TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
TRẦN THỊ NGỌC TRINH
NGHIÊN CỨU MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
YASAKA SÀI GÒN – NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH Nha Trang, tháng 06 năm 2014
iiTRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
TRẦN THỊ NGỌC TRINH
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Nha Trang, ngày…. tháng…. năm 2014
Giáo viên hướng dẫn Ninh Thị Kim Anh
iiLỜI CẢM ƠN
Đề tài khóa luận “Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang” được hoàn thành là kết
quả của một quá trình học tập, nghiên cứu và vận dụng những kiến thức đã học
trong suốt 4 năm học tại trường Đại hoc Nha Trang. Xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến:
Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình chỉ dạy những kiến thức,
kỹ năng trong suốt 4 năm học đại học và cũng như trong thời gian thực hiện khóa
luận tốt nghiệp.
Ban lãnh đạo Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang đã tạo điều kiện cho tôi
được có thời gian để thực tập tại công ty để học hỏi và hoàn thành bài khóa luận.
Phòng Tổ chức – Hành chính và trưởng các bộ phận trong công ty đã tận tình
giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Anh, chị, em, cán bộ, nhân viên trong khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha trang
đã tận tình giúp đỡ trong quá trình phỏng vấn để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc 7
1.2.1 Định nghĩa 7
1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc 7
1.2.3 Các thuyết cơ bản về thỏa mãn công việc 9
1.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 9
1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 10
1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960) 10
1.2.3.4 Thuyết Z của W. Ouchi 12
1.2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13
1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức 14
1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15
iv
1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan 15
1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 15
1.3.2 Nguyên cứu của Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm (2012) 16
1.3.3 Mô hình nghiên cứu của ĐặngThị Ngọc Hà (2010) 16
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
2.1 Thiết kế nghiên cứu 19
2.2 Phương pháp nghiên cứu 21
2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 21
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 21
2.3 Xây dựng bảng câu hỏi 22
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25
3.1 Mô tả mẫu 25
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 27
3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 30
3.3.1Thang đo các thành phần của sự gắn kết của nhân viên 30
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Kết quả phân tích dữ liệu theo giới tính 25
Bảng 3.2 Kết quả phân tích dữ liệu theo độ tuổi 25
Bảng 3.3 Kết quả xữ lý số liệu theo trình độ học vấn 26
Bảng 3.4 Kết quả xữ lý số liệu theo thời gian công tác 26
Bảng 3.5 Kết quả xữ lý số liệu theo vị trí công việc 27
Bảng 3.6 Kết quả xữ lý số liệu theo tình trạng hôn nhân 27
Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha của các yếu tố 28
Bảng 3.8 Kết quả phân tích EFA lần cuối của thang đo các yếu tố tác động đến sự
gắn kết của nhân viên tại Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang 31
Bảng 3.9 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1, DT3,
DT2, PL3) 32
Bảng 3.10 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DN1, DN2, DN3,
DN4, HL4) 33
Bảng 3.11 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DKLV2, DKLV3,
DKLV4, PL4, PL2) 34
Bảng 3.12 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CT1, CT2, CT3, CT4)
35
Bảng 3.13 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (HL5, HL6, HL8) 35
Bảng 3.14 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CV1, CV2, CV3,
CV4) 36
Bảng 3.15 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1,
DT3, DT2, PL3) 37
Bảng 3.16 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1,
DT3, DT2, PL3) 37
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Stum, 2001) 14
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu 18
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 20
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 39
Hình 3.2 Đồ thị phân phối phần dư 44
Hình 3.3 Đồ thi phân tán 45 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay không chỉ đơn thuần là thực hiện các thủ tục
hành chính liên quan đến con người, mà cần phải xem như một chiến lược phát triển
của bất kì doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Con
người là cái vốn quý nhất của mỗi doanh nghiệp, là nguồn lực cần được đầu tư, phát
triển và duy trì.
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người có trình độ, có tay nghề cao
từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác) diễn ra rất
nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mản với
các yếu tố thành phần công việc hiện tại. Điều này gây ra rất nhiều khó khăn cho
các công ty, các doanh nghiệp. Họ phải vừa tập trung phát triển các sản phẩm dịch
vụ vừa phải có các biện pháp, chiến lược để giữ chân người tài lại công ty. Với sự
nhân viên của mình không? Liệu nhân viên có tiếp tục gắn bó với công ty sau thời
gian dài làm việc ở đây ko?
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên việc chọn đề tài “Nghiên cứu một số yếu
tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn - Nha
Trang” là cần thiết và hữu ích.
