SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Do xu hướng quốc tế hóa cùng sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng,
sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với một
điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến
lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, né tránh được nguy
cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Chiến lược như là
một hướng đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới
một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của tổ chức.
Hiện nay, không phải tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai
trò, tầm quan trọng này của chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp Việt Nam
mà đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn đang rất lúng túng trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược ở các
doanh nghiệp chủ yếu vẫn đang dừng lại ở việc lập kế hoạch trong ngắn hạn mà
chưa mang tầm chiến lược hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh theo cảm tính
mà không dựa trên các cơ sở khoa học, không sử dụng các công cụ kỹ thuật ma
trận dẫn đến chiến lược thiếu tính thực tiễn. Các doanh nghiệp thật sự cần thiết
phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa mới có đủ tính linh hoạt
ứng phó với thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng
trên cơ sở các cơ hội, nguy cơ đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài doanh
nghiệp và các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho doanh
nghiệp có được hướng đi đúng đắn cũng như có được những thông tin tổng quát
về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.
Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải có nhận
thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và làm tốt công tác hoạch định
chiến lược. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai chiến
lược, chính là nghệ thuật trong quản trị chiến lược.
Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh giai đoạn 2009 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Bên cạnh các phương pháp nghiên cứu truyền thống như phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp
thống kê, so sánh, đối chiếu….Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn, xin ý kiến
chuyên gia để rút ra kết luận cho vấn đề nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
3
5. Cấu trúc của đề tài.
Ngoài phần danh mục các ký hiệu, chứ viết tắt; danh mục các bảng, hình, đồ thị;
lời cam đoan; mục lục; mở đầu; kết luận; danh mục các tài liệu tham khảo thì đề tài
được kết cấu thành 3 chương.
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh
Hà Tĩnh.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định và thực hiện
chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất ở các điểm sau:
- Chiến lược xác định mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong
từng thời kỳ và được quản triệt trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được phán ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào các nhóm quản trị viên cấp cao.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
5
1.1.1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
Các quan điểm tồn tại và phát triển.
Chiến lược kinh doanh trước hết phải thế hiện được các quan điểm, tư tưởng tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định
vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó phải trả lời cho các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì?
- Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào?
- Định hướng phát triển của doanh nghiệp là như thế nào?
Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh cần trả lời được các câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt được những gì? Và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Mục tiêu chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp
nó xuất phát từ yêu cầu của môi trường kinh doanh bên ngoài và bản thân doanh
nghiệp, vừa phải trên cơ sở cái có thể có chính là tiềm lực, tiềm năng của doanh
Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết
lập, thực thi và đánh giá chiến lược.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC THI ĐÁNH GIÁ Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra các
cơ hội, thách thức
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược
Xem xét
lại
nhiệm
vụ của
Công ty
Đặt ra mục
tiêu thường
niên
Phân
nghiệp. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trương và
cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là
sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các
phương pháp hình thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song
dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu chiến lược phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu xác định phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có
các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không ngăn cản mục tiêu khác.
- Phải xác định được rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy, có mục tiêu mạng tính ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ
trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện.
1.2.1.2. Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty.
1.2.1.2.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới
doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiếm soát được. Những yếu tố
này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi, có thể tác động tích cực hay tiêu cực
đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hướng tý nào
tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
8
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
9
- Chỉnh phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quản về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hẫp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định.
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ
là mối đe dọa, chẳng hạn Công ty muốn sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa
có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà doanh nghiệp phải tính đến.
1.2.1.2.2. Môi trường ngành.
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trường ngành sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận trong ngành. Sau đây xin giới thiệu mô hình phân tích năm lực lượng do
M.Porter xây dựng và hiện nay được sử dụng rộng rãi. Hiển nhiên là mỗi lực lượng
trong số năm lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh
nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà
yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng cao.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Nếu các đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm
được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự
cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn
thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các nội
dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành, rào cản rút lui.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó
người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi
phối các Công ty cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng
số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng khép
kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
* Phân tích sản phẩm, dịch vụ thay thế.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
11
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng một nhu cầu của
người tiêu dùng. Đặc điểm của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo
dõi những tiến bộ Khoa học – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới
công nghệ, đối mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.2.1.3. Phân tích đánh giá nội bộ Công ty.
