LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực vốn quý nhất của bất cứ xã hội hay tổ chức nào. Chỉ khi nào
nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức
ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong
đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và sự chi phối bởi các nhân tố và
mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vai
trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan
trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện
để có thể đáp ứng nhu cầu đặt ra. Các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học
công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho đội ngũ lai động lớn mạnh cả về số
lượng và chất lượng. Để làm được điều này các doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng
thời nhiều công việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp
nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời
cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới làm việc và cống
hiến. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển là công tác thu nhận người lao động vào làm
việc tại công ty đồng thời đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể
vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường xuyên và
chuẩn bị để thực hiện tốt những công việc trong tương lai.
Công ty cổ phần Bê tông khí Viglacera là Công ty đầu tiên đưa vào sản xuất sản
phẩm gạch bê tông khí chưng áp. Là một sản phẩm mới lần đầu tiên xuất hiện trên thị
trường nên công nghệ sản xuất còn mới mẻ với nhiều người, chính vì vậy đội ngũ lao động
của Công ty vẫn có những sự xáo trộn và trình độ kiến thức của người lao động vẫn chưa thể
đáp ứng hết được nhu cầu đặt ra của Công ty. Trong điều kiện hiện nay, kinh tế suy thoái
chưa phục hồi, Công ty nằm trong khu vực có nhiều Công ty có vốn đầu tư nước ngoài nên
sự cạnh tranh về lực lượng lao động là rất lớn. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình sản xuất
được ổn định do đó Công ty luôn đặt ra những đòi hỏi với công tác Tuyển dụng, Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của Công ty làm sao có thể tuyển dụng đội ngũ nhân viên đáp ứng
được nhu cầu công việc và đào tạo nguồn lao động thực sự phù hợp với những mục tiêu mà
Tôi xin chân thành cám ơn./.
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG KHÍ VIGLACERA
VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
1.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần bê tông khí Viglacera
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần bê tông khí
Viglacera
- Tên Công ty : Công ty cổ phần bê tông khí Viglacera
- Tên giao dịch :
- Trụ sở chính : Khu công nghiệp Yên Phong – Yên Phong – Bắc Ninh.
- Thành lập :
- Ngành, ngề kinh doanh:
- Vống đăng ký khi thành lập công ty :
+ Vốn điều lệ:
+ Cơ sở vật chất : Tổng vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh là …. Trong
đó :
• Giá trị tài sản cố định đã đầu tư để sản xuất kinh doanh hiện đang hoạt động:
• Vốn lưu động:
Trước xu thế hội nhập của nền kinh tế thế giới, nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp cùng
với dịch vụ hoàn hảo là một đòi hỏi chính đáng của người tiêu dùng. Trong lĩnh vực xây
dựng, nhu cầu về một loại vật liệu xây với tính năng cao cấp, thân thiện với môi trường đang
ngày một lớn. Sản xuất vật liệu xây dựng không nung thay thế vật liệu truyền thống đang
được Nhà nước và Chính phủ đặc biệt quan tâm và đã cụ thể hóa bằng Quyết định 567/QĐ-
TTg ngày 28/04/2010 về phê duyệt chương trình phát triển vật liệu xây dựng không nung:
Từ năm 2011, các công trình nhà cao tầng (từ 9 tầng trở lên) sử dụng tối thiểu 30% vật liệu
xây không nung loại nhẹ trong tổng số vật liệu xây dựng.
Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) được biết đến là một Tổng Công ty
đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng như kính xây dựng, sứ vệ sinh, gạch ốp lát,
gạch đất sét nung tiếp tục thể hiện vai trò đi đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng không nung.
Công ty Cổ phần bê tông khí Viglacera, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viglacera đã
kinh doanh
PGĐ phụ trách sản
xuất
Phân
xưởng
Tạo
hình
Phòng kỹ thuật sản
xuất
Phân xưởng
Nguyên liệu
– Phụ trợ
Phân xưởng
Chưng áp –
Phân loại
sản phẩm
Phòng
Kinh
Doanh
Phòng
kinh tế
Phòng Tổ
chức –
Hành
chính
Giám đốc quản lý và sử dụng tiết kiệm hợp lý vật tư, thiết bị, tiền vốn trong sản xuất
kinh doanh. Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh theo tháng, quý, năm cho Công ty.
Phụ trách mua bán vật tư cung cấp đầu vào phục vụ sản xuất.
