MỤC LỤC
Lời mở đầu
Nội dung
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ
THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI ĐÂY.
1.1. Tổng quan về đơn vị
1.2. Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị
1.3. Tổ chức công tác quản trị nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức của khối Quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1.1.Mô hình tổ chức
1.3.1.2. Chức năng của khối
1.3.1.3.Nhiệm vụ chung của khối
1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối.
1.3.2.1. Chính sách tuyển dụng
1.3.2.2. Chính sách đào tạo
1.3.2.3. Chính sách quản lý nguồn lưc
1.3.2.4. Chính sách tiền lương phúc lợi
1.3.2.5. Những thủ tục về quản lý nhân sự
II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TECHCOMBANK
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
1.1.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo
2.2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.4.2. Lập kế hoạch đào tạo
2.2.4.3. Phê duyệt kế hoạch đào tạo
2.2.4.4. Techcombank tự đào tạo hoặc liên hệ tổ chức đào tạo
2.2.4.5. Chuẩn bị tài liệu
2.2.4.6. Phê duyệt tài liệu đào tạo
2.2.4.7. Tổ chức các khoá đào tạo
a. Đào tạo định hướng nhân viên mới
b. Các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực:
2.2.4.8. Đánh giá sau đào tạo
a. Đánh giá sau đào tạo về mặt số lượng
b. Về mặt chất lượng
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Techcombank
2.3.1. Môi trường kinh doanh và thị trường lao động
2.3.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và chính sách, quan điểm của ngân hàng
2.3.3. Công nghệ
2.3.4. Kinh phí đào tạo
2.3.5. Bản thân người lao động
2.3.6. Đội ngũ giảng viên và tài liệu học tập, phương pháp đào tạo
2.4. Những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế của công tác đào tạo và phát triển
tại Techcombank
3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
TECHCOMBANK
3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực
3.2. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng
Techcombank
3.3. Hoàn thiện xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo
pháp khắc phục những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển của Ngân hàng.
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ
THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI ĐÂY.
1.1.Tổng quan về đơn vị
Techcombank là một Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập và đăng kí hoạt
động tại nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Techcombank được Ngân hàng Nhà
nước cấp giấy phép hoạt động số 004/NH-GP ngày 6 tháng 8 năm 1993 và có thời hạn 20
năm kể từ ngày cấp và được gia hạn thêm 99 năm theo Quyết định số 330/QĐ-NH5 do
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997.
Techcombank được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 với số vốn điều lệ là 20
tỷ đồng nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những
nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong
thời kì mở cửa. Trụ sở chính ban đầu được đặt tại 24 Lý Thường Kiệt. Đến năm 1995,
vốn điều lệ tăng lên 51,495 tỷ đồng và thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí
Minh. Đến năm 1996, chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng phòng giao dịch
Nguyễn Chí Thanh được thành lập tại Hà Nội, đồng thời khai trương phòng giao dịch
Thắng Lợi thuộc Techcombank Hồ Chí Minh. Và vốn điều lệ tiếp tục được tăng lên 70
tỷ đồng. Sau 2 năm, năm 1998 trụ sở chính được chuyển sang Tòa nhà Techcombank
– 15 Đào Duy Từ Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng
lưới giao dịch đã phủ khắp Bắc Trung Nam. Từ năm 1999 đến năm 2001, vốn điều lệ
tăng lên 102,345 tỷ đồng và khai trương phòng giao dịch số 3 tại Khâm Thiên Hà Nội.
Trong năm 2001, Techcombank đã ký kết với nhà cung cấp phần mềm hệ thống Ngân
hàng hàng đầu thế giới Temenos Holding NV về việc triển khai hệ thống phần mềm
Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Đến năm 2002, Khai trương chi nhánh Chương Dương và Hoàn Kiềm Hà Nội,
chi nhánh Hải Phòng, Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng, chi nhánh Tân Bình tại
Thành phố Hồ Chí Minh. Trong năm này, Techcombank trở thành Ngân hàng cổ phần
có mạng lưới giao dịch rộng rãi nhất tại thủ đô Hà Nội, bao gồm Hội sở chính và 8
hiệu. Trong năm này, Techcombank đã tăng tỉ lệ sở hữu của HSBC lên 20% và nhận
được nhiều giải thưởng như: “ Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất – năm 2008”, “
Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế xuất sắc trong năm 2007” do Ngân hàng
Wachovia trao tặng, nhận giải thưởng sao vàng đất việt năm 2008, nhận giải “Thương
hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” và vào tháng 11 nhận
giải “ Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất Châu á” do IFC trao tặng. Hơn nữa,
Techcombank còn hoàn thành việc nâng cấp phần mềm T24 R6 lên Version T24 R7 –
Version mới nhất của hệ thống này. Đến tháng 9/2008, vốn điều lệ của Techcombank đã
lên tới 2.956 tỷ đồng và trở thành một trong 3 ngân hàng có số vốn điều lệ lớn nhất tại
Việt Nam trong thời điểm này. Tháng 11/2008, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ
thương Việt Nam đã được IFC trao giải “Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất
châu Á”.
