TIEU LUAN
Thtrc trang cong tác ciao tao va phát
trien nguón nhän lnc ö* cöng ty Cö
Phän Van Tai va Dich Vu
Lòi nói đầu
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, con người luôn tham gia vào các loại hoạt động của xã
hội trong đó gồm có hoạt động kinh tế. Ta có thể hiểu hoạt động kinh tế là hoạt động tạo ra của cải vật chất
cho xã hội, hoạt động này giúp cho con người tồn tại, ngày càng hoàn thiện và ngược lại hoạt động kinh tế
chỉ tồn tại khi có con người. Tóm lại, con người có vai trò không thể thiếu trong hoạt động kinh tế, nó quyết
định tính chất của hoạt động kinh tế.
Khi nói đến hoạt động kinh tế tức là đang nói đến một doanh nghiệp hay một tổ chức kinh tế, và ta
không thể nói đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nó. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp, con người đóng vai trò là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó
chính vì vậy giải pháp về con người ở trong mỗi doanh nghiệp luôn được đưa nên hàng đầu trong tất cả các
biện pháp khác.
Chính vì vậy nghiên cứu đề tài này nhằm từ đó tìm ra những mặt được và mặt hạn chế của Công tác
đào tạo và phát triển ở Công ty cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ để phát huy hay khắc phục làm cho hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển được nâng cao, tò đó tạo cơ sở mở rộng phát triển sản xuất kinh doang ở
của công ty.
Ngoài ra khi nghiên cứu đề tài này còn để cho thấy được ảnh hưởng của công tác đào tạo và phát triển
đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề tài gồm 3 Phần chính:
Chưong l:Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chưtrng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Cổ Phần Vận Tải và
Dịch Vụ.
Chưtrng 3: Một số biện pháp nhằm nâng cào hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở công ty cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ.
ChưongI
Co’ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
I>/ Khái niêm và vai trò của đào tao và phát triển nguồn nhân lưc

cách có hiệu quả hơn).
2. /Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1.Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động
hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh
giá duy trì nhân viên của minh cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của người lao
động.
Mục tiều đối với xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn được sự thừa nhận của
cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: Đem lại lợi ích cho cộng đồng, cho xã hội. Nói như yậy có nghĩa là
trong quá trình hoạt động tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng
đồng. Một doanh nghiệp là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ
với cộng đồng.
Trước hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi qui định của pháp luật, phải cung
cấp các dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng, phải đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số
lượng lao động để giúp xã hội giảm bới nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi xã hội và đặc biệt doanh nghiệp
phải đảm bảo những yêu cầu của xã hội về bảo vệ và gìn giữ môi trường xung quanh.
Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.
Trong công tác quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để giúp doanh
nghiệp đạt được những mục tiêu của bản thân.
Mục tiêu cá nhân của người lao động: Người lao động khi tham gia lao động trước hết là để thoả mãn
nhu cầu được lao động, được cống hiến cho xã hội sau đó mới là lợi ích cá nhân của họ như thu nhập để
nâng cao mức sống song thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích
của cá nhân người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của
người lao động đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn.
Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải luôn coi trọng
mục tiêu cá nhân của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng để
không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền lương, tiền thưởng để
nhân viên tự thấy công sức của minh bỏ ra được đền bù một cách xứng đáng. Hay nói cách khác, quản tri
nhân lực phải nhằm đạt được mục tiêu cá nhân.

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của một doanh nghiệp. Bởi vậy người Mỹ gọi khách hàng là "
Ông chủ", người Nhật gọi khách hàng " Thượng đế" . Chính vì vậy, cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên
của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với cầu và thị hiếu khách hàng. Muốn như vậy, cấp quản trị phải làm
cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp của họ, đối với những lợi ích
cá nhân họ được hưởng. Mặt khác, cấp quản trị còn phải tìm ra biện pháp quản trị, sử dụng lao động hiệu quả
nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, sản
phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá là nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị. Đe tồn tại và phát
triển phải quản lí và sử dụng nhân lực có hiệu quả, phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Để
thực hiện được điều trên doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó,
có văn hoá, có chế độ lương bổng để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc
và chế độ phúc lợi xã hội. Neu làm ngược lại, doanh nghiệp sẽ bị mất nhân tài về tay những đối thủ cạnh
tranh khôn khéo.