- Phòng Kinh doanh: gồm 01 trưởng phòng phụ trách chung, 01 phó phòng phụ trách
tiêu thụ sản phẩm trực tiếp vào các công trình, 01 phó phòng phụ trách mở rộng và
Các chỉ tiêu
Năm
2010 2011 2012
Sản lượng sản xuất
32884 39638 46248
1. Doanh thu bán hàng 39,460,685,080 51,528,863,755 60,122,108,715
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 965,612,150 453,346,735 568,296,210
3. Doanh thu thuần về bán hàng 38,345,207,930 51,075,527,020 59,553,812,505
4. Giá vốn hàng hóa 22,517,198,805 22,870,374,100 41,477,358,765
5. Lợi nhuận gộp 15,977,874,125 28,205,152,920 18,076,453,740
6. Doanh thu hoạt động tài chính 3,395 4,757 -
7. Chi phí tài chính 199,668,345 41,717,025 1,116,849,665
8. Chi phí bán hàng - - -
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,587,678,700 27,798,237,595 12,955,554,140
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 193,922,500 369,954,975 4,004,049,935
11. Thu nhập khác 500,000,000 414,043,425 -
12. Chi phí khác - - 2,717,133,130
13. Lợi nhuận khác 500,000,000 414,043,425 (2,717,133,130)
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 693,922,500 780,358,400 1,286,916,805
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 194,298,300 218,500,350 411,813,380
16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 499,624,200 561,858,045 875,103,425
Qua số liệu trên bảng ta thấy Công ty cổ phần Bê tông khí Viglacera là Công ty đang làm
ăn có hiệu quả, doanh thu hàng năm có tăng lên so với năm trước, cùng đó là lợi nhuận tăng lên.
Hiện nay, theo chủ trương của Chính phủ thì sản phẩm gạch Bê tông khí ngày càng có chỗ đứng
trên thị trường, chính vì vậy nhu cầu thị trường tăng cao đòi hỏi Công ty luôn nâng cao hiệu quả
bằng việc đầu tư mới trang thiết bị và nỗ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà năng suất lao
động của Công ty hàng năm đều tăng. Doanh thu, lợi nhuận và thu nhập người lao động đều tăng
hàng năm, qua số liệu có thể thấy rằng cùng với việc doanh thu tăng lên hàng năm là lợi nhuận,
thu nhập người lao động tăng lên tương ứng. Thu nhập người lao động tăng làm khuyến khích
người lao động thực hiện tốt hơn, thêm gắn bó và cố gắng vì Công ty. Đồng thời thu nhập tăng
động và phòng chống cháy nổ của Công ty, có trách nhiệm chỉ đạo và đôn đốc thực
hiện công tác an toàn trong Công ty. Tổ chức xây dựng định mức và theo dõi, duyệt
cấp phát theo định mức về BHLĐ .
Được ký hệ số tiền lương của CBNV khối Sản xuất trên cơ sở kết quả làm việc của từng
người trong tháng. Được ký duyệt bảng lương hàng tháng của CNCNV khối Sản xuất.
1.2.1.3. Đồng chí Nguyễn Đức Hưng - Phó giám đốc phụ trách Kinh doanh :
Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh có nhiệm vụ giúp Giám đốc chỉ đạo, giám
sát, triển khai toàn bộ công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Bao
gồm : Trợ giúp Giám đốc lập kế hoạch và triển khai các chiến lược kinh doanh, tiêu thụ
sản phẩm thông qua phòng Kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ của Công ty .
Có nhiệm vụ nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc các kế hoạch, chương trình đào tạo
và phát triển nhân lực, sắp sếp, bố trí nhân lực của bộ phận Kinh doanh của Công ty,
chịu trách nhiệm đôn đốc việc triển khai và duy trì hoạt động của phòng kinh doanh
theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000.
1.2.2. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực
Do tình hình thực tế của Công ty hiện nay công tác nhân sự đang do phòng Tổ
chức – Hành chính quản lý, điều hành các vấn đề có liên quan. Không phân rõ bộ phận
chuyên về công tác nhân sự, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ làm công tác tổng hợp về
các vấn đề liên quan đến cả nhân sự và công tác hành chính của công ty.
1.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức – Hành chính.
a, Chức năng tổ chức :
- Xây dựng kế hoạch về công tác tổ chức lao động, tiến hành các thủ tục về tuyển dụng
, thôi việc và ký kết hợp đồng lao động đúng với các quy định của Công ty và Nhà
nước đáp ứng nhu cầu về nhân lực phục vụ hoạt động SXKD
- Xây dựng kế hoạch đào tạo , quản lý và tổ chức triển khai công tác đào tạo nâng cao
trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và các mặt công tác khác … cho CBCNV
trong Công ty .
- Quản lý và phối hợp duy trì các hoạt động về quản lý lao động , tiền lương, xây dựng định
mức lao động và đơn giá tiền lương , tổ chức thực hiện việc nâng bậc lương hàng năm cho
CBCNV .
Tên bộ phận
Số lượng
( người )
Giới tính
Trình độ chuyên
môn
Độ tuổi
Nam Nữ
Ban Giám đốc 03 03
Đại học
35-55
Phòng kinh tế 06 03 03
ĐH, CĐ, Trung
cấp, PTTH
25-40
Phòng kinh doanh 17 14 03
ĐH, CĐ, Trung cấp
25-55
Phòng Tổ chức – Hành hính 04 03 01
ĐH, CĐ
25-40
Phòng Kỹ thuật - KCS 04 03 01
ĐH,CĐ
25-40
Phân xưởng Nguyên liệu 14 14
ĐH, CĐ, Trung
cấp, PTTH
20-50
Phân xưởng Tạo hình 42 39 03
ĐH, CĐ, Trung
- Có quyền quan hệ với các Bộ phận trong Công ty để giải quyết công việc phục vụ
cho sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Có quyền kiểm tra các Bộ phận trong Công ty về công tác quản lý và sử dụng lao
động, phân phối tiền lương, tiền thưởng theo quy định của Công ty, xây dựng định mức
lao động và đơn giá tiền lương phát sinh theo công việc cho người lao động.
- Được Giám đốc uỷ quyền ký một số giấy tờ Tổ chức - Hành chính hàng ngày như : Ký giấy
xác nhận lý lịch, giấy giới thiệu cho CBCN đi khám bệnh, đi học tự túc nâng cao trình độ, đăng
ký kết hôn, thi lấy bằng lái xe, ký các văn bản trong phòng soạn thảo.
- Được quyền tham gia đóng góp ý kiến thuộc phạm vi trách nhiệm về quản lý tài sản
và bảo vệ an ninh trật tự trong nội bộ Công ty
- Được phép điều động xe con phục vụ công việc Công ty.
- Có quyền giải quyết cho CNV nghỉ việc theo chế độ chính sách qui định của Nhà
nước và của Công ty.
- Có quyền đề nghị khen thưởng, kỷ luật nâng lương…đối với nhân viên trong phòng.
- Có quyền đình chỉ công tác một ngày đối với cán bộ, nhân viên trong phòng khi phát hiện vi phạm.
- Có quyền từ chối cán bộ, nhân viên trong phòng không hoàn thành nhiệm vụ.
1.2.3.2. Nhân viên Lao động - Tiền lương :
- Xây dựng đơn giá tiền lương trên cơ sở định mức lao động, lập kế hoạch phân
bổ đơn giá tiền lương cho các phân xưởng, công đoạn và xác định quỹ tiền lương của
Công ty theo quy định của Nhà nước.
- Xây dựng quy chế tiền lương, tiền thưởng trong Công ty, lập báo cáo về thực
hiện công tác lao động và tiền lương theo quy định.
- Theo dõi quản lý lao động (Thông qua các hoạt động chấm công của các bộ
phận), công tác Bảo hiểm xã hội, tăng giảm lao động và nộp tiền bảo hiểm xã hội, làm
thủ tục về cấp sổ bảo hiểm, quản lý sổ Bảo hiểm xã hội, tham gia làm thủ tục để giải
quyết chế độ chính sách cho người lao động.
- Làm tổng hợp và theo dõi việc thanh toán tiền lương cho CBCNV trong Công
ty. Xem xét và giải quyết cấp giấy cho CBCNV đi nghỉ phép hàng năm, nghỉ khám
bệnh, nghỉ ốm. Theo dõi tặng quà sinh nhật cho CBCNV.
- Quản lý hồ sơ lý lịch CBCNV trong Công ty.
- Thực hiện công tác lễ tân, hướng dẫn đưa đón khách đến làm việc và giao dịch
với Lãnh đạo hoặc các Phòng ban khác.
-Quản lý các con dấu của Công ty, kiểm tra thể thức và đóng dấu các văn bản
trước khi gửi ra ngoài Công ty, báo cáo Trưởng phòng hoặc Giám đốc Công ty về các
văn bản sai thể thức.
1.3. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG KHÍ VIGLACERA.
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG KHÍ VIGLACERA.
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự.
