i

MỤC LỤC
MỤC LỤC i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC CÁC HÌNH vi
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 4
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH 5
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh. 5
1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter. 5
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG. 9
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng 9
1.2.2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng. 12
1.2.3. Cấu trúc của SCM 15
1.2.4. Thành phần của chuỗi cung ứng 16
1.2.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 19
1.2.6. Quản trị chuỗi cung ứng(Supply Chain Management - SCM) 19
1.2.7. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền
kinh tế. 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM NƯỚC
YẾN SANEST TẠI NHÀ MÁY NƯỚC GIẢI KHÁT CAO CẤP YẾN SÀO 22
2.1. Tổng quan về Nhà Máy Nước Giải Khát Cao Cấp Yến Sào. 23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà Máy Nước Giải Khát
Cao Cấp Yến Sào 23
2.1.2 Một số giải thưởng mà nhà máy đạt được 28
2.1.3 Các sản phẩm của nhà máy 28
2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy. 31
2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của nhà máy 32
2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức quản lý 32
ii

iii

2.5.2.3 Nhà máy sản xuất 72
2.5.2.4 Trung tâm phân phối 87
2.5.2.5 Nhà bán lẻ, bán buôn 91
2.5.2.6 Người tiêu dùng 91
2.5.2.7 Vận chuyển 94
2.6. Thị phần thị trường trong nước và nước ngoài của sản phẩm nước
yến Sanest. 94
2.7. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nước yến Sanest tại nhà máy. 97
2.8. Những nhân tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng sản phẩm nước yến
Sanest tại nhà máy NGKCC Yến Sào. 99
2.9. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung
ứng sản phẩm nước yến Sanest tại nhà máy yến sào. 102
2.9.1. Các điểm mạnh (Strong) 102
2.9.2. Các điểm yếu (Weak) 103
2.9.3. Các cơ hội (Opportunity) 103
2.9.4. Các nguy cơ (Risk) 103
3. Đánh giá hoạt động chuỗi cung ứng sản phẩm nước yến Sanest. 104
3.1 Hoạt động quản lý sản xuất và phân phối sản phẩm nước yến Sanest. 104
3.2. Những yếu tố thành công trong chuỗi cung ứng sản phẩm nước yến
Sanest 106
3.3 Những yếu tố còn hạn chế trong chuỗi 110
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM
NƯỚC YẾN SANEST TẠI NHÀ MÁY NGKCC YẾN SÀO 112
1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY NƯỚC GIẢI KHÁT
CAO CẤP YẾN SÀO TRONG THỜI GIAN TỚI. 113
2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM NƯỚC
YẾN SANEST TẠI NHÀ MÁY NƯỚC GIẢI KHÁT CAO CẤP YẾN SÀO 114
Giải pháp 1: Đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đỗ chuỗi
vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
* HÌNH
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter 6
Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình 9
Hình 1.3: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt. 11
Hình 1.4: Chuỗi giá trị 13
Hình 1.5: Chuỗi cung ứng tổng quát 15
Hình 1.6: Sơ đồ thành phần chuỗi cung ứng 16
Hình 2.1: Các dòng sản phẩm của nhà máy 30
Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi cung ứng sản phẩm nước yến Sanest 67
Hình 2.3: Đồ thị về thị phần trong nước của nhà máy 95
Hình 2.4: Đồ thị về thị phần nước ngoài của nhà máy 96
Hình 2.5: Đồ thị doanh thu theo cơ cấu sản phẩm 98

* SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của nhà máy 32
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của nhà máy 35
Sơ đồ 2.3: Quy trình sản xuất nước yến của Nhà Máy 37
Sơ đồ 2.4: Quá trình kiểm soát nguyên vật liêu 78
Sơ đồ 2.5: Quy trình sản xuất Nước yến của Nhà máy 80
Sơ đồ 2.6: Kiểm soát trong quá trình sản xuất 81
Sơ đồ 2.7: Sơ đồ bố trí kho thành phẩm hiện tại 84


khẩu” lãnh đạo doanh nghiệp Yến Sào Khánh Hoà đã lựa chọn con đường xây dựng
thương hiệu vững mạnh đi đôi với nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thoả mãn
khách hàng ở mức tốt nhất. Bất kỳ thông tin phản hồi nào từ phía người tiêu dùng
đều được thu thập, xử lý kịp thời giúp công ty nắm bắt được diễn biến thị trường,
phát hiện xu thế và có những định hướng, kế hoạch cung ứng sản phẩm mới với
2