2.3.ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp, với từng người
lao động cũng như đối với xã hội. Đào tạo và phát triền nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức to lớn.
- Đối với doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích
ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh
nghiệp có lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai
đoạn hiện nay khi thế giới đang chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây "
phương thức sản xuất của kỷ nguyên mới: Điện tử, tin học - sản xuất theo chương trình hóa - Rô bớt hoá -
vật liệu mới
Nen kinh tế mở cửa đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thay đổi cách thức tư duy và
hành động trong một điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân
lực doanh nghiệp. Từ đó họ sè phấn khởi vì được phát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của
mình cũng như của doanh nghiệp " giảm được chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu
quả của sản xuất kinh doanh ". Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện được mối
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá bỏ được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
II- Đào tao và phát triển nguồn nhân lưc trong doanh nghiẽp.
1- Xác định cầu.
Đây là bước khởi đầu và rất quan trọng. Nó ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo và ảnh hưởng của nó
đến doanh nghiệp cũng không phải là nhỏ. Để xác định cầu chính xác, chúng ta cần dựa vào định hướng và
kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và trình độ của người lao động.
Ngoài ra, khi xác định cầu đào tạo, ta cần tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của cá nhân để tìm ra mục tiêu
của họ khi tham gia vào quá trình đào tạo gì? Mục tiêu đào tạo của tổ chức là gì?.
Con người với tư cách là một sinh vật bậc cao có ý thức. Nhu cầu của họ ngày càng cao theo thời
gian và điều kiện sống cụ thể. Để thoả mãn nhu cầu ở mức cao nhất, có thể con người chỉ có cần cù và chăm
chỉ thôi là chưa đủ mà họ cần phải có khă năng nhất định nào đó. Muốn vậy họ cần phải được đào tạo và
phát triển.
Doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì ba lý do sau:
- Một là, để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ thiếu hụt. Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đươcị tiến hành trôi chảy thuận lợi.
- Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay
đổi về mặt pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn.
Chính vì vậy, khi xác định cầu cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cẩu
của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động Hay nói cách khác, người cán bộ đào tạo và
phát triển phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? đào tạo kỹ năng như thế nào? số
lượng cần đào tạo bao nhiêu?.
Đe xác định cầu đào tạo và phát triển cán bộ đào tạo cần phân tích 3 vấn đề:
- Nhu cầu của tổ chức: Phân tích kế hoạch lao động để đảm bảo đáp ứng kế hoạch sản xuất, phân tích
về kỹ năng người lao động để đảm bảo đáp ứng kế hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng người lao động,
biện pháp cần thiết và số lượng lao động doanh nhgiệp hiện có. Từ đó, xác định xem còn thiếu bao nhiêu để
đáp ứng kế hoạch sản xuất suy ra số lượng cần đào tạo.
- yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Xem xét bản yêu cầu công việc từ đó
xác định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân.

năng và môn học quan trọng phải thực hiện trước.
Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo và phát triển, hoàn thành chỉ tiêu đánh giá và đưa ra
kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo và phát triển.
3- Lựa chọn đối tưọng đào tạo và phát triển.
Đối với việc lựa chon người để đào tạo đảm bảo, đào tạo đúng người cần đào tạo và phát triển tức là
phải có khă năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng nhầm đối tượng làm tốn tiền, tốn thời gian.
Muốn vậy, trước khi chọn đối tượng để đào tạo và phát triển phải nghiên cứu nhu cầu, nguyện vọng
của từng người và khă năng học tập của họ đồng thời phải tìm hiểu được động cơ, nhu cầu của từng người
tác dụng của đào tạo với những người đó? triển vọng nghề của họ tới đâu?
4- Lựa chọn những phưoìig pháp đào tạo và phát triển.