Nghiên cứu này có thể giúp cho ban lãnh đạo công ty biết được những yếu tố
nào hiện nay đang tác động đến sự gắn kết tại của nhân viên tại công ty. Và cũng
biết được mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty hiện nay như thế nào để từ đó
kịp thời có các biện pháp cải thiện hoặc nâng cao.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định một số nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang.
Mục tiêu cụ thể:
Thứ nhất, xác định độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên.
Thứ hai, so sánh về sự gắn kết của nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ
tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn và vị trí công việc. 3
Thứ ba, xem xét tác động của sự gắn của nhân viên đến kết quả làm việc của họ.
Thứ tư, đề xuất những giải pháp và kiến nghị để khơi dậy và nâng cao sự gắn
kết của nhân viên làm việc tại khách sạn.
3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên.
Đối tượng khảo sát: cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài
Gòn – Nha Trang.
Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức
Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người
nên vào làm việc.
Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ ko phải gói
gọn trong lương bổng.
Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình
ảnh công ty
Mowday and Steers (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như một
sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể.
O’Reilly and Chatman (1986), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
Kalleberg at all (1996), gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nổ lực cho
tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ
chức.
Mathieu and Zajac (1990), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng
buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức.
Meyer and Allen (1990), thì sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc
chặc cá nhân với tổ chức. 5
1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết
với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua:
Năng suất (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao
kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc, và sẵn sàng hi sinh cá nhân
Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì làm cho nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ về vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
Sự thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực môi trường,
dù họ nhận thấy những gì nhận được không còn tương xứng với công sức.
Mayer và Schoorman (1992:673): đề xuất hai thành phần của sự gắn kết
Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
và sự sẵn sàng nổ lực cho tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Mayer và Allen (1991:67): đề xuất ba thành phần của sự gắn kết
Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):cảm xúc gắn bó đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí
khi rời khỏi tổ chức.
Gắn kết vì đạo đức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ phải tiếp tục công
việc.
Jaros et al (1993) : đề xuất hai thành phần :
Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức,
nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. 7
1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc
1.2.1 Định nghĩa
Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho
rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn
công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau
cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Sự thoả mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:
+Người lao động được trả lương cao.
+ Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.
+ Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
+ Tiền lương, thu nhập được trả công bằng.
Đồng nghiệp:
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp
trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với
các đồng nghiệp.
Các yếu tố đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
+ Đồng nghiệp thoải mái dễ chịu.
+ Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc.
+ Sự thân thiện của đồng nghiệp.
+ Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp.
Lãnh đạo:
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong
công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết
được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt.
Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:
+ Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao
động.
+ Sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động.
+ Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã.
+ Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: 9
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu
cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao
lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969).
Có 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn mặc, ở, đi lại, học hành…,và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mản trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hê
cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoản phân nữa quỹ thời gian
để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mản của nhu cầu phát triển.
Thuyết cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu như
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mản những nhu
cầu ở mức dưới sẽ tăng cao.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960).
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
12
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại".
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm
trong chính bản thân họ.
1.2.3.4 Thuyết Z của W. Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.
Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980.
Thuyết Z có nội dung như sau:
gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp
trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự
đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công
việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách
biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên
14
mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố
duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế
cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có
thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa
mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến
sự bất mãn của nhân viên.
1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức
Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức. Có quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân
viên với công việc làm dẫn đến sự gắn kết của họ với tổ chức (Lincoln & Kelleberg,
1990; Nowday; Porter & Steer, 1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson,
1994;William & Hazer, 1986) và ngược lại cũng có quan điểm cho rằng mức độ gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ dẫn đến làm họ thỏa mản trong công việc.
Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về
nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:
mãn nhu cầu của nhân viên theo bậc thang Maslow và các khía cạnh thành phần của
công việc. Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ
thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như:
công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm
việc.
1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có tác động đến sự gắn kết của người lao động. Theo Maslow,
nhu cầu con người xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và
hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như, tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn
hóa, chức vụ….Như vậy, sẽ có mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn
người lao động, từ đó ta thấy được có sự liên quan giữa đặc điểm cá nhân và sự gắn
kết của nhân viên đối với các doanh nghiệp.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên quan giữa đặc điểm cá
nhân và mức độ gắn kết của doanh nghiệp cụ thể như nghiên cứu của Trần Kim
Dung cho thấy trình độ học vấn không có ảnh hưởng nhiều nhưng giới tính, tuổi tác
và thu nhập có ảnh hưỡng đến sự gắn kết của nhân viên.
1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan
1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên làm việc tại khu vực Miền Nam Việt Nam Airline dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
Copyright: Tài liệu đại học ©