NGUYỄN MINH THƯƠNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CHUYỂN PHÁT
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
NHA TRANG - NĂM 2012
B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC NHA TRANG 1
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân và chưa từng được
công bố. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Các kết
quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Nếu
có sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Người thực hiện

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
1
DANH MỤC HÌNH
5
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
7
PHẦN MỞ ĐẦU
8
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
12
1.1. LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
12
1.1.1. Cạnh tranh là gì?
12
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh.
13
1.2. CƠ SỞ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
14
1.2.1. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
14
1.2.2. Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?.
16
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh?
17
1.3. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH

29
1.4.1. Phương pháp đánh giá lợi thế cạnh tranh (Phương pháp chuyên gia)
29
1.4.2. Các mô hình đánh giá
29
1.4.2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
29
1.4.2.2. Ma trận SWOT.
34
1.4.3. Phương pháp định lượng.
36
1.4.3.1. Chất lượng dịch vụ
36
1.4.3.2. Đo lường chất lượng dịch vụ
38
CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG
42
2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN HẬU GIANG
42
3

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
42
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
43
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm kinh doanh dịch vụ Bưu chính
chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
44
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP DỰA TRÊN MÔ

53
2.3.1. Nguồn lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.1. Qui mô mạng lưới cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát.
53
2.3.1.2. Các mối quan hệ của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.3. Thương hiệu của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
53
2.3.1.4. Công nghệ áp dụng trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.
54
2.3.1.5. Nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
54
2.3.1.6. Nguồn lực tài chính của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
55
2.3.2. Tiềm lực của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.3.3. Năng lực cốt lõi của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.3.4. Năng lực khác biệt của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
58
2.4. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU
GIANG.
59
2.4.1. Phân tích hoạt động đầu vào của Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
59
2.4.2. Phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát.
59
2.4.3. Phân tích hoạt động Marketing và bán hàng.
60

3.1.3.2. Đánh giá chung về mức độ hài lòng
74
3.1.3.3. Phân tích các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng
75
3.2. XÁC ĐỊNH NHỮNG LỢI THẾ CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU
GIANG
81
3.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH BỀN VỮNG CỦA LỢI THẾ.
82
CHƯƠNG 4 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG
84
4.1. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP.
85
4.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG.
86
4.2.1. Nâng cao chất lượng mạng lưới phục vụ hiện có
86
4.2.2. Tăng cường đầu tư cho cơ sở hạ tầng, phương tiện phục vụ kinh
doanh
86
4.2.3. Nâng cao uy tín hình ảnh công ty với khách hàng, giữ vững thị phần
87
4.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CỦNG CỐ LỢI THẾ CẠNH TRANH
CHO BƯU ĐIỆN TỈNH HẬU GIANG.
87
4.3.1. Hoàn thiện qui trình khai thác nghiệp vụ
88
4.3.2. Củng cố chất lượng dịch vụ

Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực 15

Hình 1.2. Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 16

Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter 18

Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 18

Hình 1.5. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Hình 1.6. Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 24

Hình 1.7. Chuỗi giá trị của Michael E. Porter với chín loại hoạt động 26

Hình 1.8. Qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

Hình 1.9. Ma trận SWOT 35

Hình 1.10. Mô hình của Gronroos 37

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Bưu điện tỉnh Hậu Giang 43

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu 66


Bảng 1.6. Các yếu tố đo lường các biến số cấu thành chất lượng dịch vụ bưu
chính chuyển phát 41

Bảng 2.1. Tổng hợp môi trường ngành Bưu chính chuyển phát 52

Bảng 2.2. Biến động lao động giai đoạn 2007 đến 2010 54

Bảng 2.3. Bảng tổng hợp lao động theo trình độ và phân theo lĩnh vực hoạt
động
55

Bảng 2.4. Vốn và tài sản của Công ty giai đoạn 2006-2010. 55

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 đến 2010 56

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính
doanh nghiệp năm 2006 - 2010 57

Bảng 2.7. Ma trận IFE 63

Bảng 2.8. Ma trận EFE 64

Bảng 3.1. Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các nhân tố 67

Bảng 3.2. Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và trọng số. 68

Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hậu Giang và các
đối thủ cạnh tranh 69

