TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI
NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO
CẦN PHẢI QUẢN LÝ
Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
LỚP : K19.QTKD - ĐÊM 3
NHÓM TH : 11

Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
Tp.HCM, 06/2011
2
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 11
3
STT Họ & Tên Lớp/ Khóa
1 Hứa Thiên Nga QTKD – Đêm 3 K19
2 Vũ Thị Thanh Bình QTKD – Đêm 3 K19
3 Trần Thị Thùy Trang QTKD – Đêm 3 K19
4 Lý Mười QTKD – Đêm 3 K19
5 Lương Thị Ngọc Hương QTKD – Đêm 3 K19
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI QUẢN LÝ
Thông thường, các nhà lãnh đạo hiếm khi giải thích rõ ràng khi họ nói vế cấu trúc
tổ chức, báo cáo tài chính, công việc lãnh đạo, quản lý thời gian và văn hóa tổ chức.
Những điều này thường dẫn đến những khủng hoảng nhưng nếu họ có những giải thích rõ
ràng thì sẽ có nhiều thuận lợi.
Nếu bạn muốn biết vì sao các công ty rơi vào khủng hoảng hãy nhìn vào những gì
họ nói. Việc lãnh đạo dù ở mọi cấp độ đều không đơn giản. Nhưng nếu như không có

trong những yếu tố quan trọng để công ty thành công. Và dù là rõ ràng hay ngầm định,
thì việc làm sáng tỏ những khái niệm sẽ giúp cho nhân viên hình dung ra được tương lai
một cách chính xác. Thông qua việc diễn giải một cách rõ ràng sẽ kích thích những nổ
lực quý giá của nhân viên tận tụy phục vụ tổ chức.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng ít có nhà lãnh đạo chịu khó bỏ thời
gian để diễn giải một cách rõ ràng những thuật ngữ hay những tuyên ngôn mà công ty
đeo đuổi. Họ hiếm khi nghĩ rằng họ cần phải giải thích một cách chi tiết đầy đủ những
vấn đề này. Các nhà lãnh đạo tự cho rằng mặc nhiên nhân viên hiểu được những gì mà
ngôn từ diễn đạt. Họ ngạc nhiên là không những những gì họ diễn đạt là mơ hồ mà còn
không hiểu rằng nhân viên của họ mong muốn sự giải thích và vì thế họ buộc phải tự suy
diễn theo những gì họ cho là sếp đang nghĩ đến.
Nếu chúng ta cho rằng công việc của lãnh đạo là nhằm động viên nhân viên tinh
thần trách nhiệm tổ chức thì điều gì là chìa khóa quan trọng nhất? Công cụ gì nhà lãnh
đạo cần có để thực hiện nhiệm vụ? Mô tuýp tinh thần nào lãnh đạo cần có? Tôi cho rằng
lãnh đạo ví như một đầu tàu xe lửa. Đoàn tàu đựơc dẫn dắt bởi những toa và kiểm soát.
Khi người lái tàu bật một nút, đoàn tàu tiến lên và khi tắt nó thì đoàn tàu sẽ đứng lại.
Tương tự, người lãnh đạo nếu biết bật công tắc thì cả tổ chức sẽ vận động, ngược lại, nếu
không biết cách vận hành thì tổ chức sẽ dừng lại.
Theo kinh nghiệm của tôi thì có 5 yếu tố nhằm kiểm soát đoàn tàu: cấu trúc và cấp
bậc tổ chức, kết quả tài chính, nhận thức của lãnh đạo về công việc, quản lý thời gian và
văn hóa tổ chức. Nắm bắt những thông điệp này sẽ điều khiển được tổ chức thành công.
5
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
Khi nhà lãnh đạo làm cho tổ chức chia sẻ và thấu hiểu được những mô tuýp tinh thần liên
quan đến 5 yếu tố nói trên thì việc kiểm soát đoàn tàu là tốt đẹp. Nó tăng cường tinh thần
trách nhiệm, sự phù hợp và đảm bảo bền vững năng lực thực hiện của cả công ty.