chất lượng chính hiệu và vượt trội. Để thực hiện được chiến lược đó, công ty cũng
như tập thể nhà máy NGKCC Yến Sào đã và đang xây dựng chuỗi cung ứng sản
phẩm nước yến Sanest như thế nào, để có thể cung ứng sản phẩm đến người tiêu
dùng đúng lúc và kịp thời. Bên cạnh đó, ngày nay việc quản lý thành công các đối
tác trong chuỗi cung ứng còn nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp so
với các đối thủ trong ngành. Vậy Doanh nghiệp cần nắm được vấn đề về chuỗi cung
ứng và quản trị chuỗi cung ứng cũng như có chiến lược chuỗi cung ứng hợp lý.
Việc nghiên cứu chuỗi cung ứng có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp cho việc tổ
chức sản xuất và bố trí sản xuất hợp lý để vừa tiện cho việc thu mua nguyên liệu và
vừa thuận tiện cho việc sản xuất, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị tốt
chuỗi cung ứng không những đem lại nguồn lợi khổng lồ mà còn có vai trò to lớn,
liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của doanh nghiệp.
Xuất phát từ những điều trên em đã chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện chuỗi
cung ứng sản phẩm nước yến cao cấp Sanest tại Nhà Máy NGKCC Yến Sào” làm
luận văn tốt nghiệp.
Qua đề tài này, em mong rằng với những nội dung và giải pháp trong luận
văn có thể áp dụng thực tế hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm nước yến Sanest
cho Nhà Máy Yến Sào.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hóa các lý thuyết, nghiên cứu tổng quan về Nhà Máy NGKCC
Yến Sào.
- Nghiên cứu thực trạng,phân tích và đánh giá chuỗi cung ứng sản phẩm
nước yến Sanest tại Nhà máy.

4 CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
5

1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH.
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh.
Trong lý thuyết về lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter
(1990), Ông cho rằng “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứ
không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên
nhiên, nguồn lao đông, lãi suất hay giá trị tiền tệ của một quốc gia, giống như điều
mà kinh tế học cổ điển khẳng định.
Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ
thuộc chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan

luật cạnh tranh đều thể hiện qua năm lực lượng:

Hình 1.1 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Dưới đây áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân tích
các nhân tố cạnh tranh trong ngành sản xuất nước giải khát cao cấp.
Theo Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất nước nước giải khát cao cấp. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh
của đối thủ cạnh tranh đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy
7

yếu hoặc tăng năng lực cạnh tranh của công ty. Việc xem xét đối thủ cạnh tranh
hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi phải làm gì để giành được ưu thế
so với đối thủ trong mối tương quan.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất hoặc lĩnh vực hoạt động của công ty nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Ngày nay, thu nhập và đời sống dân cư trong nước cũng ngày càng cao,
tầng lớp dân cư có mức thu nhập khá và cao trong nước chiếm tỉ lệ khá lớn ở thành
thị tỉnh, thành phố. Ăn gì, uống gì để có lợi cho sức khỏe ngày càng được người tiêu
dùng quan tâm và nhận thức toàn diện. Bên cạnh đó, con người luôn phải làm việc
trong môi trường nhiều áp lực, điều này làm ảnh hưởng đến sức khỏe. Do đó nhu
cầu về các loại nước giải khát cao cấp bổ dưỡng có lợi cho sức khỏe ngày càng tăng
cao. Vì vây, đây là cơ hội lớn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập vào thị
trường. Điều này khiến sức ép cạnh tranh càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực
hiện những chiến lược đủ mạnh để nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của

Ngược lại, những nhà cung cấp này có thể gây áp lực cho doanh nghiệp khi họ
quyết định tăng giá bán hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu đầu vào.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong ngành sản xuất nước giải
khát như hiện nay, buộc các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát phải không
ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước.
Mặc dù, các chiến lược về giá, marketing, chiêu thị vẫn là lợi thế cạnh tranh chủ
yếu của các công ty đó. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện
được những lợi thế này. Do đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại
hiệu quả chắc chắn mà khó có đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây
dựng được “ chuỗi cung ứng phù hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng
trong toàn chuỗi.
9

1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG.
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng.
Ngày nay để cạnh tranh thành công trong bất kì môi trường kinh doanh nào,
các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động riêng của mình mà phải tham
gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Bởi lẻ
khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc
phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết
kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo
quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc
khách hàng cuối cùng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kì sống
sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kì vọng của khách hàng ngày càng cao
hơn đã thúc ép các doanh nghiệp đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó.
Vậy chuỗi cung ứng là gì? Ta có thể thấy rõ hơn qua hình 2 như sau:

Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình
Trong sơ đồ trên, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng
như: nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian,

chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách
hàng cuối cùng.
11

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà cung cấp và nhà sản xuất mà còn
công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó.
Ví dụ về một chuỗi cung ứng, khi một khách hàng đi vào siêu thị Amart để
mua bột giặt, chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai
đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là siêu thị Amart mà khách hàng ghé đến.
Amart lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu của khách hàng cho những sản phẩm
Amart tự quản lý hoặc được được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối
nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà sản xuất P&G nhận
nguyên vật liệu từ các nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp
này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ nguyên liệu đóng gói bao bì
đến từ công ty bao bì Đông Á, trong khi chính công ty này lại nhận nguyên vật liệu
để sản xuất bao bì từ các công ty khác. Chuỗi cung ứng này được minh họa như
hình 1.3 : Hình 1.3: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt.
Chuỗi cung ứng là năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định, sản

