Häc viÖn c«ng nghÖ bu chÝnh viÔn th«ng
Khoa qu¶n trÞ kinh doanh
*
B¸o c¸o chuyªn ®Ò
t¸i cÊu tróc quy tr×nh kinh doanh
Sinh viªn thùc hiÖn : NguyÔn ThÞ LÖ Minh
Líp : QT106A1
MSSV : 01630248
Hµ Néi - 2011
2
LờI Nói ĐầU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hoạt động Bu chính Viễn thông -
Công nghệ thông tin đang phát triển ngày càng đa dạng, phong phú và đợc xem
là một trong những hoạt động kinh doanh chiến lợc, giàu tiêm năng. Với việc các
đơn vị kinh doanh đang nỗ lực tận dụng các lợi thế của mình để mở rộng thị tr-
ờng, tăng sức cạnh tranh; và sự tham gia ngày càng nhiều của các tổ chức và cá
nhân trong việc cung cấp dịch vụ bu chính viễn thông và công nghệ thông tin, đã
dẫn tơi sự cạnh tranh trên lĩnh vực này ngày càng trở nên quyết liệt hơn.
Trong điều kiện cạnh tranh nh thế, mỗi doanh nghiệp không thể không tính
tới yếu tố khách hàng. Khách hàng là ngời đen lại doanh thu và sự phồn vinh cho
doanh nghiệp. Giờ đây việc bán hàng không chỉ dừng lại ở công đoạn giao hàng và
thu tiền, mà là cả một chuỗi những hoạt dộng sau đó nhằm vừa bán và giữ khách
hàng, đồng thời phát triển thêm những khách hàng mới.
Vì thế, t duy kinh doanh hởng về khách hàng là lựa chọn hàng đầu, đảm
bảo cho sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp trong thời đại mới. Và để giữ
đợc khách hàng, chăm sóc khách hàng sẽ là công cụ mạnh mẽ và đặc biệt quan
trọng đi cùng doanh nghiệp xuyên suốt trong quá trình kinh doanh.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của khách hàng và hoạt động chăm sóc khách
hàng, VNPT Ninh Bình đã rất chú trọng đến việc xây dựng và thực hiện các hoạt
động chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, hoạt động chăm sóc khách hàng của VNPT
Ninh Bình còn rất nhiều hạn chế, khiến cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh

doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu dề ra trong những điều kiện, hoàn
cảnh luôn thay đổi. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt đợc một thể trạng tốt
hơn cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền
tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, đinh hớng chiến lợc sẵn có của doanh nghiệp.
Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải đợc xem xét một cách thờng xuyên,
nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Tuy
nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thờng đợc đặt ra bởi các lý do sau:
Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài để thích nghi theo môi tr-
ờng kinh doanh đã có những biến đổi về cơ bản. Ví dụ: chính sách cổ phần hóa -
chủ trơng hội nhập kinh tê quốc tế, gia nhập AFTA, WTO
4
Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô
tăng trởng, phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: yêu cầu phân công chuyên môn
hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến
đến bờ vực phá sản
Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức
là vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh.
a. Sự cần thiết phải tái cấu trúc doanh nghiệp
Nền kinh tế Việt Nam đã trải qua hơn hai mơi năm của quá trình đổi mới.
ở cả doanh nghiệp Nhà nớc và doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu tái cấu
trúc doanh nghiệp đã trở thành cấp bách.
Với các doanh nghiệp Nhà nớc, tình trạng làm ăn kém hiệu quả đã xảy ra ngày
càng nhiều. Cơ chế chủ quan đã ngày càng bộc lộ những nhợc điểm lớn kìm hãm sự
phát triển của nền kinh tế quốc dân. Vì vậy, đa dạng hóa sở hữu của doanh nghiệp Nhà
nớc đã trở thành một nhu cầu cấp bách. Giao, bán, khoán, cho thuê và cổ phần hóa các
doanh nghiệp Nhà nớc là chủ trơng đã đợc thực hiện trong những năm vừa qua. Đó
chính là biểu hiện sinh động của việc tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nớc.