Trước khi có thể tiếp tục bàn sâu hơn về 5 yếu tố này, tôi muốn nói thêm một chút
về các trở ngại thường xảy ra. Đầu tiên, tại sao 5 yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng
như vậy? Tại sao việc định nghĩa văn hóa công ty lại quan trọng hơn là tạo mối quan hệ
khách hàng? Dĩ nhiên là có nhiều vấn đề quan trọng trong tổ chức, nhưng điều tôi muốn

sót không thể tránh khỏi trong khâu dịch vụ khách hàng và cải tiến sản phẩm trong giai
đoạn này, bạn có thể ước tính một cách thận trọng khoảng thiệt hại cho công ty.
Có thể không hợp lý để quy trách nhiệm cho Fiorina về việc không nhận ra là cô
ấy đang truyền đạt sự lo lắng của mình hoặc chê trách cô ấy không dự đoán được hậu quả
bởi những sáng kiến tái cấu trúc vào những tháng trước. Xét cho cùng, các nhà lãnh đạo
đã không được tổ chức hoàn thiện trong việc thực hiện. Nhưng họ có thể xây dựng được
một tiêu chuẩn khi truyền đạt tầm nhìn và lý do. Nếu Fiorina đưa ra một kế hoạch tổng
thể sau khi tái cấu trúc rõ ràng hơn, thực hiện các quyết định của mình nhanh hơn, và
truyền đạt một cách rõ ràng hơn, tập đoàn Hewlett-Packard sẽ có được một sự hiểu
biết tốt hơn về quá trình này, những lý do cho việc thời gian kéo dài, và những vị trí
tương lai của họ trong công ty.
Một nhà lãnh đạo nhanh chóng có trách nhiệm truyền đạt ra xung quanh việc tái
cấu trúc có thể ngăn ngừa các cuộc nói chuyện tạo ra sự sợ hãi. Cách hiệu quả nhất cho
các nhà lãnh đạo suy nghĩ về cơ cấu tổ chức như một bản kế hoạch linh hoạt của việc thi
hành các trách nhiệm và, do đó, các kết quả - sự hướng dẫn có mục đích là xác định rõ
mục tiêu và tối ưu hóa các nguồn lực, chứ không phải để thay thế người lao động. Khi
việc tái cấu trúc được đưa ra như vậy. cho dù thực tế hay tưởng tượng, nó không còn bị
tiếng xấu như là sự ủy quyền cho việc thay đổi quyền lực cá nhân.
Một CEO của một công ty phần mềm gồm 150 nhân viên cho thấy cách một nhà
lãnh đạo có thể ngăn ngừa những lo ngại chính trị từ việc nắm giữ bằng cách giữ thông
7
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
tin liên lạc ngắn gọn và cho điểm. Thay vì xem biểu đồ tổ chức như là nguồn gốc của sự
lo lắng, và truyền đạt thái độ đó đến công ty, các CEO đã đơn giản coi nó như là một cấu
trúc tạm thời cho việc tối ưu hóa các nguồn lực. Khi một chiến lược mới hoặc phương
hướng được đưa ra, ông ta đã có được nguồn lực gồm những nhân viên tích cực cho sự
thay đổi, do đó họ sẽ không tự hỏi liệu họ có trở thành nạn nhân hay không. Ví
dụ, các CEO thực hiện tại thời điểm mà ông thấy cần phải tổ chức lại các nguồn lực nội
bộ bởi vì một đối thủ cạnh tranh cùng ngành đang có được ưu thế hơn. Ông đã triệu tập
một cuộc họp toàn thể người lao động vào buổi sáng thứ hai, ông nói rằng, "chúng ta

thiết. Để giữ cho tinh thần của mọi người không bị hoảng loạn, cô có thể yêu cầu tất cả
mọi người tham gia vào những thay đổi để cùng thống nhất và đồng tình, nhanh gọn và
không ồn ào, những mục tiêu rõ ràng trong 60 ngày tiếp theo. Như vậy cô ấy sẽ có thể
truyền đạt rằng sơ đồ tổ chức không có dính dáng gì tới chính trị và tất cả đều vì hiệu quả
của tổ chức.
THÔNG ĐIỆP 2: KẾT QUẢ TÀI CHÍNH
"Kết quả" là một khái niệm mạnh mẽ khác mà nếu không được quản lý sẽ gây rủi
ro cho sức khỏe lâu dài của công ty. Khi một nhà điều hành hàng đầu cho nhân viên biết
họ cần phải "tập trung vào kết quả chúng ta đã hứa", nhà quản lý cấp cao thường giải
thích điều đó có nghĩa là "làm bất cứ điều gì để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư". Việc
mất tầm nhìn về sự kết nối giữa hành vi của nhân viên và kết quả, và không tận dụng cơ
hội học tập, các nhà lãnh đạo đã bỏ lỡ việc xây dựng giá trị lâu dài cho các công ty của
họ.
