BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
NGUYỄN THỊ THÚY DIỄM
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Chun Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH
GVHD: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Nha Trang, năm 2013
i
LỜI CẢM
ƠN
Qua 4 năm học tập dƣới mái trƣờng, đƣợc sự truyền đạt tận tình của Quý
Thầy Cô tôi đã tích lũy đƣợc nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phƣơng
thức học. Chính nhờ nền tảng tri thức này, tôi đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức
mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho tôi tiếp cận và làm chủ công
việc trong tƣơng lai.
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Nguồn nhân lực 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.1 Vai trò 5
1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6
1.2.1 Khái niệm 6
1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL 7
1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL 7
1.2.4 Nội dung của QTNNL 8
1.2.4.1 Hoạch định và tuyển dụng 8
1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
1.2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 11
1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 12
1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực 13
1.3.1 Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow 13
1.3.2 Xu hƣớng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực 13
1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực 16
1.3.2 Một số nhân tố ảnh hƣởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động
nhân lực 16
1.3.5 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực 17
1.3.6 Mô hình nghiên cứu sự biến động nguồn nhân lực 18
iii
1.3.6.1 Mô hình của Jinlou Shi (2007) 18
1.3.6.2 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 18
1.4 Những yêu cầu chung về chất lƣợng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội
nhập
22
1.5 Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch 25
3.1.2 Thiết kế lấy mẫu 57
3.1.3 Phƣơng pháp và công cụ thu thập thông tin 60
3.1.4 Xây dựng thang đo 60
3.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu 63
3.2.1 Phân tích thống kê mô tả 63
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 63
3.2.3 Phân tích nhân tố 64
3.2.4 Hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy tuyến tính 64
3.2.5 Phân tích Anova 65
3.3. Kết quả nghiên cứu 65
3.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 65
3.3.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát 68
3.3.3. Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo 73
3.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 74
3.3.3.2. Phân tích nhân tố 78
3.3.3.3. Mô hình điều chỉnh 82
3.3.4. Kiểm định mô hình 83
3.3.4.1. Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến 83
3.3.4.2. Hồi quy tuyến tính bội 86
3.3.4.3. Phân tích Anova và kiểm định T-Test 89
3.3.5. Kết luận về mô hình nghiên cứu 92
3.3.6. Thảo luận 93
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 95
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI SHERATON NHA TRANG 96
v
4.1 Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển của khách sạn Sheraton Nha Trang đến năm
2015 96
4.2 Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn Sheraton Nha
BP : Bộ phận
EFA : Phân tích nhân tố khẳng định (Epxloratory Factor Analysis
GĐ : Giám đốc
HKM : Trƣởng bộ phận buồng
KS : Khách sạn
FOM : Trƣởng bộ phận lễ tân
F&BM : Trƣởng bộ phận nhà hàng
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
TP : Trƣởng phòng vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.18. Ma trận tƣơng quan 85
Bảng 3.19. Hệ số tóm tắt mô hình 87
Bảng 3.20. Kết quả Anova 87
Bảng 3.21. Hệ số hồi quy 87
Bảng 3.22. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính 89
Bảng 3.23. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân 91
Bảng 3.24. Kết quả phân tích Anova 92
ix DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 9
Sơ đồ 1.1: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 18
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự 20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Nha Trang 31
Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Sheraton Nha Trang 40
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 48
Sơ đồ 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 59
Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 83
Biều đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Sheraton 51
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2012 54
Biểu đồ 2.3: Dòng nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 54
Biểu đồ 3.1: Tần suất của phần dƣ chuẩn hóa 88
nhân viên. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Sheraton Nha Trang tôi nhận thấy
ở đây có chế độ đãi ngộ khá tốt, có cơ hội học tập, tiền lƣơng cũng nằm trong danh
sách những khách sạn hàng đầu trong địa bàn thành phố Nha Trang, tuy nhiên theo
số liệu thống kê hằng năm vẫn có một số lƣợng nhân viên xin nghỉ việc. Vậy phải
2
chăng ngoài những yếu tố trên vẫn còn những yếu tố khác tác động đến sự biến
động nguồn nhân lực ở đây? Và những yếu tố đó là gì?
