PHẦN 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP &
THƯƠNG MẠI LIDOVIT- CHI NHÁNH HÀ NỘI
1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty.
Công ty Cổ phần & Thương mại LIDOVIT, tên giao dịch: Lidovit Trading &
Industrial Joint Stock Company,tên viết tắt: LIDOVIT, tiền thân là Xí nghiệp Liên
doanh sản xuất ốc vít LIDOVIT được thành lập năm 1988 do liên doanh giữa công ty
xuất nhập khẩu Quận 1( SUNIMEX ) và Liên hiệp Xí nghiệp Mô tô Xe đạp thuộc sở
công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 1997 Xí nghiệp LIDOVIT trực thuộc
Tổng Công ty Bến Thành ( BTG ) và được cổ phần hóa ngày 15 tháng 01 năm 2004
với vốn vốn điều lệ ban đầu là 15.000.000.000 ( mười lăm tỷ đồng). trong đó Tổng
Công ty Bến Thành chiếm tỷ lệ cao nhất là 29%, còn lại là cán bộ công nhân viên và
các khách hàng lớn của công ty. Công ty LIDOVIT là công ty cổ phần trong hệ thống
của Tổng Công ty Bến Thành ( Bến Thành Group). Tính đến năm 2012 vốn điều lệ
của công ty đã lên đến 47.024.000.000 (bốn mươi bảy tỷ không trăm hai mươi tư triệu
đồng).
Trải qua quá trình hình thành và phát triển với cơ sở vật chất nhỏ bé ban đầu,
đến nay LIDOVIT không ngừng lớn mạnh, doanh thu và sản lượng sản xuất tăng gấp
25 lần so với ngày đầu thành lập, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 17 – 20%,
LIDOVIT ngày nay đã trở thành một trong những Công ty sản xuất bu lông, ốc vít lớn
nhất Việt Nam. Để mở rộng sản xuất kinh doanh, năm 2004 công ty đã mở chi nhánh
Hà Nội tại địa chỉ 27C Lý Thái Tổ, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, thành phố
Hà Nội. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của chi nhánh là phân phối các sản phẩm thuộc
lĩnh vực cơ khí như bulông, ốc vít, đinh tán, pass, pedan, đai ốc, đầu chìm, xẻ rãnh…
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đồng thời phát triển thị trường của công ty ở Hà Nội và các
tỉnh lân cận. Tính đến năm 2012 LIDOVIT- chi nhánh Hà Nội đã đóng góp 42%
doanh thu cho tổng công ty LIDOVIT. Trên nền tảng vững chắc bằng nội lực và
những chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế Việt Nam,
LIDOVIT chi nhánh Miền Bắc tin tưởng rằng đơn vị sẽ còn bay cao bay xa hơn nữa
trên thương trường, đóng góp ngày càng nhiều vào sự thành công của của tổng công ty
nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung.
1

2
Hình 2: Sơ đồ tổ chức bộ phận marketing
Phòng Marketing bao gồm 12 người trong đó:
- Trình độ thạc sĩ: 01 người
- Tốt nghiệp đại học: 10 người
- Tốt nghiệp cao đẳng: 01 người
Phòng marketing được chia làm 4 bộ phận: Bộ phận hành chính marketing, bộ phận
phát triển thị trường và sản phẩm, bộ phận quảng cáo và PR, bộ phận quản lý tiêu thụ.
Vai trò của từng bộ phận như sau:
- Bộ phận hành chính marketing: Xây dựng kế hoạch công tác cho bộ phận marketing,
xây dựng các báo cáo định kỳ, báo cáo đột xuất về thực hiện nhiệm vụ của bộ phận
marketing,thực hiện các mặt công tác hành chính, kế toán, quản lý cơ sở vật chất:
- Bộ phận phát triển thị trường và sản phẩm: Định hướng chiến lược Marketing tại
công ty,xây dựng chiến lược và các hoạt động marketing cụ thể cho từng sản phẩm
trên mỗi thị trường riêng biệt,phối hợp với bộ phận kinh doanh để tho dõi hiện trạng
từng mặt hàng của công ty, cập nhập và đưa ra những phản hồi về thị trường, thông tin
đối thủ cạnh tranh, đề xuất hoạt động phản ứng lại đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm ưu
thế trên thị trường.
