0

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ HẠNH
QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ VIỆT ĐỨC LẠNG SƠN
Chuyên nghành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60.14.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
đã trực tiếp tận tình dạy bảo, hướng dẫn, giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Mặc dù cũng có nhiều cố gắng, nhưng trong luận văn này cũng khó
tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong sự góp ý, chỉ bảo của
các quý thầy, cô cùng các bạn đồng nghiệp.
Xin Trân trọng cảm ơn./.
Hà Nội, tháng 11 năm 2013
Tác giả
Trần Thị Hạnh
ii
NHỮNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN CBGV
Cán bộ giáo viên
CBQLGD
Cán bộ quản lý giáo dục
CNTT
Công nghệ thông tin
CSVC
Cơ sở vật chất
GD
Giáo dục
GDĐT

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ……………………………….
ii
Mục lục …………………………… …………………………………
iii
Danh mục các bảng……………………………………………………
vii
Danh mục các biểu đồ …………………… …………………………
ix
MỞ ĐẦU………………………………………………………………
1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG
LỰC LÃNH ĐẠO CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ…………………………………………………
5
1.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ………………………………
5
1.2. Lý thuyết về quản lý, lãnh đạo có hiệu quả ……………………
6
1.2.1. Lãnh đạo……………………………………………….………
6
1.2.2. Các học thuyết về lãnh đạo …………………………………….
7
1.2.3. Quản lý ……………………………………….………………
13
1.2.4. Quản lý giáo dục ………………………………………………
15
1.2.5. Quản lý trƣờng học …………………………………………
16
1.2.6. Mô hình lãnh đạo có hiệu quả ……………………………….
17

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI
NGŨ TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ VIỆT ĐỨC LẠNG SƠN …………………………………….
35
2.1. Khái quát về điều kiện kinh tế - xã hội của tỉnh Lạng Sơn …
35
2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội ……………………………
35
2.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tỉnh đến năm 2020 …
37
2.2. Đặc điểm của trƣờng Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn…
40
2.2.1. Lịch sử phát triển ……………………………………………….
40
2.2.2.Chức năng, nhiệm vụ ……………………………………………
41
2.2.3. Bộ máy tổ chức, nhân sự ……………………………………….
42
2.2.4. Quy mô lớp học, nghề đào tạo ………………………………….
44
2.2.5. Cơ sở vật chất …………………………………………………
45
2.2.6. Kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhà trường trong những năm gần đây
45
2.3. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ trƣởng các phòng
khoa trƣờng Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn …………………
46
2.3.1. Tiêu chuẩn của đội ngũ trưởng các phòng khoa Trường Trung
cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn …………………………………………
46

3.1.1. Quán triệt đường lối, quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước
về phát triển Giáo dục và Đào tạo …………………………………….
65
3.1.2. Quán triệt định hướng phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Lạng Sơn
67
3.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học …………………………….
69
3.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn …………………………….
69
3.1.5. Nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ ……………………………
69
3.1.6. Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa ………………………………
70
3.2. Các biện pháp quản lý bồi dƣỡng NLLĐ cho trƣởng các
phòng khoa Trƣờng Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn ………
70
3.2.1. Cụ thể hóa các tiêu chuẩn trưởng phòng khoa trường trung cấp nghề
70
3.2.2. Tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo, nghiệp
vụ quản lý và khuyến khích CBQLPK tự bồi dưỡng …………………
74
3.2.3. Tổ chức thường xuyên công tác đánh giá năng lực lãnh đạo của
của đội ngũ CBQLPK trực thuộc trường Trung cấp nghề Việt Đức
Lạng Sơn ……………………………………………………………
79
3.2.4. Khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi để phát triển năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CBQLPK …………………………………
81
3.3. Mối quan hệ giữa các biện pháp ……………………………….
83


DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Số lượng giáo viên và cán bộ quản lý …………………………
42
Bảng 2.2: Tỷ lệ Đảng viên trong 03 năm ………………… ……………
43
Bảng 2.3: Số liệu học sinh trong 5 năm ……………………………………
44
Bảng 2.4: Số lượng và cơ cấu đội ngũ trưởng phòng khoa trường Trung cấp
nghề Việt – Đức Lạng Sơn……………………………………………
46
Bảng 2.5. Thực trạng về độ tuổi đội ngũ trưởng phòng khoa trường Trung cấp
nghề Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………….…
46
Bảng 2.6: Thực trạng về thâm niên công tác của đội ngũ trưởng phòng
khoa trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn ……………………….
47
Bảng 2.7: Thực trạng về thâm niên làm lãnh đạo của đội ngũ trưởng
phòng khoa trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn ………………
47
Bảng 2.8: Thực trạng trình độ đội ngũ TPK trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………
47
Bảng 2.9: Đánh giá phẩm chất và năng lực của đội ngũ TPK trường
Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …………………………………….
48
Bảng 2.10: Đánh giá phẩm chất chính trị đạo đức của đội ngũ TPK ………
49

61
Bảng 2.19: Mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về đối tượng QL ….
62
Bảng 2.20: Mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về điều kiện, môi
trường QL.…………………………………………………………………
63
Bảng 3.1: Kết quả trưng cầu ý kiến về tính cần thiết của biện pháp quản lý
bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …….
85
Bảng 3.2: Kết quả trưng cầu ý kiến về tính khả thi của biện pháp quản lý
bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …….
86
Bảng 3.3: Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp quản lý bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………
86
ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực ……………………………….
9
Sơ đồ 1.1: Các chức năng quản lý …………………………………………
14
Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi – Công việc ……………….
18

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế”, trong đó,
Đảng ta nghiêm túc thừa nhận “Quản lý giáo dục, đào tạo còn nặng về hành
chính, chưa phát huy tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo
dục và đào tạo, chưa tạo được động lực đổi mới từ bên trong của ngành giáo
dục…” Như vậy, đổi mới quản lý giáo dục trong nhà trường là một tất yếu
khách quan của xã hội trong giai đoạn hiện nay.
Để trở thành một nước công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đòi hỏi toàn dân
phải nỗ lực phấn đấu đem hết tài năng và sức lực phục vụ Tổ quốc, bộ máy
nhà nước phải trong sạch, vững mạnh, có NLLĐ để hoạt động có hiệu lực. Do
vậy, phải bồi dưỡng phát triển NLLĐ cho đội ngũ cán bộ quản lý về chuyên
môn, nghiệp vụ, về ngoại ngữ, tin học, phương pháp công tác sáng tạo và khả
năng hội nhập cao.
Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý nói chung, cán
bộ quản lý của trường trung cấp nghề Việt - Đức Lạng Sơn (TCNVĐ) nói
2
riêng còn nhiều bất cập. Nhà trường có quá trình xây dựng và phát triển chưa
lâu nên CBQL phòng khoa chưa có cơ hội để đúc rút kinh nghiệm công tác,
số lượng cán bộ quản lý chưa đủ, phần lớn chưa được tham gia bồi dưỡng về
nghiệp vụ quản lý nhà nước và quản lý cơ sở dạy nghề, do đó NLLĐ còn yếu
so với yêu cầu thực tiễn công việc.
Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu “Quản
lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng khoa trường Trung
cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát thực trạng luận văn sẽ đề
xuất các biện pháp quản lý phát triển năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng
khoa (TPK) của Trường TCNVĐ trong giai đoạn hiện nay.