Với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu tái cấu trúc xuất phát từ
những lý do sau đây:
Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng. Nếu những ngày đầu thành

thuẫn nêu trên là, phần lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Vệt Nam đợc tổ
chức, quản lý trong phạm vi gia đình hay còn gọi là phơng thức gia đình trị. Khi
quy mô doanh nghiệp lớn lên, phạm vi hoạt động rộng hơn, khả năng sẵn có trong
một gia đình về vốn, kỹ năng quản trị, nhân lực quản lý cao cấp không thế đáp ứng
đợc nữa. Nếu cứ tiếp tục duy trì phơng thức gia đình trị trong quản lý doanh
nghiệp, hậu quả chắc chắn sẽ xuất hiện là sự đổ vỡ từng bộ phận và dần dần sẽ đỗ
vỡ toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Với hậu quả đó, doanh nghiệp càng
lớn nhanh về quy mô, mở rộng nhanh hơn về phạm vi hoạt động thì sự suy yếu,
thậm chí dẫn đến phá sản sẽ ngày càng nhanh hơn.
Từ những phân tích trên có thể kết luận rằng, tái cấu trúc doanh nghiệp
hay nói cách khác là tổ chức lại doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan dối với
tất cả các doanh nghiệp trong những năm sắp tới.
Mục tiêu cơ bản cần đạt đợc của việc tái cấu trúc doanh nghiệp ngoài quốc
doanh Việt Nam là: xã hội hoá công tác quản lý thay thế việc quản trị theo nguyên
tắc thuận tiện bằng việc quản trị theo những nguyên lý khoa học. Đó là một cuộc
cách mạng không thế làm ngay trong một sớm, một chiều.
6
b. Một số hoạt động chủ yếu trong tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính sau:
Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lợc,
ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: tái bổ từ phân công chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh
Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự
rà soát, thay đổi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định.
Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điều chỉnh cơ cấu đầu t tạo lập các
nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực.
c. Những nội dung thờng phải giải quyết khi tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc
hiện tại (hợp ly, bất hợp lý . ); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định

Điều kiện đủ hay có thể gọi là một biện pháp tái cấu trúc quan trọng
nhất là thay đổi t duy trong quản lý. Trớc hết và quan trọng nhất là sự thay đổi t
duy trong quản lý ở chủ doanh nghiệp, đó là: xoá bỏ ngay t duy ông chủ - độc
quyền trong quản lý thay đổi t duy trong quan hệ với ngời lao động; Thợng tôn
pháp luật trong quản lý, kinh doanh; Giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các
cam kết. Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm rất nhiều việc phải làm, trong đó, có
những việc là hữu hình, có những việc là vô hình. Thay dối t duy trong quản lý là
tái cấu trúc vô hình nhng đó lại là nhân tố quyết định đối với sự thành công của
toàn bộ chơng trình tái cấu trúc doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay.
3. Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
Công ty đang hoạt động tốt, doanh số tăng hàng năm, chất lợng chuyên
môn của nhân viên ổn định nhng một ngày, ta thấy rằng: các phòng ban không
gắn kết với nhau chức năng chồng chéo, nhân sự tha, báo cáo thiếu, không kiểm
soát đợc chi phí Nghiêm trọng hơn là mất định hớng chiến lợc, nhiễu thông tin
thị trờng hay vô vàn chứng bệnh nan y khác. Khi mọi phơng thuốc quảng cáo,
tiếp thị, kiểm toán đều vô tác dụng, đó chính là những dấu hiệu cho thấy doanh
nghiệp đang cần đến Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR - Business
Process Reengineering).
Hiện tợng này đang trở thành một điều tự nhiên trong môi trờng kinh doanh
năng động. Sự phát triển của toàn cầu hoá, đặc biệt với sự trợ giúp của Internet, đã phá
vỡ hầu hết các quan niệm kinh doanh cổ điển. Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối
thủ tạo nên những mối quan hệ gắn chặt vào các doanh nghiệp, buộc họ phải thay đổi
8
t duy kinh doanh, đồng nghĩa với tồn tại và phát triển. Giải pháp tái cấu trúc quy trình
kinh doanh đợc hiểu nh một liệu pháp giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trờng,
thông qua việc thiết kế và xây dựng lại các quy trình kinh doanh.