đến nhà kho hoặc nhà phân phối và họ sẽ chuyển hàng đến siêu thị. Đổi lại siêu thị
sẻ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng
cung cấp thông tin về giá cả cũng như lịch trình giao hàng
cho Amart. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn
chuỗi cung ứng.
Qua ví dụ này, ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung
ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kì chuỗi cung ứng nào là để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt
động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi
khách hàng thanh toán hóa đơn của họ.
Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến
khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng
thông tin, sản phẩm và tài chính dọc theo cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế
nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp sau đó cung ứng đến nhà
phân phối. Vì vậy đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
1.2.2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng.
Micheal Porter – người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập
niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt
động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một
cách thích hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi
về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.

13 Hình 1.4: Chuỗi giá trị
Như được minh họa ở hình 1.4 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các
thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị”
cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc

bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng
• Quản trị công nghệ: Công nghệ có ý nghĩa rất quan trọng trong bối cảnh này,
vì theo quan điểm của Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ
có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ sử dụng trong các
tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm.
• Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc
chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn nhân
viên trong tổ chức. Có hiệu lực cho cả hoạt động chính và hoạt động bỗ trợ.
• Cơ sở hạ tầng.
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như một đường ống hoặc dây dẫn điện
nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ,
thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công
ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng
15

lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Chúng ta có thể
xem chi tiết hơn ở hình 1.5. Hình 1.5: Chuỗi cung ứng tổng quát
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng là tập hợp con của chuỗi
giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến chuỗi
cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt
động dưới hình thức của hoạt động chính và hoạt động bỗ trợ.
1.2.3. Cấu trúc của SCM:
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung
cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
• Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào
cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp
được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi

17

b. Vận chuyển:
Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như
sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả
năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn
phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản:
• Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa
điểm giao nhận.
• Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao
nhận.
• Đường bộ: nhanh, thuận tiện.
• Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.
• Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển
(chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).
• Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng
hóa là chất lỏng, chất khí ).
Hàng tồn kho sẽ được vận chuyển như thế nào từ một điểm trong chuỗi cung
ứng tới một điểm trong chuỗi cung ứng khác? Tiền cước phí vận chuyển bằng máy
bay và vận chuyển bằng các xe tải thường là rất nhanh với độ tin cậy cao nhưng chi
phí lại rất đắt. Vận chuyện bằng đường biển hoặc đường sắt thường có chi phí rẻ
hơn nhiều nhưng lại mất nhiều thời gian quá cảnh và độ tin cậy lại không cao. Tình
trạng không chắc chắn này phải được đề phòng bằng việc phải có các mức dự trữ
tồn kho cao. Như vậy là doanh nghiệp phải xác định chế độ vận chuyển nào cho hợp lý?
c. Tồn kho:
Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố
tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nếu tồn kho ít tức là sản
phẩm của công ty được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó chứng
tỏ hiệu quả sản xuất của công ty ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
Nhưng những thành phần kho nào nên lưu trong kho ở mỗi giai đoạn trong


1.2.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng.
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi, những tác
động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu
cầu của khách hàng. Như vậy mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách
hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống, tổng chi phí của toàn hệ
thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong
sản xuất và thành phẩm cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của
mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị ra cho toàn hệ thống. Lợi nhuận của chuỗi
cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi
cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn. Thành
công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ
không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không
chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm
tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào chuỗi cung ứng.
Những lợi ích chính của việc theo đuỗi chuỗi cung ứng có thể tóm lược như
sau: một chuỗi cung ứng giúp công ty và các đối tác trong chuỗi cung ứng tạo ra
những khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh. Lợi ích này được phân chia trên hai
lĩnh vực cụ thể: hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh tranh.
- Hiệu quả tài chính: chuỗi cung ứng giúp các đối tác trong đó tăng lợi nhuận
và thu hút bên liên quan bằng cách tập trung trực tiếp vào nguồn lực thực sự của
doanh thu và lợi nhuận - chính là khách hàng.
- Lợi thế cạnh tranh: Ngoài lợi ích về hiệu quả tài chính, việc xây dựng quan
hệ mật thiết với khách hàng có thể cải thiện rõ ràng vị thế cạnh tranh. Các công ty
ngày nay đang dần cảm thấy bị thu hẹp bởi các công ty lớn như Wal-Mart và hoạt
động sản xuất, phân phối dựa trên chi phí thấp và lợi thế nhờ quy mô.
1.2.6. Quản trị chuỗi cung ứng(Supply Chain Management - SCM)
1.2.6.1 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng: