1
Quản trị xung đột
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
I.Các khái niệm xung đột 4
1.1.Khái niệm 4
1.2.Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 4
1.2.1.Phân loại theo tính chất lợi hại 4
1.2.2.Phân loại theo chức năng 4
1.2.3.Phân loại theo bộ phận 5
1.2.4.Phân loại theo cấp độ xung đột 5
II.Nguyên nhân gây ra xung đột 8
2.1.Các vấn đề truyền đạt 8
2.2.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 8
2.3.Mục tiêu không tương đồng 9
2.4.Sử dụng đe dọa 10
2.5.Do nguồn lực khan hiếm 10
III.Hệ lụy của xung đột 10
3.1.Ích lợi 11
3.1.1.Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11
3.1.2.Kết dính và sự thỏa mãn 11
3.1.3.Quyền lực và sự phản hồi 11
3.1.4.Đạt được mục tiêu 11
3.2.Sự tổn thất 12
3.2.1.Lãng phí nguồn lực 12
3.2.2.Sự nhận thức méo mó 12
3.2.3.Phản ứng của người thua cuộc 12
3.2.4.Sự kết hợp kém 12
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
2
Quản trị xung đột

Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đến
những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không
gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
4
Quản trị xung đột
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
I. Các khái niệm xung đột
1.1. Khái niệm
- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự
nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra
nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những
kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có
những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.
1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột
1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại
Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi
nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn
cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút
sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn
giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình
cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản
chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.2.2. Phân loại theo chức năng
Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện

dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân
và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của
con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng
gia tăng;
- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
6
Quản trị xung đột
- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;
- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;
- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái
nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại
và tương lai);
- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ
hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);
- Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm
soát được hành vi như người trưởng thành.
Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi
niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể
mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp
đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày
càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột
với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa
trong tổ chức là:
- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi
máy móc.

quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo
và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu
thuẫn, xung đột.
Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt
động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi
và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một
phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các
nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc
giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
8
Quản trị xung đột
II. Nguyên nhân gây ra xung đột
2.1. Các vấn đề truyền đạt
Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân
gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy
đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn
từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như
là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý
định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra
những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với
xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.
Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm
cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này
dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành.
2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi

thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra
phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối
tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của
nhóm khác. A phụ thuộc vào B và C. Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng
phụ thuộc vào A
Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ
(điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử
dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách
hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động
được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có
thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và
phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không
có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A).
2.3. Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương
đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi
tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.
Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa.
Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử
dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô
nhỏ. Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ
liệu nhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu
trong nước. Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công
suất và nhân lực đáp ứng. Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công
suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh. Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ
phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
10
Quản trị xung đột

11
Quản trị xung đột
mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng
tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối
hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ
những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì
người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà
quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân,
giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
3.1. Ích lợi
3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích
Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối
thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các
nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc
hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở
những nhiệm vụ cụ thể.
3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn
Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào
nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành viên hợp tác và
tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu
chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện
xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên.
3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi
Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền
lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người
lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ
mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ.
Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh
giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực.

độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể. Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu
mối liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những
nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự
thỏa hiệp là không thể xảy ra.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
13
Quản trị xung đột
IV. Quy trình giải quyết xung đột
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo
hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình
chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở
đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước Nội dung
1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích
quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi
ích của họ trong vụ xung đột.
2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền
yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo
thời hạn giải quyết cho các bên.
3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng
thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi
người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới
các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải
xác định được đâu là thông tin chính xác, có
giá trị.
4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên

quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất
phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng.
Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là
thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm
để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế
độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin.
Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó
thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào
những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực
của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
15
Quản trị xung đột
thể thấy được. Sự thành công của những mục tiêu cao cả phụ thuộc vào việc nhận
diện mục tiêu một cách đầy đủ và sự quan trọng đối với các bên.
Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống
hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả, mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân là
một cách khác để giải quyết xung đột. Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu
hoặc giải quyết xung đột. (Thomas 1977; Reitz 1987)
5.1. Phương pháp lảng tránh
Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung
đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh
trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng
cách tránh xa chúng. Một trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò
như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi
người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong
cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách
kỹ lưỡng” hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”…
Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục
tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực đối với

- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân.
5.3. Phương pháp cạnh tranh
Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu
người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ
làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.
Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên
như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay
“Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ tìm người thay thế”.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
17
Quản trị xung đột
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường
tìm cách gây áp lực đối với người đó.
Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột
mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo
phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình
phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng.
Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập
của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có mức độ
căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao.
Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý
nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải pháp
khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất
cần thiết như:
- Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.
- Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm bảo
tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không
hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật.
- Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá

nguyên nhân đích thực của xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm
kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thỏa thuận
được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.
- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những
đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.
Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần lưu ý 5
điểm quan trọng:
- Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về những điểm chủ yếu cần có sự
hợp tác của các bên.
- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân tích những khó khăn thực tế
và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang suy
nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.
- Đừng bao giờ “chụp mũ” cho người khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần kinh )
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
19
Quản trị xung đột
- Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang làm
thì quan trọng hơn những điều đã xãy ra trong quá khứ.
Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu
quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo những nguyên tắc hướng
dẫn. Đồng thời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột
chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định.
Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác:
Mặc dù được coi là phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương
pháp hợp tác cũng có những hạn chế trong những một số tình huống cụ thể:
- Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những tình

các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong
cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận
lợi.
Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong
cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả
rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối
tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong
cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính
của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho
chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.
Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần
dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng
ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và
trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương
lượng:
1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?
2- Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?
3- Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì?
4- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang?
5- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?
6- Nếu chúng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những bước trước tiên
cần tiến hành là gì?
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
21
Quản trị xung đột
Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong cách quản trị trong
thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc trưng văn hoá dân tộc của phía đối tác.
Nguyên tắc chung
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp.

CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải
quyết vấn đề. Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều
hài lòng dù là chỉ một chút thôi. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi
bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và
đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ
vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết những xung
đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú. Lòai cú giải quyết các
xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa là cả hai
cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng
và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
23
Quản trị xung đột
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Nguyễn Hữu Lam (2007), “Hành vi tổ chức”, trường ĐH Kinh tế TP.HCM,
Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Giáo dục.
[2] Phan Thị Minh Châu (2007), “Giáo trình quản trị học”, trường ĐH Kinh tế TP.
HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Phương Đông.
[3] Harvard Business Essentials, “Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp”, (Biên dịch:
Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu, Hiệu đính: TS Nguyễn Văn Quì), NXB
Tổng hợp TP.HCM.
[4] Sách Mr Vinh
[5] Website 4tech, “Cách giải quyết xung đột trong công việc”, 21/04/2011,
<http://4tech.com.vn/forums/showthread.php/3791-Cach-giai-quyet-xung-dot-
trong-cong-viec>
[6] Website Tài liệu, “Quản lý xung đột”, 23/04/2011, <http://tailieu.vn/xem-tai-
lieu/quan-ly-xung-dot.225084.html>
[7] Website Đào tạo tinh hoa, “5 phương pháp giải quyết xung đột”, 24/04/2011,
<http://daotaotinhhoa.wordpress.com/2009/08/15/ki%E1%BA%BFn-th%E1%BB