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là sự đánh giá lại một cách cơ bản và
thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt đợc sự cải
thiện vợt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu, có tinh nhất thời nh chi phí, chất lơng,
dịch vụ và hiệu năng.

- Tiếp nhận phát triển thuê bao điện thoại cố định (lắp đặt mới, đăng ký
các dịch vụ cộng thêm)
- Kinh doanh các thiết bị viễn thông: máy điện thoại cố định, máy Fax,
tổng đài,
- Cung cấp các loại thẻ cào: Vinacard, Mobicard, Fone - VNN, Cardphone,
- Cung cấp thông tin kinh tế xã hội :
+ Giải đáp thông tin qua điện thoại 1080
+ T vấn qua điện thoại 1088
+ Hộp th thông tin tự động trả lời 80 1 1 .XXX
+ Cung cấp dịch vụ Intemet, IPTV.
Chức năng:
VNPT Ninh Bình có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh vâ phục vụ
chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin cụ thể nh sau:
- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khái thác, bảo dỡng, sửa
chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh.
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công
nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh.
- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật t, thiết bị viễn thông - công
nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của
khách hàng.
- Khảo sát, t vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dỡng các công trình viễn thông -
công nghệ thông tin.
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông.
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính
quyền địa phơng và cấp trên.
10
- Kinh doanh các ngành nghê khác trong phạm vi đợc Tập đoàn BCVT
Việt Nam đợc phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ:

kiểm toán theo quy định của Nhà nớc và của Tập đoàn, chịu trách nhiệm về tính
xác thực của báo cáo;
- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tập đoàn. Tuân thủ các quy
định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền theo quy
định của pháp luật.
2. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình
a. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPTNinh Bình
Kể từ khi chia tách công tác chăm sóc khách hàng đợc thực hiện chủ yếu ở
Trung tâm dịch vụ khách hàng cùng phối hợp với Phòng Kế hoạch Kinh doanh
và các Trung tâm viễn thông huyện, thị trên địa bân tỉnh. Bộ máy chăm sóc
khách hàng của VNPT Ninh Bình đợc mô tả nh hình 1:
Hình I: Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình
b. Chủ trơng chính sách chăm sóc khách hàng của VNPTNinh Bình
Dựa trên quy định về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn ban
hành kèm theo các quyết định liên quan, VNPT Ninh Bình đã phổ biến thống
nhất trong toàn đơn vị về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng. Theo quy định có 4
nội dung là: Quản lý khách hàng, Chăm sóc khách hàng, Dịch vụ hỗ trợ khách
hàng, Nguyên tắc ứng xử. Dựa trên những nội dung đợc quy định trong nghiệp
12
vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn, VNPT Ninh Bình áp dụng để phổ biến
thống nhất cho toàn đơn vị.
VNPT Ninh Bình đã tổ chức phân cấp nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho
các trung tâm trực thuộc, tổ chức phân cấp xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Đơn
vị đã cụ thể hóa quy định về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn cho phù
hợp với điều kiện của mình và ngày càng cố gắng hoàn thiện dần bộ máy chăm sóc
khách hàng, đa ra chế độ khuyến khích cụ thể cho những ngời làm công tác chăm
sóc khách hàng. Quy định về công tác chăm sóc khách hàng đợc triển khai quán
triệt đến từng bộ phận công tác và CBCNV, đảm bảo thực hiện đúng.
Dựa trên các điều kiện về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh nhu cầu của khách
hàng, khả năng của đơn vị, VNPT Ninh Bình đã lập cơ sở dữ liệu để có chính sách

c. Quản trị nhân sự trong chăm sóc khách hàng
Thực trạng nhân sự chăm sóc khách hàng hiện có
Tổ quản lý Trung tâm dịch vụ khách hàng VNPT Ninh Bình hiện có 12
cán bộ công nhân viên trong đó có 6 đại học, 3 cao đẳng và 3 trung cấp.