8.1 Ý nghĩa lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về biện pháp phát triển nâng cao
NLLĐ của đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục trường dạy nghề.
8.2 Ý nghĩa thực tiễn: Xác định biện pháp Quản lý bồi dưỡng NLLĐ cho
TPK trường TCNVĐ.
9. Phƣơng pháp nghiên cứu
9.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
- Phân tích, tổng hợp các văn bản, tài liệu.
- Hệ thống hóa, khái quát hóa lý thuyết.
9.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thự tiễn
- Quan sát thực tiễn
- Điều tra, khảo sát
- Tổng kết kinh nghiệm
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp khảo nghiệm
9.3. Nhóm phương pháp hỗ trợ
- Sử dụng các công thức thống kê để xử lý số liệu

4
10. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo, phụ
lục, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho
trưởng các phòng khoa trường trung cấp nghề.
Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ trưởng các phòng
khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn.
Chương 3: Biện pháp quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng
các phòng khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn.

6
Ở góc độ lý luận QLGD, các nhà khoa học đã có những công trình tiêu
biểu sau đây:
- “Đại cương khoa học quản lý” (Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Thị Mỹ
Lộc) [19];
- “Quản lý giáo dục một số vấn đề lý luận và thực tiễn” (Nguyễn Thị
Mỹ Lộc – Đặng Quốc Bảo – Nguyễn Trọng Hậu – Nguyễn Quốc Chí –
Nguyễn Sĩ Thư) [20].
Tại trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội, có một số
luận văn thạc sỹ bàn về phát triển đội ngũ giáo viên, về nâng cao năng lực
chuyên môn, nghề nghiệp cho giáo viên các trường trung cấp nghề, đó là:
- “Biện pháp quản lý đào tạo trình độ trung cấp nghề xây dựng ở trường
cao đẳng xây dựng số 1” (Đinh Hoàng Hương, Hà Nội, 2012)
- “Quản lý đội ngũ giáo viên ở trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng
Sơn” (Lê Quang Hồng, Lạng Sơn, 2010).
Tuy nhiên, vấn đề QL bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, trưởng các phòng nghiệp vụ, trưởng các khoa ở các trường trung
cấp nghề chưa có tác giả nào đề cập nghiên cứu. Vì thế, việc nghiên cứu bồi
dưỡng NLLĐ cho đội ngũ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn
là cần thiết.
1.2. Lý thuyết về quản lý, lãnh đạo có hiệu quả
1.2.1. Lãnh đạo
Lãnh đạo là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người
quan tâm. Người lãnh đạo được hiểu là người chỉ huy, người có tầm nhìn
chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi
người, có khả năng tập hợp lực lượng quần chúng đông đảo, tức là có năng
lực lãnh đạo.

quyền lực vô biên, họ nghĩ ra việc, cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của
8
mình, còn cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh
lệnh và thuần túy định hướng công việc.
- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời sau khi các nhà
nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được
những nhược điểm, hạn chế cả học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất.
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng
hành động, ứng xử của mình làm cho người khác làm theo được ý định của
mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo. Cùng với sự phát triển của kinh tế
- xã hội, đời sống kinh tế của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí
không ngừng được nâng cao. Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội,
dân trí đã không ngừng tạo đà và phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người
đều được bình đẳng, bình quyền. Tự do, bình đẳng là những yếu tố có tính
“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết có một học
thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu thực tiễn đó là học thuyết về lãnh
đạo dựa trên cơ sở hành vi, thành công của các lãnh đạo không chỉ phụ thuộc
vào các tố chất vượt trội do tạo hóa ban tặng mà còn phụ thuộc rất nhiều vào
các yếu tố động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai thác yếu tố tâm lý,
yếu tố tinh thần. (Wall & Lepsinger 1990), (Yukl & Van Fleet 1992).
- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng
Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định
NLLĐ. Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối
với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm
thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp

Hình 1.1. Các bộ phận cấu thành quyền lực Hình 1.1. Các bộ phận cấu thành quyền lực