Về mục tiêu, việc đánh giá môi trường nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh
và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết. Khi thực
hiện vấn đề này điểm mấu chốt là việc làm thế nào để xác định được những lĩnh vực
mà mình quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu, xem xét và tiêu chí nào để đánh giá
nó tốt hay chưa. Công tác đánh giá ở bước công việc này sẽ có cả những đánh giá định
tính và định lượng nhưng sự kết hợp sẽ ưu tiên hơn cho những đánh giá định tính.
Đánh giá công tác quản trị.
Đánh giá về công tác quản trị trong doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá năm
vấn đề cơ bản gồm: công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức, cơ chế động viên
khuyễn khíc, công tác nhân sự, điều khiển. Nội dung của việc đánh giá như sau:
- Đánh giá công tác lập kế hoạch.
vào phân tích các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công
tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; các công tác nghiên
cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội. Thông qua phân tích đánh giá
công tác marketing chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan về tình hình công tác
marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm
yếu trong bước công việc này. Cũng từ những phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét
liệu những người đảm trách công việc này đã vẽ ra chưa một viễn cảnh thị trường trong
tương lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những
xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng
trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường, bên cạnh việc
xem xét cơ sở khoa học của việc vạch ra bức tranh đó.
- Đánh giá hệ thống marketing.
Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về
sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng; xem xét những triển
vọng, đánh giá về những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh,
những nhà cung ứng và những nhân tố liên quan khác.
- Đánh giá hiệu quả công tác marketing.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
13
Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả. Và một lần nữa điều
đó đúng trong hoạt động marketing. Hoạt động marketing đòi hỏi những chi phí cho
nhân sự, chi phí cho các hoạt động, và tóm lại nó lấy đi một phần nguồn lực của
doanh nghiệp. Vậy nó đã đem lại được những gì? Đó là câu hỏi cần phải giải đáp.
- Các chính sách bộ phận.
+ Chính sách giá: Là chính sách xác định đường lối giá cả của doanh nghiệp.
+ Chính sách xúc tiến yếm trợ: Là chính sách xác định các hoạt động xúc tiến,
yếm trợ của doanh nghiệp.
Thực trạng công tác Tài chính – kế toán.
+ Đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận Tài chính – kế toán.
cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong quản trị chiến lược sử dụng rất
nhiều công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược. Trong nội dung này chúng ta chỉ đề
cập đến kỹ thuật phân tích để xác định định hướng chiến lược hoặc xác định các
phương án chiến lược cho doanh nghiệp. Các kỹ thuật được áp dụng phổ biến nhất
và được kết hợp khá phố biến hiện nay trong quản trị chiến lược là ma trận -
SWOT, ma trận – EFE, ma trận – IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các
phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược
kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối
ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp.
Để lựa chọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:
* Các căn cứ lựa chọn chiến lược.
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể
tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược.
- Chọn chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Quan điểm của giám đốc điều hành ảnh hưởng trực tiếp đến lựa chọn chiến lược.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây
sức ép đến việc lựa chọn chiến lược.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan.
- Yếu tố thời điểm.
- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
* Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược.
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
15
Liệt kê các nhân tố
thuộc MTKD bên
ngoài doanh
nghiệp
Cho điểm từ 0-1,
điểm cao thì nhân
tố tương ứng càng
quan trọng
1= DN ít phản ứng.
2= Phản ứng TB
3= Phản ứng >TB
4= Phản ứng tốt (4) = (2).(3)
Tổng =1 Tổng = X
(1) (2) (3) (4)
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
16Tổng số điểm cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan
trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm của doanh nghiệp là 4,0 cho thấy doanh nghiệp
đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường.