Tổ 108 thuộc Trung tâm dịch vụ khách hàng có 3 0 nhân viên, chủ yếu
trình độ trung cấp.
Bố trí nhân lực chăm sóc khách hàng
- Tuyển chọn nhân lực chăm sóc khách hàng
Nhân lực CSKH của VNPT Ninh Bình hiện tại hoạt động trên cơ sở
Bu điện tỉnh Ninh Bình (cũ). Ngay từ khi thực hiện chia tách độc lập VNPT Ninh
Bình dã đề ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới trong đó có nhân sự CSKH.
Việc tuyển chọn ngời lao động vào làm việc tại VNPT Ninh Bình căn cứ
vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo yêu cầu tăng năng suất
lao động. Trình tự, thủ tục tiến hành tuyển chọn thực hiện theo quyết định
403/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 03/12/2001 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bu
chính - Viễn thông Việt Nam.
- Đào tạo nhân sự
Có các hình thức đào tạo sau:
+ Đối với đào tạo tại chỗ: Đào tạo tại chỗ thờng có các hình thức đào tạo
nh: Bồi dỡng, tập huấn ngắn ngày, phổ biến chủ trơng, chính sách mới, các dịch
mới sắp triển khai, bồi dỡng thi nâng bậc lơng
+ Đối với đào tạo tại các đơn vị đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của
đơn vị, đơn vị đăng kí với Tập đoàn số lợng đào tạo, trình độ đào tạo Tập đoàn
thông báo cho cơ sở đào tạo về kế hoạch của đơn vị, sau đó khi cơ sở đào tạo mở
lớp, Viễn thông tỉnh sẽ cử ngời đào tạo theo kế hoạch.
14
+ Đối với lao động quản lý: Nhiều lợt cán bộ đợc đơn vị cử đi đào tạo, bồi
dỡng với các cấp đào tạo khác nhau nh Cao học, Đại học, Cao đẳng, các khóa
bồi dỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo trong và
ngoài đơn vị.

o Chuyên viên nghiên cứu chính sách khách hàng
o Chuyên viên phụ trách vấn đề khác
Chế độ đãi ngộ:
+ Chế độ bảo hiểm: Đơn vị thực hiện các chế dộ bảo hiểm xã hội: Chế độ
trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế dộ trợ cấp tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, chế độ hu trí, chế độ tử tuất.
Bảo hiểm xã hội đợc đóng hàng tháng, do ngời lao động vâ ngời sử dụng lao
động đóng. Đơn vị đóng bằng 15% tổng số quỹ tiền lơng, trong đó 10% để thực
hiện chế độ hu trí và tử tuất; 5% tổng quỹ tiền lơng để thực hiện chế độ ốm đau,
thai sản, tai nạn, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Cán bộ công nhân viên
hàng tháng đóng 5% tiền lơng để thực hiện chế độ hu trí, chế độ tử tuất.
+ Chế độ động viên, khen thởng:
o Ngời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ và làm việc tròn 1 năm trở lên đ-
ợc đi tham quan, du lịch.
o Cá nhân nào đợc bằng khen của ủy ban nhân dân tỉnh hay Tập đoàn đợc
đi du lịch nớc ngoài.
o Tất cả lao động trong đơn vị đều đợc nhận quà sinh nhật trị giá 100.000đ.
+ Các chế độ đãi ngộ khác :
o Ngời lao động nghỉ sinh con đợc hởng 80% lơng chứ không phải là 75% nh
quy định của Nhà nớc. Phần chênh lệch đó đợc đơn vị lấy từ quỹ phúc lợi.
o Thăm hỏi ốm đau, hoạn nạn đối với ngời lao động. Hỗ trợ cho ngời lao
động gặp hoàn cảnh khó khăn
o Tổ chức đến dự, thăm viếng khi ngời lao động có việc hiếu, hỷ.
o Khen thởng cho con cái cán bộ công nhân viên học giỏi
o Chính sách u tiên nguồn nội bộ và chính sách u tiên con em trong đơn
vị, khi nộp đơn, thi tuyển vào đơn vị.