Sau khi xác định cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo, những cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển
phải lựa chọn cho doanh nghiệp mình một phương pháp phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất. Đe lựa chọn
một phương pháp phù hợp với hiệu quả còn phải tuỳ thuộc vào đối tượng được đào tạo và phát triển là cán
bộ quản trị hay công nhân kỹ thuật.
4.1.Các phương pháp phát triển cán bộ quản trị
Kinh nghiệm của thế giới và Việt Nam đã cho thấy, người cán bộ quản trị có vai trò rất quan trọng và
là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chúng ta đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp ở
Việt Nam cũng với nguồn lực đó và môi trường doanh nghiệp không thay đổi nhưng với ê kíp lãnh đạo khác
nhau thì hoàn toàn khác nhau. Tất nhiên, chúng ta không thể phủ nhận vai trò của người lao động mà qua đó
ta thấy được vai trò của người quản trị đối với doanh nghiệp.
- Phương pháp dạy kèm
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Người này là
hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vị trách nhiệm, còn thực tập viện được
làm việc thực tế. Để có đưcợ kết quả cao yêu cầu họ hướng dẫn phải là những người tin tưởng lẫn nhau.
Phương pháp này thưởng để đào tạo những người thay thế công việc của người hướng dẫn trong tương lai.
Phương pháp luân chuyển công tác
Đây là phương pháp đưa một người đang làm công việc này sang làm công việc khác nhằm mục đích
cung cấp cho họ những kiến thức và trình độ rộng hơn.
Ngoài ra, luân chuyển công tác còn có tác dụng giảm nhàm chán trong công việc, làm cho người cán
bộ quản trị đa năng và có khả năng xử lý những tình huống bất ngờ, đa dạng.

Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ không thể đảm bảo được việc sản
xuất kinh doanh và chi phí cơ hội của đồng vốn bỏ ra cho quá trình đào tạo phát triển.
Chi phí tài chính bao gồm
- Những chi phí về học tập: Đó là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học tập và những
khoản tiền lương phải trả cho người lao động khi họ tham gia đào tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo.
- Chi phí về đào tạo: Tiền lương của những người quản trị trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền
thù lao cho những người trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí phụ khác như: Điện, nước, và những
khoản tiền phải trả cho những tổ chức, những bộ phận có liên quan.
- Các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển cần phải tính toán, cân nhắc sao cho chi phí đào tạo là tối ưu
và khi tính toán cần chú ý đến một số yêu tố sau: số lượng người tham gia học việc, yêu cầu trình độ của
giảng viên lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo.
6- Đánh giá chưong trình đào tạo - hiệu quả công tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực.
6.1.Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Từ công thức tính hiệu quả kinh tế nói chung. Ta có công thức tính hiệu quả kinh tế của công việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh tế của công tác Ket quả kinh doanh
ĐT & PT nguồn nhân lực X Chi phí cho ĐT & ĐT
Từ công thức ta thấy được, sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến
thức và trình độ quản trị chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và công nhân trong doanh nghiệp.
Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản
ánh lợi ích và doanh nghiệp thu được do quá trình đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp và chứng được biểu hiện qua một số chỉ tiêu kinh tế, doanh thu, lợi nhuận và lợi ích cá
nhân thu được từ đào tạo và phát triển. Khái niệm này được hiểu như sau:
- Một là, được đào tạo và phát triển mà người lao động nhanh chóng nắm bắt được kiến thức chuyên môn,
nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất
cao.
- Hai là, đào tạo và phát triển tốt, người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia và hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty mang lại doanh thu có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ
ra mà lợi nhuận thu được vẫn tăng lên sản phẩm với trước.
- Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanh của Công ty, phù

Trình độ tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của cán bộ quản
trị
Chỉ tiêu năng suất lao động chỉ được dùng đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ đào
tạo và phát triển đối với những người mà công việc của họ xác định một cách chính xác trực tiếp năng suất
lao động. Nói chung, nó chỉ áp dụng đối với những người trực tiếp sản xuất chứ nó ít được dùng để đánh giá
lao động quản lý.
Do vậy, đối với cán bộ quản trị thì việc đánh giá dựa vào một số chỉ tiêu sau: Kiến thức chuyên môn,
nghiệp vụ: Đó là những kiến thức lý luận và thực tiễn họ có thể thực hiện công việc trôi chảy hay còn mắc
nhiều sai sót.