1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu
của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Tiến trình phát triển
một ma trận IFE cũng tương tự như EFE chỉ khác ở bước ba : Ta cho điểm phân
loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu điểm mạnh
hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội
bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án
chiến lược. Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là ma trận SWOT.
Ma trận SWOT sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
- Cơ hội và sắp xếp dạng cơ hội.
- Thách thức và xếp hạng thách thức.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
17
Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOTMa trận – SWOT
Bảng 1.3: Ma trận – SWOT Điểm mạnh (S): Điểm yếu (W):
.
Cơ hội (O):
Chiến lược (S/O):
Kết hợp điểm mạnh bên trong với
cơ hội bên ngoài, dùng điểm mạnh
tấn công cơ hội.
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh/yếu
bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp
từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng từng yếu tố trong
cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
18
Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này
vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
Bước 4 : Xác định các điểm hấp dẫn (Cột A) : Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thi tính hấp dẫn của mỗi chiến
lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế.
Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột số (1) bằng cách nhân điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng cho vào cột (B).
Bước 6 : Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng
đáng lựa chọn thực hiện.
Bảng 1.4: Ma trận-QSPM
Các chiến lược lựa chọn Phân loại
Chiến
Lược 1
Chiến
Lược 2
Chiến
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
19
Chương 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV MAI LINH HÀ TĨNH.
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Tập đoàn Mai Linh.
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai linh tiền thân là Công ty TNHH Vận tải hành khách
và Du lịch Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993, 100% vốn trong nước.
Công ty chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Mai linh vào ngày 06/06/2002 và
ngày 01/1102007 đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Ông Hồ Huy là
người sáng lập làm chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty. Dưới sự
điều hành của Ông, Công ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, tạo được những bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành
công trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 53
tỉnh thành trong cả nước với trên 100 Công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực nghành
nghề, có khoảng 9.200 phương tiện, Mai linh đã thu hút được trên 26.000 cán bộ nhân
viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước ngoài. Trong giai đoạn 2012-2015,
tiếp tục mục tiêu phát triển đa nghành nghề và không ngừng phấn đấu mang đến cho
khách hàng những dịch vụ ưu việt, an toàn và quy chuẩn; hoàn thành sứ mạng của
mình là “Mang sự hài lòng đến cho mọi người, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”.
Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh.
Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh đã trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển,
cho tới nay cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý
khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những
quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu khác nhau nhằm đảm
Đội
taxi I
Đội
taxi
II
Tổng
đài
K
ỹ thuật
- xưởng
Mai
Linh Kỳ
Phòng Hành chính – nhân sự có trách nhiệm cập nhật thông tin, soạn thảo hoàn
thiện các văn bản, quy trình, quy định, … liên quan đến công tác nguồn nhân lực;
Phòng nhân sự thực hiện chức năng quản lý, phân bổ, điều động nguồn nhân lực
trong Công ty. Thực hiện khen thưởng, kỷ luật đối với những sai phạm của các nhân
viên trong Công ty.
Phòng Thanh tra - pháp chế:
Chức năng chính là thanh tra giám sát các hoạt động trong Công ty đặc biệt là
các nhân viên lái xe, xử lý các sai phạm thường ngày. Tham mưu và giúp Ban tổng
giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh theo qui định của pháp
luật, chịu trách nhiệm về các yếu tố luật trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo các
bảng hợp đồng, các giấy tờ liên quan đến pháp luật được thực theo đúng quy định.
Bảo đảm cho các hoạt động của theo pháp luật và thực hiện nguyên tắc pháp chế.
Phòng Tài chính - kế toán: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên
Tổ chức triển khai các công việc quản lý tài chính của Công ty theo phân cấp để
phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Chỉ đạo thực hiện các công việc về lĩnh
vực kế toán, thống kê theo quy chế tài chính đảm bảo chính xác, kịp thời, trung thực.
Thực hiện kiểm tra các hợp đồng kinh tế, tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo về
việc thiết lập các chiến lược, chính sách trong công tác và tổ chức bộ máy kế toán.
