BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG NGUYỄN MINH THÔNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC
TS. Đỗ Thị Thanh Vinh
Khánh Hòa – 2014
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Trần Đình Chất. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp
là hoàn toàn trung thực
TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Minh Thông
ii LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Ban QLDA Điện lực Dầu
khí Vũng Áng – Quảng Trạch.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế, Khoa Sau đại
học Trường Đại học Nha Trang đã dành nhiều tâm huyết truyền đạt những tri thức quý
báu, giúp tôi hoàn thành khóa học và luận văn
Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Trần Đình Chất đã
tận tình giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và đã hướng dẫn, đóng góp
1.3. Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 15
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 15
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực 15
1.4. Một số quan điểm về quản trị lực lượng lao động trong ngành công nghiệp 16
1.5. Nguồn nhân lực chất lượng cao 18
1.5.1. Khái niệm 18
1.5.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại một số Tập đoàn
Dầu khí Quốc tế 19
Tóm tắt Chương 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DỰ ÁN
NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 22
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 28
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 30
2.2. Đánh giá chung về các dự án của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong lĩnh vực nhiệt
điện đốt than 33
2.2.1. Các khái niệm trong quản lý dự án: 33
iv
2.2.2 Tổng quan về các dự án Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN 34
2.2.3. Phân tích tình hình triển khai các Dự án nhiệt điện đốt than của PVN 35
2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam 41
2.3.1. Thế mạnh của nguồn nhân sự Dầu khí 41
2.3.2. Các điểm yếu của nguồn nhân sự Dầu khí 43
2.3.3. Các cơ hội đối với nguồn nhân sự Dầu khí 43
2.3.4. Các thách thức đối với nguồn nhân sự Dầu khí 44
2.3.5 Công tác quản trị nguồn nhân lực 44
3.2.6. Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại 88
3.2.7. Đánh giá năng lực nhân viên 89
3.2.8. Giải pháp nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
đối với các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 90
3.3. Một số kiến nghị 92
3.3.1. Đối với Trung ương 92
3.3.2. Đối với địa phương 92
Tóm tắt Chương 3 93
KẾT LUẬN 94
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QLDA Quản lý Dự án
PVN Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
PMI Project Management Institude (Học viện Quản lý Dự án)
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
BOT Built – Opration – Transfer (Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao)
DN Doanh nghiệp
HRM Human Resouce Management (Quản trị nguồn nhân lực)
HDI Human Develop Index (Chỉ số phát triển con người)
WBS Work Breakdown Structure (Bảng cấu trúc phân chia công việc)
PMC Project Management Consultancy (Tư vấn dự án)
EPC Engineering Procurement Construction
EPCM Engineering Procurement Construction Management
vii
Hình 2.2: Thử vỉa thành công tại giếng khoan BRS-6 Bis, sahara, Angiêri 25
Hình 2.3: Các mốc quan trọng về thành tựu phát triển của PVN 27
Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Dầu khí Viêt Nam 28
Hình 2.5: 5 lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 32
Hình 2.6: Các nội dung quản lý dự án 33
Hình 2.7: So sánh giá điện giữa dự án Nhiệt điện than và Tuabin khí chu trình hỗn hợp 40
Hình 2.8: Phân bố ngành nghề tại các Ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt than của
PVN năm 2013 48
Hình 2.9: Tỷ lệ phân bố trình độ cán bộ chuyên viên tại các ban QLDA lĩnh vực Nhiệt
điện đốt than của PVN năm 2013 51
Hình 2.10: Tỷ lệ phân bố giới tính tại các Ban QLDA 52
Hình 2.11: Phân bố tuổi đời lao động năm 2013 tại các Ban QLDA của PVN lĩnh vực
Nhiệt điện đốt than 53
Hình 3.1: Mô hình đào tạo nhận việc 83
Hình 3.2: Các phương thức đào tạo nguồn nhân lực tại BSP 84
Sơ đồ 2.1: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại các Ban QLDA của PVN 58
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng lao động được đề xuất 79 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 được
phê duyệt bởi Thủ tướng Chính phủ thì công nghiệp điện là một trong 5 mũi nhọn kinh
doanh của Tập đoàn. Kể từ khi triển khai đầu tư dự án nhiệt điện đầu tiên (Nhà máy
Điện Cà Mau) vào năm 2001, đến nay Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang sở hữu và
làm lao động, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an toàn xã
hội, an ninh năng lượng, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý
nghĩa rất lớn trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên lĩnh vực nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang
đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị
trường lao động trong nước và thị trường quốc tế, do có nhiều công ty do có nhiều dự
án BOT về nhiệt điện đốt than đã và đang triển khai. Từ thực tiễn đó, đòi hỏi Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh
nhằm đứng vững và phát triển.