Bảng 3.4. Ma trận SWOT 73
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
EMS Dịch vụ chuyển phát nhanh
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới
PHBC Phát hành báo chí
BĐVHX Bưu điện văn hóa xã
CNTT Công nghệ thông tin
VPS1 Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 1
VPS2 Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 2
Datapost Dữ liệu bưu chính
SPT
Sài Gòn Postel - Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn
thông Sài Gòn
Viettel Post Công ty CP bưu chính Viettel
TNT-Vietrans Cty liên doanh chuyển phát nhanh TNT-Vietrans
Vinako Cty liên doanh TNHH giao nhận hàng hóa Vinako
Mc.Trans Cty TNHH giao nhận vận tải Quốc tế Mc.Trans
DHL Cty TNHH chuyển phát nhanh DHL - VNPT
UPS Cty TNHH chuyển phát nhanh UPS - VNPT
PT-EMS Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện
TMCP Thương mại cổ phần
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin

chính đang đứng trước những thách thức rất lớn cho việc ổn định kinh doanh và phát
triển trong tương lai.
Thị trường Bưu chính đã thay đổi theo hướng thị trường mở đối với lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ Bưu chính. Bên cạnh Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, các
doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác cũng tham gia kinh doanh dịch vụ Bưu
chính. Tại Hậu Giang, hiện nay có các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu
chính như Viettel, SPT, các tổ chức và cá nhân kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng
hóa với nhiều lợi thế như: nhanh, gọn, hiệu quả… Trong tương lai, nhiều nhà khai thác
dịch vụ Bưu chính trong nước sẽ mở rộng phạm vi hoạt động vào Hậu Giang, nên làm
cho thị trường Bưu chính càng bị chia sẻ, áp lực cạnh tranh không ngừng gia tăng.

9

Do đó, việc chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh Dịch vụ Bưu chính
chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của
tôi là một vấn đề hết sức cần thiết giúp cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang xác định được
những lợi thế cần được tạo lập, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ
Bưu chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Hậu Giang nói riêng và cho VNPost nói
chung.
MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh để
nhận diện ra các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hậu
Giang như phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, phân tích nguồn lực và
phân tích chuỗi giá trị thông qua các công cụ phân tích định tính như: ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT và khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng.
Sau khi xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh, đề tài sẽ
đề xuất những giải pháp cần được duy trì, những giải pháp cần được củng cố và những

* Sử dụng các số liệu từ nguồn niên giám thống kê, Bộ Bưu chính viễn thông,
các báo đài và internet.
Mô hình nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng lý thuyết về năng lực cạnh
tranh của Michael E.Porter, sử dụng mô hình 05 áp lực cạnh tranh, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT và khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ
Bưu chính chuyển phát làm cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh
Hậu Giang trong việc kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát so với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
Bưu chính chuyển phát cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang.
Ý NGHĨA CỦA ĐỂ TÀI
- Ý nghĩa về mặt lý luận: Xác định lợi thế để nâng cao năng lực cạnh tranh là
một phương pháp hữu hiệu để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
đồng thời xác định đúng hướng đi của mình. Thực tế hiện nay (đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát), rất ít doanh nghiệp Việt
Nam tiến hành xác định năng lực cạnh tranh của mình một cách nghiêm túc và khoa
học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để xác định lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Bưu điện tỉnh Hậu
Giang, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm cho việc xác định vị thế cũng như
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính ở Việt Nam.

11

- Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Áp dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp để xác định các lợi thế cốt lõi cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang, trong điều
kiện tái lập theo mô hình kinh doanh mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam cũng như Tổng công ty Bưu chính Việt Nam nó mang một ý nghĩa rất thiết thực
để cho Bưu điện tỉnh Hậu Giang nói riêng và VNPost nói chung xác định được những
năng lực cốt lõi cần được phát huy trong việc kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển
phát.

1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1.1 Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh[1].
Như vậy, cạnh tranh là một quá trình dài diễn ra không ngừng, các doanh nghiệp
luôn cạnh tranh với nhau nhằm mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng. Doanh
nghiệp nào mà không có được lợi thế cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng theo
qui luật kinh tế thị trường.
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm “năng
lực cạnh tranh”. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ Năng lực cạnh tranh được đề cập trong luận văn này là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ nguồn lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm
của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính,
nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so
sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh
tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này,


Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một
doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh,
tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước
của đối thủ.

