TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\

TIỂU LUẬN
Đề tài: Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo
hướng đổi mới
một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo
hướng đổi mới
CHƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1. Khái niệm về tổ chức
1.1 Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu
sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có
một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính
của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngời.
Thái dơng hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với
nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của
nó trong thái dơng hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và
thích nghi với môi trờng để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại
các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của
mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi
nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc. Loại tổ chức này
không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con đờng sản xuất ra sản
phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thờng cung cấp một số
loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận.
Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến
tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này đợc thành
lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ chức loại này
bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này đợc thành lập
nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho
sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho
mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có
hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ
ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận
buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy
nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục
tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành
mục tiêu trớc mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phơng
…
Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để đạt đợc mục

yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnh đạo tổ chức.
2.2 Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng đợc đặt vào
hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức. Khi thiết kế một tổ chức
bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó
vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh
của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều
khiển đợc hay không điều khiển đợc.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ
nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một
tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa
các yếu tố hay các chức năng của đối tợng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ
phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể
của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ
nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng
về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã
tạo ra khả năng cho con ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối
tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào - ra của
hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ
chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tơng tác của môi trờng,
chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ
yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ
thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều
khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ
thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.
Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các
tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờng bắt đầu từ tổ
chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của một tổ chức. Khi tính
điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ

bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ chức ngừng hoạt
động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức
cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không
chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức
đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của
tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy
luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình
của tổ chức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức. Tuy vận
động không ngừng nhng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần
năng lợng để hoạt động. Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý,
sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các
quyết định là nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy
tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định.
Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải
xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không
ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần có
điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ
chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều
chỉnh.
2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờng riêng
của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra
những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm đạt mục tiêu một cách
có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống.
Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự
điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính
sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh.
Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh.
Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lu ý
là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi

quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính
trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Đất
nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công
sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ
thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh…
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc
chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới
những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều
công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những
phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ
thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc nh thế nào. Cơ cấu
của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy
chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc,
quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn đề của
tổ chức.
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các
khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp
quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao,
luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.
2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền
hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vợt
quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao và trách
nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền
hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn
trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc
mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công
việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền
lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu
quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng.
3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trực tiếp của
mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên
không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện bởi cấp dới của mình trớc
tổ chức.
3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị
mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc các kết quả cuối
cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó
khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ
cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể
sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn
của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao phó quyền hạn

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý
ă Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
ă Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản
xuất.
4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
ă Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
ă Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
ă Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay
nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
ă Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh
đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
ă Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …
5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
5.1 Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá
nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ
chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn
nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và
chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:
5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ
của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc.
Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết
lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trng cho các
nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế
hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là ngời đa ra quyết
định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức
và làm các công việc khác tơng tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ
chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác
nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng
ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra
một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản
xuất;
…
5.2 Tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên
có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình
này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việc không đợc tiêu chuẩn hóa
thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên. Đồng thời,
cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên
của tổ chức.
5.3 Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động
do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định,
quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc
lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của
toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả
giữa các thành viên của tổ chức.
Phối hợp nhằm mục đích sau:
F Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc
nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý,
thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
F Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
F Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi
bộ phận riêng lẻ.
F Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ

Đ Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và
chiến lợc.
Đ Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng.
Đ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
Đ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
Đ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo
cao nhất.
Đ Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức sử
dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.
6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản
phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây
chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách
có hiệu quả trong nhiều năm.
Ưu điểm:
ã Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng.
ã Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn.
ã Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
ã Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.
ã Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm
Nhợc điểm
Đ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả.
Đ Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
Đ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn.
Đ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.
6.4 Mô hình tổ chức theo đia d
Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các tổ

Nhợc điêm:
Đ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
Đ Thiếu sự chuyên môn hoá
Đ Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.
Đ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô
hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc điểm sẽ đợc khắc
phục một cách đáng kể.
6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc
Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự
phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lợc mang tính độc
lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức
theo sản phẩm, địa d hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập,
đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan
tâm trớc hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn
vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợc với
các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp
cao nhất của tổ chức.
Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với hình thức
đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.
Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc
Ưu điểm:
ã Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của tổ chức
trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.
ã Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên
một cơ sở chung thống nhất.
ã Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cờng
phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhợc điểm:

Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch vụ hiểu
đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo
rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu
cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng
đợc phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.
6.9 Mô hình tổ chức ma trận
Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trờng và
chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai loại tập trung
trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thờng đợc sử dụng trong các
dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền máy tính… Khi một tổ chức
phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt
động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản
phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả
sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu
ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách
nhiệm cho lĩnh vực hoạt động.
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ
mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm,… ở đây, các
cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách
nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực
mà họ phụ trách.
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
ã Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị
trờng.
ã Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trờng trong các tổ chức
hoạt động trong môi trờng phức tạp.
ã Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và
marketing.