Theo Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) của PMI (Project
Management Institude) thì quản lý dự án là quản lý 9 lĩnh vực bao gồm: Quản lý tích
hợp, quản lý phạm vi, quản lý tiến độ, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi
ro, quản lý mua sắm, quản lý giao tiếp và quản lý nguồn nhân lực. Trong các lĩnh vực
đó thì quản lý nguồn nhân lực được xem là một yếu tố rất quan trọng. Việc quản lý
nguồn nhân lực trong các dự án là việc tổ chức, sắp xếp vai trò cho các thành viên
thuộc ban quản lý để hoàn thành dự án theo đúng tiến độ, đạt chất lượng và phù hợp
với tổng dự toán đề ra. Bên cạnh đó, các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều
khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến
trình quản trị chung. Hơn nữa, việc quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực đốt than của
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường
xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp, các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước, các
nhà máy nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Điện lực Việt Nam cùng với các dự án dạng
Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao (BOT) của nước ngoài
Vì vậy, việc xây dựng đội ngũ lao động trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than của
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định cũng như là
định hướng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao phải được quan tâm hàng đầu,
đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi.
- Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành nhiệt điện
đốt than của Tập đoàn Dầu khí.
nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Chủ thể của quản trị nguồn nhân lực mà đề tài nghiên cứu là lực lượng lao
động tại các Ban QLDA Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN
4
- Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp để ổn định và phát triển đội ngũ lao
động trong các Dự án Nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu, khảo sát phân tích thực trạng tình hình lao
động của Tập đoàn Dầu khí cho các dự án nhà máy nhiệt điện đốt than từ năm 2011
đến 2013 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2014 – 2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Về lý luận
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và
Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động trong sản xuất công nghiệp.
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, các mô
hình quản trị nguồn nhân lực trong các ban quản lý dự án, đặc trưng lao động nghề
nghiệp và các yêu cầu lao động trong công nghiệp, trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than
của Việt Nam.
- Những quan điểm về phát triển lực lượng lao động trong ngành dầu khí hiện nay.
4.2. Về thực tiễn
- Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội
dung đề tài quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống.
- Phương pháp thống kê phân tích.
5. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở các dự án nhiệt điện đốt than thuộc
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các dự án nhiệt
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thoả thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thoả thuận đều được thực hiện”.
6
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò
quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách,
thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Theo quan điểm Human Resource Management của Civil Service Branch
December 1995 thì: Quản trị nguồn nhân lực là kế hoạch tiếp cận để quản lý hiệu quả
năng lực của con người. Mục đích của việc quản trị nguồn nhân lực là thiết lập một
dạng quản lý mở, linh động để nhân viên có cơ hội phát triển, thăng tiến và được quản
lý theo cách mà người làm việc sẽ đưa lại cho tổ chức sự hỗ trợ tốt nhất.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi là quản trị
mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải
hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe
hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, … phù hợp với yêu cầu và
điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, …Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, … đều do nhà nước ban hành và được thực hiện
như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó, cách tiếp cận quản trị nguồn nhân
lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực,
có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới.
Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực được thể hiện ở
bảng 1.1
8
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa Quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Điểm tương đồng Khác biệt
1. Chiến lược quản lý dựa theo chiến
lược kinh doanh
2. Trách nhiệm của người quản lý là
quản lý nhân viên. Phòng nhân sự
cung cấp các hướng dẫn và các
phương tiện hỗ trợ cần thiết để
thúc đẩy người quản lý thực hiện
các trách nhiệm của mình.
3. Tôn trọng quyền cá nhân, cân
bằng nhu cầu của cá nhân và của tổ
chức. Tạo động lực thúc đẩy nhân
doanh nghiệp cũng như lợi ích của
các thành viên thuộc tổ chức được
thừa nhận nhưng phải được sự
chấp thuận của doanh nghiệp
6. Các chuyên gia HR được kỳ vọng
trở thành đối tác kinh doanh hơn là
nhà quản lý nhân sự
7. HRM nhìn nhận nhân viên như là
tài sản chứ không phải là chi phí
Nguồn: Trích trang 19 sách: “A Handbook of Human Resource Management
Practice” 10th Ed (2006)[16]
9
Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4].
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị:
- Đạt được mục đích, kết quả kinh doanh thông qua người khác;
- Học được cách giao dịch với người khác;
- Biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên;
- Biết cách đánh giá chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên;
- Biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân;
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Trên thế giới
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực sớm hình thành trong các doanh
nghiệp kinh doanh từ cuối thế kỷ 19. Thuở sơ khai ban đầu, quản trị nhân lực đơn giản
là quản lý con người lao động trong quá trình sản xuất, các mô hình quản lý đơn giản
đã bắt đầu xuất hiện ở một số nước như Anh, Pháp, Đức và Mỹ. Sau đó khoảng 1 thập
kỷ thì mô hình quản lý nhân sự sơ khai bắt đầu xuất hiện ở Nhật. Trong thực tế giai
đoạn này không yêu cầu một phòng nhân sự chính thức hay các chuyên gia phụ trách
về nhân sự, đối với các doanh nghiệp lớn ở giai đoạn này như các công ty lớn, các nhà
máy khai thác mỏ hàng nghìn người thì chức năng quản trị nhân sự chỉ đơn giản là
thuê người, huấn luyện, bồi thường, kỷ luật hoặc chấm dứt lao động. Đối với những
chức năng đơn giản này thường được quản lý bởi chủ sở hữu hoặc giám đốc nhà máy
và điều này vẫn tồn tại cho đến nay ở các công ty nhỏ. Theo Freeman và Rogers qua
một cuộc khảo sát vào giữa năm 1990 thì có tới 30% công nhân tại Mỹ làm việc cho
các hãng mà không có phòng nhân sự chính thức.
Các mô hình quản lý nhân sự được phát triển dựa trên 2 mô hình đơn giản ban đầu:
- Đầu tiên đó là sự xuất hiện công trình phúc lợi. Bắt đầu từ những năm đầu
thập niên 1980, một số công ty đã bắt đầu cung cấp một loạt nơi làm việc và tiện nghi
gia đình của họ, chẳng hạn như phòng ăn trưa, chăm sóc y tế, các chương trình giải trí,
11
thư viện, tạp chí công ty … (Eilbirt 1959; Gospel 1992; Spencer 1984). Tiếp đó xuất
hiện vị trí nhân viên chuyên phụ trách các hoạt động này gọi là “thư ký phúc lợi” và
thường được chỉ định cho các nhân viên nữ. Động lực đằng sau công tác phúc lợi này
là hàng loạt hoạt động kinh doanh tốt của doanh nghiệp, mối quan tâm nhân đạo tới
nhân viên, nguyên tắc tôn giáo. Trong thế kỷ thứ 19 các công ty của Đức là những
người đi tiên phong trong các công tác phúc lợi, nhưng lại là những ông chủ trong các
lĩnh vực kinh doanh mà họ tham gia. [17]
- Tiếp đến là việc tạo ra một số loại văn phòng lao động riêng rẽ. Tại các văn
phòng này, một hoặc một số nhân viên cấp thấp được chuyên môn hóa phân công phụ
Chiến tranh thế giới lần thứ nhất đã gây ra ảnh hưởng rất lớn đến quá trình
phát triển của các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trên toàn nền công nghiệp
của thế giới (Eilbirt 1959, Kaufman 2004). Các nước tham chiến chính tìm cách khai
thác nền kinh tế tối đa vào sản xuất phục vụ cuộc chiến, kích thích và tạo áp lực rất lớn
vào năng lực quản lý để đạt năng suất cao nhất cho việc chế tạo sản phẩm phục vụ
chiến tranh. Kéo theo đó, các sản phẩm phục vụ chiến tranh dẫn đến sự bùng nổ về
kinh tế, doanh thu cao hơn, sự cạnh tranh về nhân công làm cho lương cao hơn, đồng
thời sự nỗ lực của nhân viên cũng như kỷ luật cũng tăng thêm. [17]
Cho đến cuối những năm thập kỷ 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị
trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống
sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ
cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách
tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính
nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân
sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các chính trị gia, không
còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần
thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị
con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị
nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo:
Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển
từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản
trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
13
trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương
lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
14
tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động
tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng
trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ
luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế
hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước và trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi
trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự.
Việc chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là
quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp
đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao
động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương
bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công
do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của
quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về
thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh
giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã
chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích
cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong
những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. [4]
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
hoành thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
luyện, độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
Copyright: Tài liệu đại học ©