- Trình độ và khả năng giao tiếp của cán bộ quản trị với các cơ quan và tổ chức khác có tốt không, có
hiệu quả không, có bao giờ thất bại trong đàm phán không khả năng giao tiếp với người lao động trong cơ
quan cả về công việc lẫn dưới tư cách là đồng nghiệp, người bạn
- Trình độ quản trị: Thể hiện ở sự vâng lời của cấp dưới, khả năng thực hiện công việc của người
dưới quyền
- Ngoài ra có thể đánh giá khả năng lao động của cán bộ quản trị thông qua hệ số quy đổi đối với kết
quả lao động của người dưới quyền (hay ta có thể coi là do năng suất lao động gián tiếp thông qua năng suất
lao động của người dươí quyền).
- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách so sánh lợi ích thu được và chi
phí đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển.
Trước hết ta tính các chỉ tiêu cho chi phí đào tạo:
+ Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển, n
c= ZCi C: Tổng chi phí đào tạo
i=l Ci: Chi phí đào tạo cho khoá i
Chi phí đào tạo cho một lao động
c
Ccn = Ccn : Chi phí đào tạo cho 1 lao động
T T: Tổng số lao động được đào tạo
Ta xét lợi ích mà đào tạo và phát triển đem lại cho doanh nghiệp ở hai khía
cạnh:
Thứ nhất, những lợi ích mà cá nhân có được nhờ công tác đào tạo và phát triển như kỹ năng thực

H= X 100%
c
Ư: Lợi ích thu được nhờ đào tại và phát triển.
7- Những hoạt động bổ trọ’ để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
- Tổ chức và quản trị tốt quá trình đào tạo và phát triển.
Tổ chức và quản trị quá trình đào tạo và phát triển sẽ làm cho học viên nghiêm túc hơn việc tổ chức
và quản trị có khoa học sẽ làm cho học viên dễ tiếp thu kiến thức.
- Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người được đào tạo và phát triển,
đảm bảo người lao động sau đào tạo sẽ cố gắng những gì họ đã vận dụng vào hoạt
động sản xuất kinh doanh và củng cố kiến thức đáp ứng công việc
- Trang bị máy móc thiết bị đầy đủ và phục vụ nơi làm hợp lý.
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là mục
tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nhưng chỉ đào tạo không chưa thể đảm bảo họ sẽ làm việc hiệu quả
nhất mà còn cần phải trang bị đầy đủ máy móc thiết bị để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tổ chức phục
vụ nơi làm việc phù hợp với tâm tư, tình cảm thì năng suất của họ sẽ cao hơn.
- Sử dụng lao động sau đào tạo
Giả sử có một khoá học đạt kết quả cao về chuyênmôn nhưng khi làm việc họ
lại được bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, với những gì họ được đào tạo thì hỏi rằng liệu
năng suất lao động của họ có cao nhất không. Do vậy, cần phải bố trí lao động phù hợp thì mới nâng cao
hiệu quả công tác đào tạo và phát triển.
Một số biện pháp khác:
+ Tổ chức thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
+ Xây dựng nội quy và kỷ luật lao động một cách chặt chẽ và phải thựchiện
nghiêm túc.
+ Định mức lao động cho người lao động đảm bảo phù hợp với khả năng của người lao động.
+ Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng cần phải đạt được mục đích của nó hay nói cách khác đảm
bảo khuyến khích được người lao động và công bằng.
III- Sư cần thiết phái nâng cao hiẽu quà công tác đào tao và phát triển nguồn nhân lưc
ở các doanh nghỉẽp nưóc ta hiên nay.

nhưng đã khảng định được vị trí của mình trên thị trường.
Trước kia, công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc của “ Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải “
được thành lập theo QĐ số 25/QĐTC ngày 26/02/1997 với tên gọi “Trung Tâm Vận Tải và Dịch Vụ có
chức năng nhiệm vụ là:
Kinh doanh vận chuyển hàng hoá bằng ôtô.
Đại lý vận tải hàng hoá bằng ôtô.