o Tổ chức các cuộc thi tay nghề, các hoạt động văn nghệ, thể thao, giao lu
nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.
d. Đánh giá chung
Những u điểm

Ninh Bình còn mỏng, trình độ năng lực không đồng đều và còn thiếu tính chuyên
nghiệp. Đặc biệt là đội ngũ chăm sóc khách hàng Tổ 108 cha đáp ứng đợc nhu
câu khách hàng vào giờ cao điểm. Đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là
đội ngũ nhân viên tiếp thị và thợ dây máy cha đợc đào tạo bồi dỡng một cách hệ
thống bài bản về nghiệp vụ tiếp thị và CSKH.
17
Trong công tác tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh
Bình đang còn hạn chế là công việc của tng tổ, phòng ban lại cha đợc phân
nhiệm công việc rõ ràng, khiến công việc làm theo số đông và dàn trải, chất lợng
giảm sút.
Bên cạnh đó công tác kiểm tra, đánh giá cha thực sự chặt chẽ. Đơn vị cha
có hoạt động đánh giá thờng kỳ về công tác chăm sóc khách hàng. Các cuộc họp
chỉ nặng nề mang tính chất kinh doanh, nhiệm vụ đạt đợc về sản lợng và doanh
thu.
Công tác CSKH của VNPT Ninh Bình thì các chính sách CSKH còn nghèo
nàn, cha linh hoạt, thiếu tính sáng tạo, và cha mang tính chiến lợc. Các chơng
trình quảng cáo và khuyến mại của đơn vị mới chỉ thực hiện theo kế hoạch định
kì, trong khi đó chính sách của đối thủ luôn linh hoạt và sáng tạo.
Theo dõi công tác CSKH của đơn vị trớc và sau khi chia tách còn cha có
sự đổi mới, có thể nhận thấy sự lặp lại, khuôn mẫu của các chơng trình, chính
sách CSKH. Đó là những chơng trình mang tính thời vụ nh tặng quà cho khách
hàng cuối năm, hoặc hội nghị khách hàng Hoạt động khuyến mại và chính
sách chiết khấu luôn đi sau các doanh nghiệp khác. Trong khi đô, thị trờng luôn
biến động và các đối thủ thờng xuyên tung ra những chiêu thức CSKH độc đáo
và ngày càng hấp dẫn.
Hoạt động chăm sóc khách hàng còn cha đa dạng mới chỉ quan tâm tới
các khách hàng đặc biệt và khách hàng lớn, cha chú trọng đến các đối tợng khác.
Điều này một phần là do địa bàn quá rộng lớn và kinh phí cho các hoạt động này
cũng đang còn khiêm tốn.
Về mặt khách quan đơn vị cha đợc chủ động hoàn toàn trong việc thực thi

phẩm, các phóng sự, các bài hát, tuần san báo Với những hình thức này, vai trò
quan trọng của công tác CSKH trong hoạt động kinh doanh sẽ dần dần đi vào
nhận thức của từng nhân viên, là cơ hội để các nhân viên thể hiện tài năng, sự
sáng tạo cũng nh sự quan tâm tới công tác CSKH.
Thờng xuyên kiểm tra đánh giá về công tác chăm sóc khách hàng tại các
cuộc họp, tham luận hay hội thảo. Điều đó sẽ góp phần giúp đơn vị nhận ra
những mặt hạn chế để khắc phục, đáp ứng cao hơn nhu cầu của khách hàng.
19
Một số biện pháp góp phần nâng cao nhận thức cũng nh kỹ năng CSKH
cần thiết cho các nhân viên tuyến đầu CSKH là:
o Với đội ngũ giao dịch viên làm việc tại các quầy giao dịch, đại lý, các
cửa hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: Bên cạnh các kiến thức cơ bản và
tổng quát về các dịch vụ Viễn thông mà đơn vị cung cấp, những nhân viên này sẽ
đợc đào tạo về các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, thuyết phục, kỹ năng
nắm bắt tâm lý qua quá trình giao tiếp
o Với đội ngũ nhân viên Tổ 108: cần chú trọng đào tạo kỹ năng lắng nghe,
kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng giải quyết vấn đề nhằm nâng cao
chất lợng phục vụ khách hàng.