Một CEO mà tôi biết thực sự tin rằng mục đích duy nhất việc làm của ông là đưa
ra dự đoán tích cực và hứa hẹn về kết quả hàng quý và sau đó đạt được các con số bằng
9
Khi việc tái cấu trúc được trình bày như một hướng dẫn đơn giản cho việc xác
định mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực thì nó không còn bị tiếng xấu như là sự ủy quyền
cho việc thay đổi quyền lực cá nhân.
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
cách nào có thể. Đến tuần thứ chín của mỗi quý, khi dự đoán giảm trong ngắn hạn, ông
đã gây áp lực rất lớn về doanh số bán hàng của mình đối với những người bán hàng
chuyên nghiệp và tài chính. Thông điệp ẩn của ông là: "Đây là những kết quả mà
tôi cần, tôi không quan tâm làm thế nào bạn có thể thực hiện được nó". Ông hoàn toàn
mong muốn công ty phát triển mạnh.
Điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra. Bởi vì các giám đốc điều hành quy định "kết
quả" rất hạn hẹp và động viên không đúng cách hay dung hòa đội ngũ bán hàng của
mình, lực lượng bán hàng không có sự ăn năn về sự hỗn hợp các kênh bán hàng. Với tư
tưởng công ty chưa bao giờ có bất kỳ hành động trừng phạt nào, hoạt động nghèo nàn của
nó bắt buộc phải tính toán lại kết quả và đã phơi bày một sự suy giảm (vốn) to

Thông qua hành động của mình, Adler đã gửi một thông điệp ngầm rằng quá khứ
đã qua và ngày mai là một ngày khác. Thay vì được cố định bởi sự không chắc chắn và tự
hỏi ai sẽ bị buộc phải chịu trách nhiệm, các kỹ sư phần mềm và các kỹ thuật viên đảm
bảo chất lượng làm việc với nhau để cải thiện quy trình của họ để giảm thiểu khả năng
không đạt mục tiêu doanh số bán hàng vì chất lượng phút cuối hoặc trục trặc trong sản
xuất. Từ thời điểm đó về sau, hồ sơ theo dõi của công ty về chất lượng là sự thèm muốn
(ghen tị) của ngành công nghiệp. Bằng cách điều chỉnh " xoay chuyển " (swing) của ông,
Adler đã có thể đạt được sự chính xác, nhất quán các kết quả xuất sắc trong suốt nhiệm
kỳ của ông.
THÔNG ĐIỆP 3: NHẬN THỨC CỦA LÃNH ĐẠO VỀ CÔNG VIỆC
CEO có nhiều vai trò trong việc lãnh đạo nhưng bao quanh họ là những người tìm
kiếm thông tin phản hồi và sự phê duyệt, một số rơi vào cái bẫy suy nghĩ rằng trách
nhiệm của họ là người có tất cả các câu trả lời. (Điều này đặc biệt đúng với các CEO là
doanh nhân và cũng là người sáng lập, bởi vì bản sắc của họ quan hệ chặt chẽ với các
công ty của họ). Những "người đàn ông trả lời" đã nhầm lẫn trong việc tin rằng mình là
11
Nếu một nhà điều hành hàng đầu cho rằng các nhân viên cần “tập trung vào những
kết quả đầy hứa hẹn” thì các nhà quản lý cấp cao thường làm sáng tỏ điều đó là “hãy
làm bất cứ điều gì để làm thỏa mãn những kỳ vọng của các nhà đầu tư”
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
trọng tài cuối cùng của các xung đột, quyết định, và các tình huống khó xử. Điều này đặt
họ vào một vị trí rất cô đơn, bị cô lập, nơi mà thông tin trở nên không đáng tin cậy và dữ
liệu đầu vào hữu ích bị che giấu.
Một giám đốc điều hành mà tôi gọi là Jim, người đã từng quản lý công ty phần
mềm máy tính để bàn-xuất bản (desktop-publishing software firm) thành công rực rỡ và
bây giờ công ty không còn tồn tại nữa, cho rằng cả cuộc đời ông ta đã xuất sắc.