Kinh doanh tổng hợp : Đại lý bán hàng, cho thuê kho bãi, trông giữ phương tiện.
Quản lý phương tiện bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe máy.
Sau hơn hai năm đi vào hoạt động “Trung Tâm Vận Tải và Đại Lý Vận Tải ” đã đạt được một số kết
quả như sau:
Doanh thu năm 1998 đạt 5.800.000.OOOđ. Lãi sau thuế là 46.000.000đ.
Doanh thu 6 tháng đầu năm 1999 đạt 4.000.000.000đ.
Để tạo điều kiện cho trung tâm phát triển hơn nữa và xét thấy sự nhậy bén, năng động vốn có của
công ty, thậc hiện quyết định số 100/1999/QĐ-TT ngày 12/04/1999 ( theo nghị định số 44/1998/CP ngày
29/06/1998 ) của thủ tướng chính phủ về việc chuyển dn nhà nước thành công ty cổ phần “ Trung Tâm Vận
Tải và Dịch Vụ “ đã chuyển thành công ty cổ phần với:
Tên gọi : Công ty cồ Phần Vận Tải và Dịch Vụ.
Tên gọi quốc tế : Transportion and Service Join - Stock Company.
Tên giao dịch đối ngoại viết tắt là : T &
s
Trụ sở chính của công ty dặt tại: Km12+300 quốc lộ 1A- Thanh Trì - Hà
Nội.
Chuyển thành công ty cổ phần với vốn cổ phần là: 2.300.000.OOOđ; Chia làm 23.000 cổ phần, trong
đó:
Tỷ lệ cổ phần nhà nước: 15% VĐL ( 3.450 cổ phần )
Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao dộng trong công ty là: 74%VĐL( 17.020 cổ phần )
Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động ngoài công ty là: 11%VĐL (2.530 cổ phần)
Công ty vẫn giữ nguyên trụ sở, mọt mặt nó mang ý nghĩa truyền thống, mặt khác nó đảm bảo
giữ vừng uy tín với khách hàng, hơn nữa chức năng, nhiệm vụ không đổi.
Hiện nay công ty vẫn duy trì và mở rộng thị phần của mình bằng việc nâng cao chất lượng của

khuyến mại những thứ đi kèm theo xe như :cản trước ,cản sau, ốp lốp
-Công ty đã liên tục nâng cấp nhà xưởng ,bảo hành,bảo dưỡng,sưả chữa để nâng cao uy tín của công
ty và tạo sự tin cậy cho khách hàng.Công ty đã thực hiện một chế độ bảo hành ,bảo dưỡng rất chu đáo và có
chất lượng.
2.4 Trang bị kỹ thuật
Công ty cổ phẩn vận tải và dịch vụ là một doanh nghiệp kinh doanh vận tải ,đại lý vận tải ,kinh doanh
ôtô ,bảo dưỡng ôtô nên trang bị chủ yếu của công ty là các phương tiện vận tải,trang thiết bị cho trung tâm
bảo hành ,sửa chữa ,trang thiết bị văn phòng ,cửa hàng trưng bày ôtô.
Bảngl: Tình hình máy móc thiết bị của công ty năm 2007
Qua số liệu trên ta thấy MMTB chủ yếu của công ty được sản xuất tại Nhật nên chất lượng đảm bảo
cho việc sản xuất kinh doanh của công ty .
3, Đặc điếm tổ chức quản lý sx kd của công ty cổ Phần Vận Tải và Dịch
3.1 Đặc điểm tổ chức kinh doanh
Để thực hiện quy trình kinh doanh công ty tổ chức thành các phòng ban riêng biệt ,mỗi phòng ban có
nhiệm vụ riêng biệt nhưng cùng phối hợp với nhau trong quá trình kinh doanh tạo thành một thể thống nhất
không thể tác rời.Mỗi hoạt động của công ty có quá trình kinh doanh khác nhau ,phụ thuộc vào từng đặc
điểm của từng hoạt động.
- Phòng Kinh Doanh của công ty chuyên bán các loại xe ôtô Suzuki, Isuzu,
Samco
- Phòng Vận Tải khai thác và vận chuyển hàng hoá cho các đơn vị khách.