o Với các nhân viên giải quyết khiếu nại: tập trung đào tạo và rèn luyện kỹ
năng thu thập, xử lý chọn lọc thông tin, kỹ năng giải quyết vấn đề nhằm giải
quyết nhanh chóng, chính xác, đầy đủ các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng,
nâng cao chất lợng của công tác CSKH.
o Đội ngũ nhân viên lắp đặt thuê bao, sửa chữa kỹ thuật: ngoài việc đợc
trang bị đầy đủ kiến thức và các thiết bị cần thiết cho việc lắp đặt và xử lý các sự
cố kỹ thuật, những nhân viên này cần phải đợc hớng dẫn cách thức t vấn, giới
thiệu dịch vụ mới cho khách hàng; cũng nh đợc tập huấn thái độ và cách thức
giao tiếp với khách hàng. Công tác này đặc biệt quan tâm tới các vùng huyện thị
vì đa số trình độ nhân viên kỹ thuật ở đây còn hạn chế.
o Với nhóm khách hàng là đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông, đơn vị phải th-
ờng xuyên gửi các tài liệu, văn bản quy định, hớng dẫn, chỉ dẫn việc thực hiện công tác

Thực hiện biện pháp này, đơn vị mới xây dựng và thu hút đợc đội ngũ
nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có chuyên môn, kiến thức. Họ sẽ là một
trong những nhân tố quan trọng góp phần thay đổi nhận thức của tập thể những
ngời lao động trong công tác CSKH và dần dần thay đổi hình ảnh của đơn vị
trong nhận thức của khách hàng.
Công tác đào tạo
Để làm tốt hơn công tác chăm sóc khách hàng, hoàn thiện hơn kiến thức
cho nhân viên, đơn vị nên có các kế hoạch về đào tạo nh:
+ Định kỳ tổ chức các lớp bồi dỡng những kiến thức cơ bản về CSKH cho
tất cả nhân viên tại đơn vị. Với những nội dung đơn giản, khái quát sẽ do các
21
chuyên viên CSKH của đơn vị đảm nhận; những nội dung sâu hơn, phức tạp hơn
có thể mời các chuyên gia CSKH tới giảng dạy. Cuối mỗi khoá học, phải có hình
thức kiểm tra chặt chẽ, những ai cha đủ điều kiện sẽ đợc đào tạo lại.
+ Phối hợp với các tổ chức, cơ sở đào tạo chuyên nghiệp để mở các khoá
học ngắn hạn, dài hạn, các lớp bồi dỡng khác. VNPT Ninh Bình có thể ký hợp
đồng đào tạo với Trung tâm Đào tạo Bu chính Viễn thông I trong việc mở các
lớp đào tạo ngắn, trung và dài hạn về bồi dỡng nghiệp vụ, tập huấn quy định quy
trình tác nghiệp mới, nâng cao trình độ cán bộ CSKH,
+ Tổ chức các đợt thi chuyên môn nghiệp vụ nh Giao dịch viên duyên
dáng; Trởng bu cục giỏi, Nhân viên CSKH tài năng,
Tùy theo đối tợng và mục đích đào tạo, đơn vị có thể đa dạng hoá các hình
thức đào tạo cho đội ngũ nhân viên CSKH nh:
+ Mời các chuyên gia trong lĩnh vực CSKH về giảng dạy trực tiếp cho tất
cả các nhân viên chuyên trách về CSKH. Ví dụ: Các giảng viên của Học viện
Công nghệ Bu chính Viễn thông, Trung tâm đào tạo kỹ năng tổng hợp Tâm Việt
- Hà Nội.
+ Luân phiên cử các nhân viên CSKH đi đào tạo về chuyên môn, nghiệp
vụ CSKH hoặc tham dự các chơng trình hội thảo, hội nghị về CSKH trong nớc.