Năm 2009 là một trong những năm Techcombank bắt đầu đi vào chiến lược thay đổi
cơ cấu và mở rộng mạng lưới phát triển. Trong năm 2009 vốn điều lệ của Techcombank
đã có sự thay đổ vượt bậc, tăng lên hơn 5400 tỷ đồng. Cũng trong năm 2009, với sự tư
vấn của McKinsey & Company, Techcombank đã được nhận danh hiệu “ Doanh nghiệp
thương mại dịch vụ tiêu biểu 2008” (lĩnh vực Dịch vụ tài chính) và được công nhận là
Ngân hàng “Tài trợ thương mại tốt nhất năm 2008” do Bộ Công thương trao tặng. Năm
2010, vốn điều lệ của Techcombank đã tăng lên 6.932 tỷ đồng. Trong năm 2010, lần đầu
tiên Techcombank được nhận giải thưởng “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” do
EuroMoney – Tạp chí hàng đầu về chuyên hàng tài chính trao tặng. Tháng 8/2010,
Techcombank nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao
tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải
phóng trao tặng.
1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Hội đồng quản trị có 9 thành viên gồm Chủ tịch, 1 phó chủ tịch thứ nhất, 3 phó chủ
tịch và 4 ủy viên.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân hàng; có toàn quyền nhân danh ngân hàng
để quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những
C$45$
<:-
)'
-D
4@<5
>?%&'
)@$&E
B!F
>?%&'
!(3
45$<:
%&')@
)*)
>?--
G<:
&B*
2)&$B
%&'!(
$&E
<?<:
$4@
>?<H
:
>?
"&
IJ.$%&'
!( A<:
:);
"B
I2)&$B
%&'!(&
;<:
)*)3
45$!R
I2)&$B
4@<5<:W
);8$!"Q
!R
I2)&$B
-)
<:G-
@4@<5
$B:$
IJ.$
4<:
$4@
A
$8?
IJ.$
%&'!(
7V&":
IJ.$
$4@
@
)"N$
:$=
IJ.$
D7@
2)&$
IJ.$
D7@
M
IJ.$
'H
Z$
IJ.$
W);<:
-)
A?$
IJ.$
Z$
$AR
<:$B
:$7A
[
IJ.$
8V$
)&
Z$
I92
)&$
I92
M
IJ.$
%&'!(
7V&"
B4F$
I+,
-.$
IJ.$
%&'!(
345$
IJ.$
G-@]
-)
'-D
<:,
=
:$
IJ.$
G8
^$;-
IJ.$
:
G
I4F
-
)A
?$
%&')@
Z$
7V&"G!";
1.3. Tóm lược hoạt động của Techcombank trong năm 2010
Bên cạnh việc đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh, Techcombank tiếp tục duy
I2)&$
B
I2)&$
B
3
45$<:
W);
4
I2)&$
B4@
<5
:$
IJ.$
%&\
IJ.$
%&'!(
7V&"
B4F$
I+,
-.$
IJ.$
%&'!(
345$
1.4. Phương hướng phát triển
Với kế hoạch trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Techcombank sẽ tiếp
tục mở rộng mạng lưới để có độ phủ lớn hơn tới các đối tượng khách hàng cá nhân, kinh
doanh hộ cá thể
nhân lực đã đóng góp mạnh mẽ vào sự phát triển của Techcombank.
Techcombank đã tuyển 145 nhân viên mới trong năm 2010. Điều này đã đưa tổng
số nhân viên ở thời điểm 31 tháng 12 năm 2010 lên 5028 nhân viên, tương ứng với tốc độ
tăng 35.99% so với năm 2009. Trong đó, 92.64% tổng số nhân viên có trình độ Đại học
và trên đại học. Điều này là một dẫn chứng cho bước đi quan trọng theo hướng nâng cao
kiến thức đầu vào ở Techcombank.
Trong năm 2010, Techcombank tuyển dụng 1.454 CBNV mới, nâng tổng số
CBNV tính đến thời điểm 31/12/2010 đạt 5.028 người, tăng 35,99% so với cuối năm
2009, trong đó số lượng CBNV có bằng cấp từ hệ đại học trở lên chiếm 92,64% - điều
này cho thấy mặt bằng học vấn và trình độ tại Techcombank đã có những bước tiến đáng
kể ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào. Techcombank đang hướng tới mô hình là một ngân
hàng kinh doanh (Attacker Bank), vì vậy số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng được đặc
biệt quan tâm, trong năm 2010, tỷ trọng CBNV kinh doanh được tuyển mới là 505/1.454,
chiếm 34,73%.