2
PGS.TS. Lê Công Hoa, CN. Lê Chí Công - Tạp chí công nghiệp số tháng 11/2006.
3
Michael Porter, 1985, trang 3.
14

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có doanh nghiệp nào không phải đương đầu
với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó, nhận thức được tác động của
các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2. CƠ SỞ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.2.1. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization).
Quan điểm tổ chức IO tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi
trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư của trường đại
học Harvard. Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích
các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được.
Một mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
như thế nào, và quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí của doanh
nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter. 5 tác lực cạnh tranh xác định những qui luật cạnh tranh
trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là


Năng lực
(Conpetencies)
5. Xác định các nguồn
lực cần PB
3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế
cạnh tranh của nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh
bền vững

4. Lựa chọn CL phù hợp năng lực
của DN để khai thác cơ hội KD
Chiến lược

Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực [4]

4

Lê Thành Long, “Tài liệu Quản trị chiến lược”. Trường ĐHBK Tp. HCM, Khoa QLCN, 2003.
16

1.2.2. Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình
sau:

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC
LỢI THẾ CẠNH
TRANH
CÁC YẾU TỐ THÀNH
CÔNG THEN CHỐT
Các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh
17

• Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không?
• Nguồn lực có cần được tích hợp vào doanh nghiệp hay không?
Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên các
sản phẩm hay dịch vụ do chính nó tạo ra.
Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị cho khách hàng cho phép doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có
thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp không bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc
vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:
• Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.
• Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.
• Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự
bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những ngành có xu thế
công nghệ, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công


chi phí

2. Khác biệt

hóa

3A. Tập trung
vào chi
phí

3B. Tập trung
vào sự khác
biệt hóa
Mục
tiêu
hẹp

Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter [7]
Ở hầu hết mức độ cơ bản, các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau: Nâng cao hiệu quả các hoạt
động; Nâng cao chất lượng; Đổi mới; Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [8]
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt
nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.

7


Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong
ngành và mang chúng vào thị trường.
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.
Từ những phân tích trên cho thấy những nguyên nhân tiêu biểu nhất làm thay đổi
lợi thế cạnh tranh là: Những công nghệ mới; Thay đổi trong nhu cầu của người mua;
Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới; Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi
ích; Sự thay đổi những qui định của chính phủ.
1.2.3.2. Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì.
Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực mà nó có thể tạo
ra giá trị khách hàng và ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự
đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có
khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong
khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước
được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước.
Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.3. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH.
1.3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một doanh nghiệp cần phải trả lời
được 2 câu hỏi quyết định sau:
• Khách hàng cần gì ở mình?
• Làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

mô.
1.3.1.2. Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô
gần tương đương nhau; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu
kho cao; Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; Ngành
có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự tham gia vào ngành cao; Các rào cản
rút lui.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là
sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh
chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ
phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
- Người mua có đầy đủ thông tin.
1.3.1.5. Áp lực của người cung ứng.
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

Các nguồn lực
nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả
năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.
Danh tiếng
Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty,
văn hóa doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực [10]

10
Ths. Lê Chí Hòa, LVTN.2007.

23

1.3.2.2. Tiềm lực.
Các nguồn lực của một doanh nghiệp là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc,
chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được doanh nghiệp sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho
doanh nghiệp đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực khác nhau là
đầu vào tạo nên tiềm lực của doanh nghiệp, tiềm lực có thể được xác định là các công
việc thường nhật và các qui trình của doanh nghiệp quyết định mức độ hiệu quả và
hiệu suất làm việc của doanh nghiệp đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực)
thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho doanh nghiệp không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các
nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con người
với các nguồn lực của doanh nghiệp. Khi các thành viên của doanh nghiệp làm việc,
kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp và trong phạm vi cấu trúc các hoạt động
thường nhật và các qui trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức
để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những
năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của doanh nghiệp. Trên thực tế, trước khi