Từ sự trăn trở trên tôi đã chọn đề tài: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang” nhằm nắm bắt và
hiểu rõ xu thế biến động nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, các yếu tố
làm cho nhân viên có ý định thay đổi công việc và nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo
lập đƣợc lòng trung thành của nhân viên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với những lý do nêu trên, đề tài nghiên cứu có mục tiêu tổng quát là khám phá
ra các nhân tố chính tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn
Sheraton Nha Trang. Mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực, dòng nhân lực, bản chất của biến
động nhân lực.
- Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực tại khách sạn
Sheraton Nha Trang.
- Biết đƣợc mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự biến động nguồn nhân
lực của khách sạn Sheraton Nha Trang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với khách
sạn Sheraton Nha Trang.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hƣởng
đến sự biến động này. Khách thể nghiên cứu là nhóm nhân viên đã và đang làm việc
tại khách sạn Sheraton Nha Trang.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những nhân tố ảnh hƣởng
đang phát triển sang các nƣớc phát triển có xu hƣớng tăng lên. Mục đích của dòng
ngƣời nhập cƣ này chủ yếu nhằm cải thiện đời sống kinh tế, tiếp nhận kiến thức
hiện đại, cơ hội học tập
4
The Human Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu vấn đề
dòng nhân lực biến động nhƣ thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể hài
hòa lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động.
Trong nƣớc:
Gần đây, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn bó, trung thành của
ngƣời lao động đối với tổ chức. Luận văn thạc sỹ “Ảnh hƣởng của văn hóa công ty
đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp
của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008); luận văn thạc sỹ
“Ảnh hƣởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với
công ty Hệ thống thông tin FPT” của Trƣơng Hoàng Lâm (2012) đã có những thành
công nhất định trong việc phát hiện ra các nhân tố có ảnh hƣởng đến sự gắn bó của
nhân viên có liên quan đến yếu tố văn hóa. Ngoài ra luận văn “Quản trị có hiệu quả
dòng nhân lực ở Ngân hàng Eximbank chi nhánh Nha Trang” của Nguyễn Thị Hằng
Nga (2012) cũng đã đề cập đến các yếu tố ảnh hƣởng đến biến động dòng nhân lực
với sự tiếp cận ở cả 3 dòng chảy nhân lực trong tổ chức.
Tuy nhiên cho đến nay, chƣa có đề tài nào nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng
đến sự biến động nhân lực ở Khách sạn Sheraton.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn
gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về biến động nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực ở khách sạn
Sheraton Nha Trang
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu và kết quả
Chƣơng 4: Một số giải pháp, đề xuất quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại khách
Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại
nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự phát triển nhƣ mong muốn. 1
Trích trong luận văn thạc sĩ kinh tế Nguyễn Hoài Bảo: Phát triển nguồn nhân lực vừa và nhỏ tại thành phố
Cần thơ năm 2020, trang 1
2
Nguồn nhân lực trong công cuộc CNH, HĐH ở nước ta, Tôi : Văn Đình Tấn - Gv Khoa Kinh tế
6
Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc và ngày nay trong công cuộc
hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nƣớc mạnh, xã hội công bằng, dân
chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con ngƣời Việt
Nam có truyền thống yu nƣêớc, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất -
nguồn năng lực nội sinh.
Trong thời đại ngày nay, con ngƣời đƣợc coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con ngƣời, phát triển
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển
các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho
sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia. Đầu tƣ cho con ngƣời là đầu tƣ có
tinh chiến lƣợc , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm
Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, nâng cao không ngừng năng lực
xã hội và tính năng động xã hội của con ngƣời đạt độ trƣởng thành về mọi mặt ( thể
lực, trí lực và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát
Gồm 3 chức năng cơ bản:
- Thực hiện chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Thực hiện các
hoạt động đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình.
Căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch và hoạt động sản xuất kinh doanh để đồng thời
hoạch định chiến lƣợc nhân lực, kế hoạch nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định
các hoạt động nhân sự tƣơng ứng. Nhận định công việc cần thực hiện, loại lao động
cần thiết tƣơng ứng. Trên cơ sở lƣu giữ và xử lý thông tin về nhân lực trong doanh
nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp nhƣ: thu hút từ nội bộ, thu hút từ
bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
- Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển: đảm bảo nhân lực trong tổ chức
đáp ứng đƣợc nhu cầu về chất lƣợng đối với mọi điều kiện phát triển của khoa học
công nghệ, những thách thức trong mọi giai đoạn. Chú trọng khai thác tiềm năng,
nâng cao năng lực cho ngƣời lao động, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có đủ các
tố chất trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt yêu cầu hiện tại của công việc trong
tƣơng lai.
+ Các hoạt động: Hợp lý hóa trong phân công bố trí nhân lực, đánh giá tình
hình thực hiện, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức
cho ngƣời lao động.
+ Giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát triển trong doanh nghiệp, gắn sự
phát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức doanh nghiệp.
8
+ Định kỳ đánh giá và chỉnh sửa đảm bảo lộ trình phát triển của nhân viên phù
hợp với lộ trình phát triển chung của tổ chức.
- Thực hiện chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ nhân lực
về số lƣợng và chất lƣợng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng nhƣ
đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
+ Các hoạt động: Quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên và các
hoạt động về tạo dựng, duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức,
doanh nghiệp.
( Nguồn: Micheal Amstrong, 2009)
5
Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 5
Micheal Amstrong (2009), A Handbook of Human Resource Management Practice
Phân tích các nhu cầu: số
lƣợng, kỹ năng, hành vi
Dự báo nguồn cung
Dự báo yêu cầu trong
[1] Xác định nhu cầu - chuẩn bị hồ sơ về vai trò và yêu cầu chuyên môn đối với
nhân sự; quyết định về điều khoản và điều kiện thuê lao động.
[2] Lên kế hoạch và các chiến dịch tuyển dụng.
[3] Thu hút ứng viên – rà soát và đánh giá nguồn ứng viên có thể thay thế, bên
trong và bên ngoài công ty thông qua công tác quảng cáo, tuyển dụng qua mạng,
các công ty môi giới và tƣ vấn.
[4] Lựa chọn ứng viên – chọn lọc đơn dự tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá
ứng viên, các trung tâm đánh giá, cung cấp việc làm, tiếp nhận tài liệu tham khảo;
chuẩn bị hợp đồng lao động.
Tuyển dụng có ảnh hƣởng rất lớn đến sự ổn định lâu dài của nguồn nhân lực
cũng nhƣ tỷ lệ ngƣời lao động rời bỏ công ty. Lý do quan trọng nhất dẫn đến nghỉ
việc trong vài năm đầu sau khi đƣợc tuyển dụng đó là sự thất vọng của ứng viên,
mà nguyên nhân chủ yếu của sự thất vọng này là do ngƣời tuyển dụng chỉ đề cập
đến tƣơng lai tƣơi sang để thu hút ứng viên vào làm và tránh bàn đến thực tế khó
khăn đã, đang và sẽ xảy ra với ứng viên. ( Michael Beer và cộng sự, 1984)
8
.
6
Bulla, D N and Scott, P M (1994), Human Resource Forecasting and Modelling
7
Employer Organization for Local Government (2003), Guide to Workforce Planning in Local Authorities
8
Michael Beer, Spector, B., Lauwrence, P.R. et al. (1984), Managing Human Assets)
11
1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Walton, J (1999), Strategic Human Resource Development
12
tƣơng lai thì tổ chức sẽ thu hút và duy trì đƣợc nhiều nhân lực giỏi. Do vậy, duy trì
là một khâu hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ
thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực, bao gồm:
Thông tin về cá nhân ngƣời lao động: tiền lƣơng, tiền công; tuyển dụng, đào
tạo, đề bạt; đánh giá kết quả công việc suốt quá trình làm việc, kỹ năng của ngƣời
lao động; hƣớng dẫn về chính sách, thủ tục liên quan nhân sự của tổ chức, phúc lợi
cho ngƣời lao động, kiểm tra – kiểm toán nguồn nhân lực.