+ Tiến hành đào tạo tại chỗ: Xây dựng một đội ngũ chuyên gia đợc đào

chăm sóc khách hàng phải có một ngời giữ vai trò chủ đạo, là ngời có nhiệm vụ
quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt của hoạt động trong bộ máy đó.
b. Lập kế hoạch cho hoạt động CSKH
Hiện tại công tác lập kế hoạch cho hoạt động chăm sóc khách hàng côn
chủ yếu phụ thuộc vào chi phí Tập đoàn giao và hầu nh đơn vị không có sự chủ
động hoàn toàn cho hoạt động này. Vì thế, VNPT Ninh Bình cần phải định hớng
và lập ra kế hoạch hoạt động CSKH hớng tới việc ổn định khách hàng hiện có và
phát triển thêm khách hàng tiềm năng.
Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch chăm sóc khách hàng:
Phân tích thị tr ờng và chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại
o Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trờng nh: quy mô thị trờng, cơ
cấu, xu hớng biến động, mức độ cạnh tranh trên thị trờng. Đơn vị cần xác định rõ
23
địa bàn nào có nhu cầu cao nhất, địa bàn nào cô tiềm năng phát triển trong tơng
lai
o Phân tích cạnh tranh: Đơn vị cần thờng xuyên tiến hành phân tích tình
hình cạnh tranh trên thị trơng nh: thị phân của doanh nghiệp, u - nhợc điểm của
các đối thủ cạnh tranh, các hoạt động chăm sóc khách hàng mà các đối thủ cạnh
tranh đã tiến hành, phản hồi từ phía khách hàng vì trên thực tế hoạt động này
đơn vị còn cha đợc chú trọng.
Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
- Là doanh nghiệp chủ đạo trên địa bàn
tỉnh.
- Thị phần rộng lớn.
- Mạng lới hiện đại và rộng khắp trên
toàn tỉnh
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông
đảo
- Số lợng cán bộ công nhân viên có

hình thức, phơng thức và mức độ chăm sóc khách hàng.
Trong quá trình xây dựng các chính sách, kế hoạch cho hoạt động chăm
sóc khách hàng cần phải chú trọng đến các vấn đề:
o Lập cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng lớn: Giúp cho đơn vị có thể tập
hợp và rà soát lại thông tin về khách hàng lớn để có biện pháp chăm sóc kịp thời
và thích hợp, tránh sự chồng chéo hoặc bỏ sót.
o Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng hiện tại, đặc biệt là khách hàng lớn.
o Kiểm tra các nguồn lực của đơn vị nh: nguồn lực về nhân sự, tài chính
để đảm bảo cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch đặt ra.
Kiểm tra việc thực hiên kế hoạch:
Hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chơng trình khuyến mại, chăm sóc
khách hàng, tuyên truyền quảng cáo tại các đơn vị trực thuộc VNPT Ninh Bình và
liên kết cùng đơn vị. Việc kiểm tra, giám sát phải tiến hành một cách thờng xuyên,
tiến hành định kỳ hoặc đột xuất, không chỉ kiểm tra kết quả mà còn phải kiểm tra
ngay trong quá trình thực hiện để kịp thời phát hiện những yếu tố mới phát sinh,
không phù hợp để kịp thời cập nhật, bổ sung và sửa đổi các chính sách CSKH.
Việc xây dựng kế hoạch CSKH trên cơ sở thông tin thị trơng sẽ tạo điều kiện
tiền đề cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động chăm sóc khách hàng, đồng
thời thực hiện đợc phơng châm Chăm sóc những thứ mà khách hàng cần.
c. Đẩy mạnh các phơng tiện hỗ trợ công tác CSKH
Biên pháo 1: Đẩy manh công tác nghiên cứu thi tr ờng
Khách hàng góp phần chính vào mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Mục đích của công tác điều tra nghiên cứu, tìm hiểu thị trờng
là đo lờng, đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đánh giá sự am
hiểu, lòng tin và sự a thích của khách hàng, phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn của
khách hàng Từ đó xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ
đang cung cấp và khả năng cung cấp dịch vụ mới, bên cạnh đó còn có kế hoạch
chăm sóc khách hàng tốt hơn.
25