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm
hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimok “ Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng : “ Quản trị nhân sự là một nghệ thuật lựa
chọn nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Khái niệm về quản trị nhân sự:
2.1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng và nội dung của tuyển mộ nhân lực.
2.1.1.2.1. Khái niệm về tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội là lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình.
hoạt động thường xuyên, đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập từ thực tế trong bản
mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần
loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc
mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khỏe ( thể lực và trí lực )
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết
hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá
công việc phải chính xác, khách quan, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá
trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức
lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào
phương pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ
họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức
độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo công việc chủ
- Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động.
- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc.
- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể lao động.
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biều hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã
xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định
được các nguồn tuyển mộ, thời gian, phương pháp tuyển mộ.
* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người bên ngoài tổ chức và đi kèm với
nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp. Chúng ta sẽ xem xét các nguồn sau đây.
a. Nguồn tuyển mộ bên trong: Bao gồm những người làm việc bên trong công ty,
tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển
họ sang vị trí cần thiết khác.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề
bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi
người đối với tổ chức.
Nguồn này có các ưu, nhược điểm sau:
+, Ưu điểm :
- Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng
trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, môi trường nơi làm việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên
tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động.
+, Nhược điểm :
đang có nhu cầu tìm việc làm, những người đang làm việc tại các đơn vị khác
Nguồn này có ưu, nhược điểm sau :
+, Ưu điểm :
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống có quy củ.
- Những người này thường có cách nhìn mới, sáng suốt hơn đối với tổ chức.
- Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ chức.
+, Nhược điểm :
- Tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen
với công việc, với môi trường làm việc và các nội quy, quy định của tổ chức.
- Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ hay gây tâm lý thất
vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ
mất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp, không
hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nếu tổ chức lại tuyển những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải
chúý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện, như vậy
sẽ ảnh hưởng không tốt đến tổ chức.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xẩy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó
chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc mà tổ chức đang cần.
Phương pháp tuyển mộ nguồn từ bên ngoài: chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây :
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như : Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,
tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như
chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành
chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chúý nội dung quảng cáo để người xin
việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch
thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng.
* Tìm kiếm người xin việc
Khi tổ chức đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. ở nước ta
hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc
vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức đã dự định để thu hút.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động
có trình độ cao trong những thị trường đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trong các điều
kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được
những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài có phẩm
chất đạo đức tốt vàđảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức.
Để có được ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên tuyền trải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai của tổ chức. Tuy vậy
khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì
các ứng viên sẽ không nộp đơn còn nếu quá tâng bốc về tổ chức của mình quá thì sẽ
gây ra những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng,
thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý.
Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng : Khi người lao động được cung cấp các
thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và
tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.Còn khi các tổ
chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú
sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác
tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.
- Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả
của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Tất cả các cơ hội xin việc có được đảm bảo tính công bằng hay không?
- Các thông tin mà tổ chức thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.
- Chi phí cho quá trình tuyển mộ hết bao nhiêu?
* Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
a, Làm thêm giờ.
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải
hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho
phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần
tăng năng suất lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thương
thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chúý các điều sau :
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản quy định trong bộ luật lao
động của nhà nước.
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức thực hiện không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao
động, dẫn đến tình trạng làm tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao
động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chúý tới các điều trên nếu không sẽ không
có hiệu quả mà có thể còn gây ra thiệt hại cho tổ chức.
b, Hợp đồng thầu lại.
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
động theo chế độ pháp luật hiện hành.
2.1.1.3. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
2.1.1.3.1. Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp
ứng được các yêu cầu dưới đây :
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
2.1.1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
2.1.1.3.3. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn
không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển
chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc
tại công ty thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
Đơn xin việc là một trong những nôi dung quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn.
Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theo mẫu, người xin
việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà các nhà sử
dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý
có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin
việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động
trong quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm
về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc
là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin
việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng đắn các yêu cầu đề ra.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những
hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc
gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty mặt khác đơn xin
việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong
phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được
kỹ lưỡng những vấn đề mà họđã làm trong quá khứ. Trong đơn người xin việc chỉ luôn
nói tốt về mình, chỉ nói cái họ lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta
thấy hiện trạng theo kiểu mô tả nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại
sao”…thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ
của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn
Bước 3 : Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc bịêt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân
sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự
mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người
như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các
trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công
chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động
của tay, sự khéo léo của tay.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loại các
trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
Copyright: Tài liệu đại học ©