Techcombank cũng đã đón chào nhiều thành viên mới - họ là các chuyên gia tư vấn
người nước ngoài, các quản lý cao cấp giữ nhiều trọng trách tại các tổ chức tài chính
ngân hàng có uy tín của nước ngoài tại Việt Nam (91/1.454 CBNV mới, chiếm tỷ lệ 7%).
Đây được coi là bước ngoặt lớn trong chiến lược “chiêu hiền đãi sĩ” của Techcombank,
điều này cho thấy Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành kỳ vọng rất nhiều vào đội ngũ quản
lý mới - vốn được coi sẽ là một luồng gió trong lành mới thổi vào guồng máy của
Techcombank.
Các công tác đào tạo tại Techcombank cũng được chú trọng phát triển, cụ thể:16,1
tỷ đồng là con số tổng chi phí đào tạo Techcombank đã chi trong năm 2010 (chiếm 2,7%
so với tổng ngân quỹ lương) cho 500 khóa học được tổ chức cho 14.452 lượt CBNV và
trung bình số giờ học trên mỗi CBNV là 48 giờ/năm.
Về số lượng lao động:
Bảng : Số lượng lao động của Techcombank
Chỉ tiêu/
Năm
2008 2009 2010
tốt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu công việc cao hơn.
Về chất lượng lao động
Bảng 6.2: Chất lượng lao động của Techcombank
Chỉ tiêu/ Năm 2008 2009 2010
Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
1. Tổng số 2900 100 4000 100 5028 100
2. Trình độ
Đại học và trên
đại học
2291 79 3240 81 4312 86
Dưới đại học 609 21 760 19 716 14
(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo)
Theo bảng số liệu ta thấy, Techcombank có một đội ngũ nhân lực có trình độ rất cao.
Đa số là có trình độ đại học và trên đại học. Còn một phần nhỏ chủ yếu là nhân viên làm
các công việc phục vụ như bảo vệ, lao công… Điều này là do các công việc trong Ngân
hàng đòi hỏi trình độ chuyên môn tương đối cao và khả năng thích ứng với môi trường
xung quanh tốt. Chính vì vậy, ngay từ khi tuyển dụng Techcombank đã chú trọng tuyển
dụng các nhân viên theo tiêu chí cao để phù hợp với công việc chủ yếu là sinh viên tốt
nghiệp đại học. Nguồn lực này có tuổi đời trẻ, có năng lực và có sự năng động cao.
Số lượng lao động có trình độ cao qua các năm liên tục tăng còn số lượng lao động
dưới đại học lại có xu hướng giảm qua các năm 2008 đến 2010. Điều này là do công nghệ
máy móc ngày càng hiện đại, Techcombank giảm các nhân viên có trình độ thấp để tăng
cường lao động cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Do đó, lượng lao động phục
$&E
B!F
J.$
)
&
45$
J.$
%&'
!(
$&E
B
!F
J.$
%&'!(
4_!A&
J.$
%&'!(
-<:
X
Y
J.$6
)'
!"#$<:
G7Y
$"N
!7Y$
J.$
trường của Techcombank để đề xuất áp dụng.
• Lập kế hoạch, đánh giá điều phối , phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra.
- Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phê duyệt.
- Xây dựng và đề xuất sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình ban điều hành
phê duyệt
- Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank và
đề xuất những sự thay đổi thích hợp.
- Đóng vai trò là người tiền phong, điều phối trong các công cuộc đổi mới tại Ngân
hang.
- Xây dựng và chỉ đạo triển khai các chương trình và hỗ trợ kỹ thuật để đảm bảo sự
truyền đạt thông tin giữa các cấp trong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất.
- Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tích cực, hướng tới các chính sách và quy
trình hợp lý
• Giải quyết, điều phối quan hệ nhân sự và quan hệ lao động
Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên để hạn chế việc tranh chấp ( kiện tụng )
nội bộ. Đưa ra đề nghị với cấp trên ( ban điều hành ) và trực tiếp đám phán với đại diện
công đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộ
hoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có.
1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối.
• Trung tâm tuyển dụng
Hỗ trợ bạn giám đốc khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng của
Techcombank và trong khuôn khổ ngân sách được phê duyệt.
Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng nội bộ trong hệ thống
Techcombank để đảm bảo các hoạt động tuyển dụng đáp ứng đúng với yêu cầu kinh
doanh.
Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ bên ngoài với các công ty cung ứng dịch vụ
tuyển dụng nhân sự để có những hợp tác hiệu quả ( nếu cần ).