3
PHÒNG
MARKETI
PHÒNG KINH DOANH
BỘ PHẬN
QUẢNG
CÁO VÀ PR
BỘ PHẬN
QUẢN LÝ
TIÊU THỤ
BỘ PHẬN
PHÁT TRIỂN

- Đại lý kinh doanh xăng dầu
- Đại lý ký gửi hàng hóa
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
- Sản xuất và kinh doanh các loại phụ tùng xe hơi, xe máy, xe đạp
- Lắp ráp các loại xe máy, dụng cụ đồ cơ khí
4
4
- Sản xuất, gia công thiết bị - máy móc phục vụ cho ngành công nghiệp và nông
nghiệp
- Mua bán các mặt hàng gia dụng, kim khí điện máy, điện tử viễn thông, thiết bị phụ
tùng, thiết bị văn phòng, máy tính văn phòng
1.4 Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty trong 3 năm qua
Bảng1: Kết quả hoạt đông kinh doanh 31/12/2009 đến 31/12/2012
Đơn vị: Việt Nam Đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh thu thuần 74.274.000.000 82.301.000.000 81.954.000.000
Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh
2.401.000.000 2.719.000.000 2.704.000.000
Lợi nhuận khác 105.000.000 281.000.000 297.000.000
Lợi nhuận trước
thuế
2.506.000.000 3.001.000.000 3.001.000.000
Lợi nhuận sau thuế 2.306.000.000 2.792.000.000 2.783.000.000
Lãi cơ bản trên cổ
phiếu
2.039 2.468 1.955
Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy, tình hình sản xuất kinh doah của công ty tăng trưởng
không được ổn định. Năm 2011 doanh thu tăng 8.027 triệu đồng tương đương 12,18%,

1250 cơ sở sản xuất tập thể, 156 xí nghiệp tư nhân, còn lại là các hộ sản xuất, kinh
doanh nhỏ lẻ. Hiện tại mô hình tổ chức và lực lượng sản xuất của ngành cơ khí Việt
Nam được tập hợp và phân quyền theo quản lý chủ yếu trong ba khu vực:
- Cơ khí quốc doanh: Theo quyết định số 90 và 91 của thủ tướng chính phủ vào
năm 1990 gồm có: 1 tổng công ty 91 và 7 tổng công ty 90 của các bộ kinh tế và quốc
phòng, hàng trăm công ty cơ khí thuộc các ngành than, điện, hóa chất, nông- lâm-ngư-
nghiệp…và các công ty, nhà máy thuộc các cơ sở của thành phố và tỉnh.
- Cơ khí ngoài quốc doanh: Với quy mô vừa và nhỏ đang phát triển khá nhanh ở
các thành phố lớn và các tỉnh, nhưng nhìn chung vẫn chưa có tiềm lực tài chính mạnh
và công nghệ cao nên chủ yếu làm phụ tùng, dịch vụ sửa chữa. Số doanh nghiệp tư
nhân đầu tư công nghệ mới tiên tiến vẫn chưa xuất hiện nhiều.
- Cơ khí có vốn đầu tư nước ngoài: Có quy mô và sản lượng lớn, chiếm lĩnh một
số ngành công nhiệp trong nước, chủ yếu trong lĩnh vực lắp ráp ô tô, xe máy.