Người nhận bằng MBA của Standford và tiến sĩ của MIT và là chủ sở hữu mười
bằng sáng chế phần mềm, Jim cũng là một Midas: Tất cả mọi thứ ông chạm vào dường
như biến thành vàng. Đó là một bước nhảy vọt không nhiều đối với anh ta vì anh ta đã
quá thông minh, anh ta nhất thiết phải biết điều gì tốt nhất cho công ty. Thực sự, Jim đã

một người đóng góp các ý tưởng. Ông lắng nghe quan điểm của mọi người trước khi thể
hiện quan điểm của mình. Ông đặt ra câu hỏi và thách thức các quan điểm. Trong
một cuộc họp với đội ngũ tiếp thị của mình, ông đã lắng nghe trình bày từ các nhà quản
lý quan hệ công chúng, tiếp thị, và quảng cáo. Khi ông nói, ông lưu ý rằng công ty đã bỏ
nhiều tiền hơn đối thủ trong một nỗ lực để nâng cao khả năng hiển thị cho sản phẩm chủ
đạo của mình nhưng vẫn chưa thực hiện được một phần nhỏ trong thị phần của đối thủ.
Ông đã yêu cầu triệu tập một nhóm nhỏ trong một tuần để tìm hiểu lý do. Nhận thức
được rằng “trả lời của ông chủ” sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo của nhóm và do đó, làm hại
nhiều hơn lợi ông chống lại sự cám dỗ trạng thái của bản thân.
Ông yêu cầu nhóm chịu trách nhiệm về chẩn đoán các vấn đề, Chris đã không cáo
buộc bất cứ ai hay đổ lỗi cho ai. Qua đó, ông chuyển tải vai trò của mình là giúp đội xử lý
thông tin. Ông đã nói rõ với những người làm việc trong nhóm thấy rằng công việc của
ông không phải là để cung cấp những câu trả lời, mà là để giúp tìm ra giải pháp tốt
nhất. Cách tiếp cận của ông đích thực hợp tác khuyến khích những người thông minh
xung quanh mình đóng góp ý kiến. Nhiệm vụ đã tạo ra nửa tá lý thuyết sâu sắc và khả thi
và một số kế hoạch khôi phục toàn diện, kế hoạch hấp dẫn nhất trong số đó đã được đưa
vào hành động. Nó đã tạo ra những hy vọng trong việc thay đổi thị phần trong ba quý
tới. Trong quá trình đó, một số ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị thành công khác đã
13
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
được sinh ra. Kết quả dưới sự lãnh đạo của mình, công ty của Chris đã thiết lập nó như là
một tổ chức có thế lực về vốn trí tuệ trong lĩnh vực công nghệ. Công ty của ông hiện nay
được coi là nguồn duy nhất về thông tin thị trường và được trả lệ phí đáng kể để công bố
phát hiện của mình. Giống như các nhà lãnh đạo cấp 5 Jim Collins mô tả, Chris tách cái
tôi của mình ra khỏi công việc. Các nhà lãnh đạo như Chris hiểu rằng vai trò của họ là đặt
những câu hỏi lớn và họ biết rằng câu trả lời có thể được tìm thấy miễn là nhân viên cảm
thấy an toàn. Do đó, toàn đội sẽ đưa công ty về phía trước.
THÔNG ĐIỆP 4: QUẢN LÝ THỜI GIAN
Mỗi nhà điều hành nhận thấy thời gian là hữu hạn. Các nhà tổ chức, các lớp học về
quản lý thời gian và các trợ lý cho chúng ta biết về thời gian mà chúng ta không có. Với

Một giám đốc điều hành có thể hiệu quả hơn nếu biết truyền đạt đến công ty rằng
không phải siết chặt nguồn lực thời gian vì giá trị của nó mà thay vào đó phải sử dụng
một cách có chiến lược. Một người lãnh đạo luôn nhắc đi nhắc lại với người quản lý
những hạn chế về mặt thời gian, cố gắng thúc đẩy họ làm thật nhiều việc trong khoảng
thời gian được giao thì có thể khiến tổ chức trở nên quay cuồng và cuối cùng không
mang lại được hiệu quả. Một người lãnh đạo truyền đạt rằng khi thời gian trở nên hạn hẹp
thì nên làm ít việc hơn nhưng phải làm chúng thật tốt. Điều này tạo cho các nhà quản lý
sự tin tưởng để có thể sử dụng nguồn lực quý giá này một cách tốt nhất. Theo cách đó thì
những người có liên quan làm việc trong giới hạn thời gian cho phép thì sẽ làm những gì
cần được làm.