- Phòng Đại Lý Vận Tải: Kinh doanh dầu Shell và kinh doanh vận tải
Đang Sửa
TT Tên MMTB Đ VT SL dùng chừa
1 Xe ôtô vận tải HINO(Nhật) Cái 16 16 0
2 Xe phục vụ(Nhật) Chiếc 2 2 0
3 Máy tính và máy in Bộ 11 11 0
4 Cần nâng hai trụ(Nhật) Chiếc 1 1 0
5 Cần nâng bốn trụ(Nhật) Chiếc 0
6 Máy xử lý trung tâm(Nhật) Chiếc 1 1 0
7 Bộ kiểm tra phanh (Nhật) Chiếc 1 1 0

Hội Đồng Quản
Trị
Ban Kiểm Soát
Phòn Phòn Phòn Phòng Trung Phòng Phòn
g g g
Kỹ Tâm Kế g Tổ
Kinh Vận Đại Thuật Bảo Toán Chức
Doan Tải Li Vật Hành Tài Hành
h Vận
Tải
Tư Sửa
Chữa
Chính Chin
h
(Được lấy từ tài liệu về sự hình thành và phát triển của công ty)
Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc, hai uỷ viên là phó
giám đốc, 2 uỷ viên là trưởng phòng kỹ thuật vật tư và trưởng phòng kinh doanh. Ban kiểm soát gồm 3
nguời: Trưởng phòng kiểm soát và 2 uỷ viên thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của công ty.
Ban giám đốc gồm một giám đốc và 3 phó giám đốc.
+ Giám đốc công ty kiêm chủ tịch hội đồng quản trị là người lãnh đạo toàn công ty, có trách nhiệm
lớn nhất đối với toàn công ty.
+ Các phó giám đốc có trách nhiệm giúp đỡ, chia sẽ nhiệm vụ với giám
đốc.
Phó giám đốc kinh doanh gồm 2 người Phó giám đốc kỹ
thuật.
+ Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu, giúp đỡ giám đốc tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh gồm có:
Phòng vận tải:
Chịu trách nhiệm điều hành các loại xe và phương tiện vận tải trên phương án sx, tính toán
chi phí, hiệu quả hạch toán ở từng phương tiện Phòng đại lý vận tải:

Tông sô lao động 90 95 100
Phòng Kinh Doanh 15 17 14
Phòng Vận Tải 4 4 4
Phòng Đại Lý Vận Tải 8 8 10
Phòng Kỹ Thuật Vật Tư 3 3 3
Trung Tâm Bảo Hành Sửa Chữa 38 41 45
Phòng Tài Vụ 7 7 8
Phòng Tô Chức Hành Chính 14 14 15
Lao động nam giới 70 75 80
Lao động nữ giới 20 20 20
Lao động trực tiêp 60 65 70
Lao động gián tiêp 30 30 30
Trình độ đại học, cao đăng 60 64 67
Lao động qua trường có đào tạo nghê 40 41 45
sửa chữa ôtô
(Số liệu được lẩy từ phòng Tổ Chức Hành Chỉnh)
nhiệm vụ như đã nói ở trên. Các phòng còn lại do có hoạt động đặc thù hay không cần nhiều người nên lao
động giữ ở mức khiêm tốn.
Qua bang trên còn cho ta thấy một tỷ lệ khá chênh lệch giữa nam giới và nữ giới trong công ty. Nam giới
chiếm tới 77.8-80% toàn công ty. Một tỷ lệ chênh lệch rõ rệt. Có sự chênh lệch đó cũng là do kiều kiện kinh
doanh của công ty không phù hợp với nữ giới. Nữ giới chủ yếu có phòng Tài Vụ và một số vị trí văn phòng.
Còn nhân vên kinh doanh cũng như công nhân sửa chữa hầu hết là nam giới.