6
6
Đặc điểm thị trường và khách hàng trọng điểm của công ty
Sản phẩm công ty tham gia trên thị trường tư liệu sản xuất, bao gồm các phụ tùng,
chi tiết cơ khí như: bu lông, đai ốc, các loại vít thường và vít gỗ, pê đan, trục, trùm,
pat, tắc ke, thanh ren Đây là các chi tiết máy được sử dụng trong sản xuất công
nghiệp, các làng nghề thủ công mỹ nghệ, các cơ sở sửa cữa, lắp ráp ô tô, xe máy, xe
đạp và các máy móc công nông nghiệp, thiết bị phục vụ ngành xây dựng, dầu khí, phụ
liệu cho ngành chế biến gỗ, trang trí nội thất…Đối với mỗi nhóm khách hàng ở các
lĩnh vực hoạt động khác nhau lại có nhu cầu khác nhau về cùng một loại sản phẩm cơ
khí. Sự khác biệt đó được thể hiện qua thông số kỹ thuật của sản phẩm đòi hỏi danh
mục chủng loại sản phẩm của công ty kinh doanh phải tương đối đa dạng, chất lượng
và giá cả cũng cần thích ứng với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Thị trường hàng
tư liệu sản xuất có những đặc điểm nhất định khác hẳn với thị trường hàng tiêu dùng.
Thị trường này có ít người mua hơn nhưng họ là những người mua có tầm cỡ, khách
hàng có sự tập trung về mặt địa lý hầu hết là ở những vùng có ngành công nghiệp
phát triển mạnh, sự tập trung này giúp cả khách hàng và công ty giảm được chi phí

cũng khách hàng của công ty. Họ là các cửa hàng sửa chữa ô tô, xe máy, các xưởng
thủ công mỹ nghệ, các xưởng cơ khí quy mô vừa và nhỏ, các cá nhân mua phục vụ
nhu cầu tiêu dùng hộ gia đình…Họ mua với số lượng không lớn nhưng mua khá
thường xuyên.
2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường marketing tới hoạt động marketing
của công ty.
2.2.1 Môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Nhân khẩu học: Thị trường của công ty Cổ phần Công nghiệp và Thương mại
LIDOVIT- chi nhánh Hà Nội hướng đến là Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hải
Dương, Vĩnh Phúc, Hà Nam. Hưng Yên, Bắc Giang…Đây là khu vực tập trung dân
cư với mật độ cao vì vậy nhu cầu cho các sản phẩm cơ khí phục vụ ngành xây dựng,
nội thất, phụ tùng ô tô, xe máy xe đạp… nữa đây là nơi tập trung các khu công
nghiệp, các làng nghề thủ công mỹ nghệ
Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng GDP của Hà Nội khá cao và ổn định, nếu quy
thị trường tiêu thụ của LIDOVIT chi nhánh Hà Nội là đồng bằng sông Hồng thì đây
là khu vực có kinh tế phát triển mạnh mẽ. Năm 2012 tốc độ tăng trưởng toàn vùng là
10,3%. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng từ ngành nông nghiệp sang ngành
công nghiệp và dịch vụ. Đây chính là điều kiện thuận lợi để ngành hàng cơ khí tăng
trưởng về doanh thu và lợi nhuận, mở rộng quy mô. Tuy nhiên ngành cơ khí vẫn
không nằm ngoài ảnh hưởng tiêu cực bởi suy thoái kinh tế bởi các ngành tiếp nhận
sản phẩm của ngành hàng cơ khí là ngành xây dựng, công nghiệp, thủ công nghiệp…
bi chững hoặc tăng trưởng chậm. Đây là khó khăn cho công ty LIDOVIT nói riêng và
các công ty cùng ngành nói chung trong việc tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm.
8
8
Môi trường chính trị- pháp luật: Việt Nam là nước có môi trường chính trị- xã hội ổn
định so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Hệ thống pháp luật cuả nhà nước
cũng đang dần hoàn thiện và chặt chẽ hơn. Nhằm giúp doanh nghiệp cơ khí trong
nước có cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp đang có

khách hàng cá nhân có nhu cầu nhỏ lẻ khác. Đặc điểm canh tranh của ngành là các
đối thủ canh tranh đều sử dụng giá thấp để canh tranh với nhau. Lợi thế cạnh tranh
của công ty chính là chất lượng và uy tín của sản phẩm và thâm niên hoạt động trên
thị trường ngành hàng cơ khí.