Thông tin về công việc cụ thể của QTNNL: quan hệ lao động; quản lý tiền
lƣơng, tiền công; các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẫn; các quan
hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.
Tiêu chuẩn công việc: phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá
trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh
giá; phân tích tiền lƣơng; khảo sát thị trƣờng lao động.
An toàn và sức khỏe cho ngƣời lao động: tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và
xây dựng hệ thống an toàn; xử lý và lập hồ sơ về tai nạn lao động, duy trì thực hiện
các quy tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn.
Các dịch vụ cho ngƣời lao động: các chƣơng trình hƣu trí; các kế hoạch
chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thƣởng; các kế
hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (nhƣ kế hoạch tham quan, du lịch,
giải trí…)
Một trong những yêu cầu đối với hoạt động chức năng QTNNL chính là hoạt
động thống kê nhân sự với số liệu thống kê phải đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, chính
xác và đầy đủ, nhằm giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và quản lý kinh
doanh đƣợc thực hiện dễ dàng, thuận lợi.
13
10
Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984: p 7-10
14
Thay đổi trong môi trường kinh tế
Kỷ nguyên toàn cầu hóa ngày nay, theo Thomas L. Friedman (2000)
11
, là một hệ
thống tiến từ một hệ thống dựa trên sự chia cắt, nhiều bức tƣờng ngăn cách, đến một
hệ thống đƣợc xây dựng nên bằng sự hội nhập và mạng Internet. Nền kinh tế thế
giới đã và đang thay đổi mạnh mẽ với sự mở cửa nền kinh tế của các quốc gia để
cho phép thông thƣơng và cạnh tranh tự do, thông hút nhân lực và tài lực của nƣớc
ngoài. Trong thế giới mà mọi rào cản dần đƣợc phá bỏ, tất cả các tổ chức kinh tế bị
buộc phải trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau; với mức độ cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, tất cả bị cuốn vào một vòng đua không đƣợc phép ngừng nghỉ và dòng
nhân lực cũng không phải là ngoại lệ.
Thay đổi trong môi trường công nghệ
Công nghệ thông tin phát triển mạnh với bộ vi xử lý, vệ tinh, cáp quang và
Internet đã kết nối thế giới ngày càng chặt chẽ hơn. Nhờ giá thành công nghệ ngày
càng hạ, tất cả mọi cá nhân, tổ chức hầu nhƣ đều có cơ hội tiếp cận và hƣởng lợi từ
những thành quả mà công nghệ mang lại, đặc biệt là dễ dàng kết nối với nhau, đẽ
dàng trao đổi thông tin, buôn bán và cạnh tranh vơi nhau. Đặc điểm của công nghệ
là có chu kỳ sống ngắn, nên thế giới đang phải cố gắng không ngừng nghỉ để cải
tiến công nghệ. Nguồn nhân lực trí thức đã trở thành đối tƣợng đƣợc tìm kiếm và
thu hút ngày càng mạnh mẽ. Do vậy, sở hữu trí thức và sự sáng tạo trở thành thách
thức lớn nhất.
Thay đổi nhận thức về giá trị
Ngƣời lao động tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống của mình, không còn phụ thuộc
động dễ dàng đƣợc trang bị kiến thức tốt ở nhiều cấp học cơ sở, có cơ hội tự học, tự
trang bị kiến thức một cách dễ dàng, do vậy, họ có khả năng đáp ứng yêu cầu khác
nhau của những ngành nghề khác nhau, cũng nhƣ khả năng tiếp thu và thích nghi
nhanh chóng kiến thức mới. Bên cạnh đó, nền kinh tế toàn cầu hóa mở ra cơ hội
phát triển vƣợt bậc cho các doanh nghiệp không chỉ nội vùng mà còn liên vùng,
không chỉ nội địa mà còn ra thế giới, số lƣợng công ty, chi nhánh, văn phòng…ngày
càng gia tăng và cần một lƣợng lớn nhân lực, đặc biệt là nhân tài.
Copyright: Tài liệu đại học ©