Và với đặc thù là kinh doanh những mặt hàng có giá trị, nên đòi hởi người lao động trong công ty phải có
kiến thức( qua đào tạo). Chính vì thế năm 2004 trong 90 lao động trong công ty đã có tới 60 lao động qua
đào tạo ở các trường đại học, cao đẳng. Số còn lại cũng qua các trường đào tạo nghề. Năm 2005 trong tổng
số 95 lao động thì có đến 64 lao động qua đào tạo ở các trường cao đẳng, đại học. Và con số này là 67 người
vào năm 2006.
Qua số liệu ở bảng trên cho ta thấy đây là một doanh nghiệp tuy có số lao động ít, nhưng chất lượng tương
đối cao, và phân bố rất hợp lý ở tường bộ phận.
4.2,Đặc điểm của đội ngũ lao động trong công ty.

2004 93.500 2.050 35 574 2.193 2000
2005 139.700 1.700 30 476 3.111 2700
2006 131.200 1.300 25 364 3.567 3000
(Số liệu được lấy từ phòng Tài vụ của công ty)
vượt bậc của doanh nghiệp. Chúng ta xét đến các chỉ tiêu khác: Lợi nhuận trước thuế là 1,7 tỷ, tuy
có mức doanh thu tăng cao nhưng lợi nhậu lại giảm đáng kể. Sở dĩ doanh thu tăng cao, nhưng lợi
nhậu lại giảm đi cũng có nhiều nguyên nhân. Đáng kể là nguyên nhân trên thị trường ngày càng có
nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Với ô tô thì có nhiều đại lý cùng hãng có mặt trên thị trường. Việc
này dẫn đến tuy chúng ta vẫn bán được nhiều xe, nhưng do cạnh tranh về giá cả nên hiệu quả đem
lại là không nhiều. Không chỉ với ô tồ, mà đậi lý bán dầu Shell cũng gặp không ít khó khăn: Có
nhiều đối thủ mới xuất hiện trên thị trường với nhiều các tiếp cận khách hàng mới làm cho những
khách hàng hiện có của công ty có nhiều lựa chọn dùng sản phẩm hơn. Vì vậy để tiếp tục duy trì
tồn tại và phát triển, phòng Đại lý( Bán dầu Shell) phải có nhiều biện phát khách phục tình hình.
Điển hình là giảm giá thành sản phẩm, nhằm tăng doanh thu và thị phần của mình trên thị trường.
Nên doanh thu có tăng, nhưng hiệu quả lại không tăng được. Không chỉ việc kinh doanh ôtô và dầu
Shell gặp khó khăn mà Đại lý vận tải cũng gặp không ít khó khăn. Do phương tiện của công ty
chưa nhiều nên vẫn phải đi thuên xe ngoài để vận chuyển những đơn hàng vận tải mà công ty khai
thác. Do đó hiệu quả đem lại là không cao
Với những khó khăn như đã nói, việc cổ tức năm 2005 giảm đi còn 30% năm là điều dễ hiểu. Tuy
cổ tức giảm đi đáng kể, nhưng vẫn ở mức cao. Nhìn lại bảng 2, chúng ta thấy có những chỉ số giảm
và có những chỉ số vẫn tăng. Đáng nói là mức lương của cán bộ công nhân viên trong công ty được
cải thiện đáng kể. Năm 2004, mức lương bình quân mới là 2triệu đồng một tháng, nhung sang năm
2005 mức lương bình quân đã tăng lên 2,7 triệu đồng một người trên tháng. Nó thể hiện sự quan
tâm đến con người của ban lãnh đạo công ty.
- Đen năm 2006, nhìn qua bảng 3, ta cũng sự khó khăn của doanh nghiệp. Các chỉ số hầu
hết là giảm, doanh thu chỉ còn 131,2 tỷ giảm 6% so với năm 2005. Nguyên nhân chính ở đây là do
lượng ôtô chũng ta bán không được nhiều như năm 2005 nữa. Chúng ta có thể thấy trong thời gian
này chính phủ cho phép nhập xe đã qua sử dụng từ nước ngoài về. Việc này ảnh hưởng đến tất cả
các liên doanh sản xuất ôtô trong nước. Với việc được phép nhận xe đã qua sử dụng về khách hàng
có thêm rất nhiều lựa chọn mới. Công ty cổ phần Vận Tải & Dịch Vụ làm đại lý cho các liên doanh