10
Quyền uy do chức vụ mang lại: được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của
một nhà lãnh đạo nào đó, đây là những quyền đã được pháp luật quy định.
Khi nói đến quyền lực do pháp luật quy định, chứng ta không thể không đề
cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi quyền
lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó ở một
cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể. Trong bất
cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm giữ, chức vụ
càng cao thì quyền hạn càng lớn. Bên cạnh mức độ, phạm vi quyền hạn cũng
là một nội dung quan trọng. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực,
công việc mà một người nào đó ở một cương vị nào đó được quyền điều hành,
chỉ đạo. Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu sự chỉ đạo của lãnh
đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong phạm vi được quyền hay
không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong mỹ tục hay không giữ một vai
trò hết sức quan trọng.
Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc

dưới. Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để ngăn
cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động bất hợp
pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm quy định an toàn, hoặc chống đối trực tiếp các
quy định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt không có khả năng
tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý, trừng phạt sẽ
làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các quy định, nội quy, quy chế đã được
đề ra.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại: Quyền uy do sự kính trọng mang
lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới do
cấp dưới cảm thấy yêu quý, tôn thờ, kính trọng cấp trên của mình. Quyền uy
do sự kính trọng mang lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những
đặc tính đặc biệt như chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi
người xung quanh. Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được
củng cố và phát triển khai người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối
với nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và
củng cố sự phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo
12
cũng phải có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người
xung quanh.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp
các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo là
vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người lãnh đạo
có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này, cái nọ mà
những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy nhiên, bên cạnh
những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang lại cũng có những
hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào đó của một nhà lãnh
đạo chỉ thuần túy dựa trên sự kính trọng thì mức độ đáp ứng cũng chỉ tương

Nói đến QL, người ta thường nhắc đến ý tưởng sâu sắc của C.Mác: “Tất
cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy
mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những
hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận
động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan
độc lập của nó. Một nghệ sỹ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì
cần có nhạc trưởng” [8].
Hiện nay vẫn còn tồn tại khá nhiều những khái niệm, định nghĩa về QL.
Trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, tác giả người Mỹ
Harold Koont đã đưa ra khái niệm “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó
đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm.
Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thành một môi trường mà trong
đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc,
vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất. Với tư cách thực hành thì cách quản lý
là một nghệ thuật; còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học”.
Theo tác giả Trần Kiểm: “Quản lý là những tác động của chủ thể QL
trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các
nguồn lực trong và ngoài tổ chức một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ
chức với hiệu quả cao nhất” [25].
Xét quản lý dưới góc độ là một hành động, tác giả Vũ Ngọc Hải cho
rằng: “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý
tới đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra”.
14

Kế hoạch

Tổ chức

chỉnh và chuẩn bị cho việc lập kế hoạch tiếp theo.
15
Sơ đồ 1.1: Các chức năng quản lý
1.2.4. Quản lý giáo dục
Xã hội tồn tại và phát triển dựa trên yếu tố đầu tiên là sản xuất ra của
cải vật chất. Ph.Ăngghen viết: “Các Mác là người đầu tiên đã phát hiện quy
luật phát triển của lịch sử loài người, nghĩa là tìm ra cái sự thật đơn giản… là
trước hết con người cần phải ăn, uống, mặc và ở trước khi có thể lo đến
chuyện làm chính trị, khoa học, nghệ thuật, tôn giáo,…” [8,6].
Cùng với việc phát triển sản xuất, xã hội ở một giai đoạn đều tiến hành
chức năng giáo dục. Giáo dục là quá trình chuẩn bị cho con người, trước hết
là thế hệ trẻ, tham gia lao động sản xuất, tham gia vào đời sống xã hội bằng
cách tổ chức việc truyền thụ và lĩnh hội những kinh nghiệm lịch sử - xã hội
của loài người một cách có ý thức, có mục đích. Tham gia quá trình giáo dục
có những phương tiện, điều kiện giáo dục …Tất cả những yếu tố trên quy tụ
lại thành “Hệ thống giáo dục quốc dân”. Đây là một bộ phận của hệ thống xã
hội. QLGD chính là QL bộ phận này của xã hội. QLGD được hiểu là QL quá
trình giáo dục và đào tạo. Tùy theo các cấp độ thì sự QLGD sẽ khác nhau.