Khách hàng: Khách hàng trọng điểm của công ty là khách hàng công .Với khách
hàng công nghiệp, họ tạo áp lực cho công ty về giá thấp và yêu cầu cao về dịch vụ kỹ
thuật, chiết khấu thương mại cao, thời gian thanh toán linh hoạt, bảo hành tốt. Họ
mua sản phẩm của công ty làm tư liệu sản xuất, phục vụ trực tiếp hoạt động sản xuất,
dịch vụ của mình, không mua với mục đích bán lại. Tuy với số lượng ít nhưng những
khách hàng công nghiệp thường mua với số lượng lớn, tần suất mua ổn định
2.2.2 Môi trường bên trong
Nguồn nhân lực: Công ty Cổ phần Công nghiệp và Thương mại LIDOVIT có nguồn
nhân lực trẻ và trình độ cao. Tổng số người lao động trong công ty là 872 lao động.
Hơn 80% tốt nghiệp từ các trường cao đẳng, trường công nhân kỹ thuật. Tổ chức
công tác nhân lực có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng. Công ty có phòng kinh doanh và
phòng marketing cùng phối hợp hoạt đông để tìm kiếm và phát triển thị trường của
công ty. Phương pháp quản lý của công ty là trực tuyến- chức năng, giữa các bộ phận
có sự phối hợp nhằm đạt hiệu quả chung cho toàn công ty
Tài chính: Giai đoạn mới thành lập doanh nghiệp chỉ có số vốn ít ỏi cho hệ thống cơ
sở vật chất, trang thiết bị. Trải qua quá trình không ngừng nỗ lực phát triển hiện nay
công ty có vốn chủ sở hữu là 19.446.000.000 đồng ( mười chín tỷ bốn trăn bốn mươi
sáu triệu đông), lợi nhuận trước thuế đạt 2.783.000.000 đồng ( hai tỷ bảy trăm tám
mươi ba triệu đông). Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh phát triển phù hợp với
mục tiêu, công ty luôn huy động vốn cổ đông hoặc vốn vay để đầu tư thêm vốn kinh
doanh của mình.
2.3 Thực trạng hoạt động marketing-mix tại công ty
2.3.1. Thực trạng về biến số sản phẩm của công ty
Bảng 2: Danh mục chủng loại và cơ cấu sản phẩm của công ty
STT Tên nhóm sản phẩm Số loại
trong nhóm

phẩm vít được bổ sung sản phẩm bắt nhựa lục giác chìm các loại kích thước.
- Kết quả thành công của LIDOVIT còn được bắt nguồn từ việc thực hiện phương
châm: “Chất lượng là hàng đầu”, “Khách hàng là thượng đế” xuyên suốt quá trình xây
dựng và phát triển. Chất lượng sản phẩm là một trong ba 3 yếu tố mang ý nghĩa sống
còn đối với các doanh nghiệp nói chung là nguồn nhân lực, công nghệ và chất lượng
sản phẩm. Sản phẩm của công ty được sản xuất bằng công nghệ hiện đại, áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo 9001:2008 và sản xuất các mặt hàng theo các tiêu
chuẩn TCVN, JIS, AISI, DIN, BS… Ngoài ra, sản phẩm mang thương hiệu
LIDOVIT còn vinh dự nhận được các danh hiệu cao quý như: cúp vàng “Hàng Việt
Nam Chất lượng Cao”, huy chương vàng “Sản phẩm Việt Uy tín – Chất lượng” và
nhiều bằng khen có giá trị khác.