Nhà lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của việc truyền đạt đúng về thời gian là
Mark King, giám đốc điều hành của TaylorMade-adidas Golf. King muốn đưa ra một sản
phẩm tạo sự thay đổi về mặt công nghiệp để đánh dấu lễ kỷ niệm 25 năm thành lập công
ty vào mùa xuân năm 2004. Việc kinh doanh dụng cụ chơi gofl giống như âm nhạc, xe
hơi, và thời trang thì đang là xu hướng, King biết rằng nếu công ty có thể phát triển một
sản phẩm có tính đột phá và đưa nó ra thị trường tại một thời điểm hùng mạnh trong lịch
sử công nghiệp thì công ty sẽ trở thành thương hiệu hoạt động hàng đầu trong lĩnh vực
gofl.
15
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
Đầu tiên, King hình dung ra một dòng gậy chơi golf hoàn toàn mới và ông bố trí
tất cả các kỹ sư giỏi nhất làm việc nhằm phát triển ý tưởng đó. Họ làm việc trong khoảng
thời gian dài nhưng khi chỉ còn 6 tháng, King nhận ra rằng mục tiêu của ông sẽ không thể
đạt được trước ngày kỷ niệm công ty. Ông không thể yêu cầu được nhiều thời gian hơn từ
nhóm, và ông cũng không thể thay đổi thời hạn hoàn thành. Vì vậy ông đã thay đổi mục
tiêu. TaylorMade sẽ phát triển một cây gậy đánh gofl đơn lẻ và sản phẩm sẽ ra mắt lần
đầu tại sự kiện kỷ niệm công ty trước hàng trăm phóng viên và những người có khả năng
ảnh hưởng trong lĩnh vực công nghiệp.
Thay vì đấu tranh chống lại sự hạn chế về mặt thời gian, King đã thay đổi sự chọn
lựa của mình. Ông đã tự hỏi rằng làm sao nhóm của ông có thể sử dụng thời gian của họ

quán với các giá trị được tán thành của công ty và thực hiện những quy trình mà sẽ cho
phép công ty giành chiến thắng trên thị trường.
17
84 Điều Tuyệt Vời
Để nhận thức được về những gì có thể xảy ra khi CEO khắc phục sự hạn chế thời gian
bằng cách thiết lập những kỳ vọng hợp lý, hãy tưởng tượng rằng bạn có bảy nhân viên
dưới quyền, mỗi người trong số họ cam kết sẽ đưa ra không quá ba điều quan trọng, có
thể làm được cho mỗi quý. Nếu những nhân viên này và các đội của họ đáp ứng được
các mục tiêu mà mình đặt ra thì trong bốn quý sẽ mang lại 84 thành tựu có ý nghĩa.
Nếu công ty của bạn có thể thực hiện gần 84 điều này tại bất kỳ nơi nào trong vòng
một năm thì những kết quả đạt được không có gì là quá ngạc nhiên. Tuy nhiên, khi đã
thực hiện được 84 điều tuyệt vời thì con người dễ bị cám dỗ thực hiện tiếp tục mục tiêu
thứ 85 và kế tiếp trước các mục tiêu có mức độ ưu tiên cao hơn. Để giữ cho mọi người
theo đúng hướng, người lãnh đạo nên truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng và yêu
cầu hành động đó bám sát vào những mục tiêu nào đang thật sự là ưu tiên trước.
84 Điều Tuyệt Vời
Để nhận thức được về những gì có thể xảy ra khi CEO khắc phục sự hạn chế thời gian
bằng cách thiết lập những kỳ vọng hợp lý, hãy tưởng tượng rằng bạn có bảy nhân viên
dưới quyền, mỗi người trong số họ cam kết sẽ đưa ra không quá ba điều quan trọng, có
thể làm được cho mỗi quý. Nếu những nhân viên này và các đội của họ đáp ứng được
các mục tiêu mà mình đặt ra thì trong bốn quý sẽ mang lại 84 thành tựu có ý nghĩa.