SVTH: Nguyễn Thị Thảo Lớp: K1B - QTKD
22
Phòng Kinh doanh - điều hành: gồm 1 trưởng phòng và 16 nhân viên
Chức năng chính là nghiên cứu tổ chức phát triển thị trường, điều hành các
phương tiện hoạt động. Tham mưu, giúp việc cho Công ty nhằm duy trì và phát
triền hoạt động kinh doanh của Công ty, gia tăng doanh số, lợi nhuận kinh doanh,
đảm bảo sự phát triển theo định hướng của Tập đoàn Mai Minh. Trong đó bộ phận
tổng đài gồm 12 nhân viên có trách nhiện tiếp nhận các thông tin từ khách hàng và
điều động phương tiện theo yêu cầu của khách hàng.
Phòng Kỷ thuật - xưởng sữa chữa: gồm có 14 người
có trách nhiệm tổ chức, bảo dưỡng, sửa chữa, bảo trì ôtô để đảm bảo vận hành
Trải qua 7 năm xây dựng và phát triển, với định hướng đúng đắn từ phía Ban
lãnh đạo Tập đoàn, Giám đốc Công ty, sự đoàn kết của tập thể Cán bộ nhân viên đã
chung sức chung lòng giúp Công ty vượt qua khó khăn, thách thức, ngày càng lớn
mạnh, mở rộng thị trường, phát triển khách hàng, tạo thêm được nhiều việc làm,
đảm bảo ổn định đời sống cho người lao động, đóng góp đáng kể cho Ngân sách
nhà nước. Sự phát triển của Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu về kết quả
hoạt động kinh doanh cơ bản giai đoạn 2009 - 2011 như sau:
Tình hình phát triển phương tiện.
Bảng 2.1: Số liệu phương tiện giai đoạn 2009 – 2011.
Năm ĐVT 2009 2010 2011
Số xe Xe 90
110
149
Tốc độ phát triển
% 100%
122,22%
165,56%
Nguồn: Phòng Kinh doanh – điều hành
Đồ thị 2.1: Đồ thị biểu diễn tình hình phương tiện giai đoạn 2009-2011.
Lợi nhuận 1000 đ
1.160.290
1.310.920
1.596.119
Tốc độ phát triển
% 100%
112,98%
137,56%
Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy lợi nhuận thấp hơn nhiều so với doanh thu,
đồng thời tốc độ phát triển doanh thu cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Điều
này phán ánh doanh nghiệp làm ăn chưa thật sự hiệu quả. Tuy nhiên, xét trong bối
cảnh nên kinh tế khó khăn như hiện nay thì những con số đó cũng phần nào phán
ánh nỗ lực của doanh nghiệp.
Đồ thị 2.2 : Đồ thị biểu diễn tình hình doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2009-2011
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Kinh tế Hà Tĩnh.
Về kinh tế, Hà Tĩnh đã có những bước chuyển mình sau 26 năm đổi mới. Từ một
tỉnh thuần nông giờ đây Hà Tĩnh đã và đang xây dựng được nhiều khu công nghiệp,
nổi bật là khu Công nghiệp Vũng Áng. Bây giờ nói đến Hà Tĩnh là nói đến tỉnh có tiềm
năng, nguồn lực dồi dào đã và đang được đánh thức trở thành điểm sáng mới của các
nhà đầu tư trong và ngoài nước. Những năm qua, kinh tế Hà Tĩnh có bước phát triển
khá, tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006 - 2010 đạt gần 10%. Cơ cấu kinh tế
chuyển dịch theo hướng tích cực; văn hóa xã hội có bước chuyển biến tích cực; an sinh
xã hội được đảm bảo, đời sống vật chất tinh thần ngày càng được cải thiện. Thành phố
Hà Tĩnh là thành phố trẻ, năng động, các ngành nghề về cung ứng dịch vụ phát triển,
các đô thị đang được triển khai xây dựng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu
Copyright: Tài liệu đại học ©