Quản lý và kết nối mối quan hệ mật thiết giữa 2 chức năng tuyển dụng nhân sự và
Phát triển các chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh
trên thị trường lao động và theo định hướng chiến lược phát triển nguồn lực của ngân
hàng.
Phát triển các chính sách phúc lợi – đãi ngộ cho cán bộ nhân viên song song với
các chính sách tiền lương.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo sân chơi bình đẳng giữa người lao động và
chủ sử dụng lao động.
Thực hiện chi trả các khoản tiền lương thưởng theo quy chế ngân hàng.
Thực hiện các chế độ chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng.
Hỗ trợ các chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng.
Hỗ trợ các trung tâm khác thuộc khối trong các mối liên hệ nghiệp vụ chung.
• Trung tâm đào tạo và phát triển
Hoạch định chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực trên toàn hệ thống
Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo trên toàn hệ
thống ( bao gồm đào tạo trực tiếp và đào tạo điện tử )
Thực hiện, tổ chức các khóa học theo khách hàng đào tạo đã được phê duyệt của
trung tâm đào tạo.
II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TECHCOMBANK
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực
Để hiểu được rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Bản
chất của nó thế nào? Thì ta phải tìm hiểu chi tiết về các khái niệm nhân lực và nguồn
nhân lực trong tổ chức. Ta tìm hiểu một số quan niệm về nguồn nhân lực như sau:
Nhân lực là nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực. Trong đó, thể lực là sức
vóc, tình trạng sức khoẻ, cân nặng, chiều cao…của mỗi cơ thể con người. Nó phụ thuộc
Có rất nhiều các cách tiếp cận, các quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực :
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải được thực hiên một cách có tổ chức và có kế hoạch”.
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động”.
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được
tổ chức bới doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động
đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục
tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo
hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo
dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người
lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
trình độ, kỹ năng của người lao động có thể thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động nhằm mở ra cho họ những việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
Sự khác nhau của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là ở chỗ: Nếu đào tạo
diễn ra trong ngắm hạn nhằm nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm làm việc cho người lao
động ở vị trí công việc hiện tại, bổ sung các kỹ năng còn yếu kém, nhằm đáp ứng yêu cầu
của công việc và giúp cho người lao động đạt được hiệu quả cao hơn thì phát triển nguồn
của sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hoá và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản
phẩm sẽ được mở rộng và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận. Hơn nữa thông
qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người lao
động sẽ tăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm
việc của người lao động. Ngoài ra nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được
chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao. Điều đó sẽ giúp tổ chức nâng cao được tính ổn định và tính năng động
trong các hoạt động của mình, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật và quản lý vào trong hoạt động của tổ chức. Và cuối cùng, một vai trò
không thể phủ nhận của đào tạo đối với tổ chức là nhờ có đào tạo, tổ chức có thể tạo ra
một đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên
giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Đối với người lao động, đào tạo và phát triển cũng có vai trò quan trọng. Nhờ có đào
tạo, như trên đã đề cập, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó, người
lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uy tín hơn trong con mắt của đồng
nghiệp. Cũng nhờ có đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ
tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có
tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đáp
ứng tốt hơn. Ngoài ra, cũng nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của
người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc. Nói
cách khác, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho
người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động
với mức giá công lao động cao.
1.2. Một số nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp
1.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được cụ
thể bằng mô hình sau:
7!"N$
7";
5S&
0$
!8G&V
G
aFb<:7:8$<S
Phân tích công việc là việc xem xét nhu cầu về kiến thức, kỹ năng mà người lao động
cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể. Tổ chức phân tích kết quả thực hiện công
việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Từ đó
tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao
động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để
tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng của người lao động để tìm
nhu cầu đào tạo.
Phân tích lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả năng nghề nghiệp hay
những mong muốn của người lao động để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Với cách xác định nhu cầu đào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính xác, phù hợp
thực tế và tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo.
Trên thực tế có hai loại lao động là công nhân kỹ thuật và lao động quản lý. Các
doanh nghiệp tuỳ theo đặc điểm riêng của mình mà có cách xác định nhu cầu đào tạo
khác nhau. Như:
Với công nhân kỹ thuật:
- Dùng phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của lao công nhân
viên kỹ thuật tương ứng.
Công thức: KTi = Ti / Qi x Hi (1)
Trong đó: KTi : nhu cầu công nhân viên thuộc nghề(chuyên môn) i
Ti : Tổng hao phí thời gian lao đông kỹ thuật thuộc nghề(chuyên môn) i cần
thiết để sản xuất.
Qi: Quỹ thời gian lao động của lao động chuyên môn i
Copyright: Tài liệu đại học ©