Nếu công ty của bạn có thể thực hiện gần 84 điều này tại bất kỳ nơi nào trong vòng
một năm thì những kết quả đạt được không có gì là quá ngạc nhiên. Tuy nhiên, khi đã
thực hiện được 84 điều tuyệt vời thì con người dễ bị cám dỗ thực hiện tiếp tục mục tiêu
thứ 85 và kế tiếp trước các mục tiêu có mức độ ưu tiên cao hơn. Để giữ cho mọi người
theo đúng hướng, người lãnh đạo nên truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng và yêu
cầu hành động đó bám sát vào những mục tiêu nào đang thật sự là ưu tiên trước.
Nhóm 11 - Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý
Những nhà CEO không định nghĩa thành công và truyền đạt tầm nhìn của họ về
nó, và không làm nhân viên của mình hiểu rõ về những mong đợi đã tạo ra những văn

nhiệm vụ chiến lược được đánh dấu trên bảng điểm này. Tinh thần của công ty là một
chức năng của các cam kết tập thể để thành công, không phải là chuyến đi chơi công ty
gần đây nhất. Các công ty thành công là nơi mà mọi người muốn đến làm việc, không
được nuông chiều nhưng để tạo sự khác biệt.
Trong các công ty với các nền văn hóa lành mạnh, nhân viên không được giữ
trong bóng tối, thay vào đó, họ được hỗ trợ trong niềm tin rằng họ là một phần của một
nền văn hóa thú vị. Họ đến để làm việc với ngọn lửa bên trong họ, đó là một kết quả của
sự lãnh đạo rõ ràng và mọi người đều có thể hiểu rõ ràng được thực tiễn kinh doanh của
công ty. Mỗi người trong công ty biết làm thế nào để cá nhân đóng góp cho tương lai của
nền văn hóa thú vị đó.
Bằng cách nhận ra các tác động của truyền đạt rõ ràng và trực tiếp và tìm kiếm
thông tin phản hồi từ các đội của họ, các nhà lãnh đạo thúc đẩy, chứ không lạm dụng
quyền lực vị trí của họ. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất tôi biết, những CEO hiểu rằng
những rủi ro của truyền thông sai lệch là rất cao, họ tự hỏi mình những câu hỏi sau đây
trên đường đi làm: Những gì cần phải xảy ra ngày hôm nay để chúng tôi có thể đi tới nơi
chúng tôi muốn đi? Trong công ty mình lộn xộn ở chỗ nào? Niềm tin hoặc quan niệm mơ
hồ nào mình có thể làm rõ hoặc bóc trần ngày hôm nay? Liệu có những vấn đề gì mình đã
không truyền đạt trọn vẹn hoặc rõ ràng không? Những gì mà mọi người cảm nhận được
đại loại như vậy?
Cuối cùng, sức mạnh của sự truyền đạt rõ ràng thực sự là một trò chơi của đòn
bẩy. Một giám đốc điều hành truyền đạt một cách chính xác tới 10 nhân viên dưới quyền,
mỗi người trong số họ truyền đạt chính xác tới 40 nhân viên tài năng khác, có hiệu quả
gắn cam kết của tổ chức và năng lượng xung quanh một sự nhận biết đúng và rõ ràng về
tầm nhìn cũng như hiểu được những mục tiêu thực sự, những ưu tiên và cơ hội của công
ty. Anh ta hoặc cô ta tiết kiệm được thời gian cho công ty, tiết kiệm tiền bạc, và các
nguồn lực và cho phép những điều phi thường có thể xảy ra.
19
Hãy thay đổi nhận thức của bạn
Khi các nhà điều hành cho rằng các chủ đề về quản lý được mọi người hiểu như nhau thì họ
đã từ bỏ cơ hội để lãnh đạo hiệu quả. Các nhà lãnh đạo dứt khoát cho rằng những gì họ

Thời gian là khan hiếm, vì thế
hãy khắc phục sự hạn chế này
Thời gian là cố định, vì thế
hãy chọn lựa một cách khôn
ngoan khi có sự hạn chế về
thời gian
5
Văn hóa doanh
nghiệp
Chuyển giao nghĩa vụ cho
phòng quản trị nguồn nhân lực
Tạo môi trường để mọi
người có thể đưa đội đến
chiến thắng
20