2.3.2. Thực trạng biến số giá của công ty
11
11
- Căn cứ xác định giá: Công ty phân phối trực tiếp sản phẩm cho khách hàng công
nghiệp và một bộ phận nhhor khách hàng cá nhân vì vậy công ty đã xác định giá bán
trên cơ sở chi phí:
Giá bán = Giá thành + 10% lợi nhuận trên giá thành
Đây là mức giá cơ bản mà công ty đưa ra, bên cạnh đó công ty có áp dụng chiết khấu
thương mại để khuyến khích việc mua hàng.
Bảng 3: Khung chiết khấu
Loại Mức bán Mức chiết khấu
1 10 triệu 3%
2 10 triệu đến 20 triệu 5%
3 Trên 20 triệu 8-10%
Nguồn: Phòng Marketing
Bảng 4: Khung giá sản phẩm
STT Tên nhóm sản phẩm Số loại
trong nhóm
Khung giá

Tổng cty cổ phần Công nghiệp và Thương mại LIDOVIT Chi nhánh Hà Nội
thông qua lực lượng bán Khách hàng công nghiệp
Như vậy chi nhánh Hà Nội chính là một mắt xích trong kênh phân phối của tổng
công ty, thông qua lực lượng bán phân phối trực tiếp sản phẩm của mình cho các
khách hàng công nghiệp. Lực lượng bán của công ty được xây dựng bao gồm nhân lực
của phòng kinh doanh và phòng Marketing. Hai bộ phận này phối hợp với nhau để xây
dựng và thực hiện các chương trình giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng
công nghiệp, xây dựng và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện tại, tìm kiếm
đơn đặt hàng mới. Khi nhận được yêu cầu chào hàng của khách hàng, công ty sẽ có
các kỹ thuật viên tư vấn cho khách hàng mua được sẩn phẩm phù hợp với nhu cầu sử
dụng, họ là những người am hiểu về sản phẩm, có thể cung cấp cho khách hàng các tư
vấn đáng tin cậy. Sau đó sẽ có bộ phận xử lý đơn đặt hàng của khách hàng qua email
hay điện thoại và giao hàng theo yêu cầu của khách hàng. Hiện tại lực lượng bán của
công ty bao gồm 7 người : quản lý quan hệ khách hàng (3 người), kỹ thuật viên (2
người), tiếp nhận và xử lý đơn hàng(2 người) và giao hàng(3 người). Lực lượng bán
phân phối sản phẩm đến các khách hàng công nghiệp ở khu vực Hà Nội và một số tỉnh
lân cận như Hải Dương, Bắc Giang, Hà Nam…
Công ty tự tiến hành các hoạt động logistics hỗ trợ như mua hàng, dự trữ, bảo
quản lưu kho ,vận chuyển được công ty tổ chức. Công ty có đội ngũ nhân lực và vật
lực đảm nhận chuyên môn công tác này. Đây là mặt hàng tương đối dễ bảo quản và độ
đặc cũng khá cao nên công ty không nhiều khó khăn. Tuy nhiên do khoảng cách lớn
13
13
nơi sản xuất tại thành phố Hồ Chí Minh đến Hà Nội nên chi phí vận chuyển là khá cao,
công ty có thể sử dụng dịch vụ logistics để giảm bớt chi phí vận chuyển.
2.3.4 Thực trạng về biến số xúc tiến thương mại tại công ty.
Mục tiêu hoạt động xúc tiến thương mại trong những năm qua: Chính là mục tiêu
đẩy mạnh doanh số bán và tìm kiếm khách hàng mới cho công ty. Tổng công ty đã tiến
hành các hoạt động xúc tiến bán, hỗ trợ cho việc bán hàng của các chi nhánh, giúp
khách hàng nhận biết sản phẩm do công ty sản xuất và cung ứng trên thị trường.

hình thức phù hợp để công ty tìm kiếm và tiếp xúc với khách hàng công nghiệp
mới. Nhân viên của công ty sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để chào hàng
sản phẩm của công ty đồng thời nắm bắt được nhu cầu khách hàng, cung cấp
thông tin này cho phòng kinh doanh và phòng marketing để có thể thiết lập
chiến lược sản phẩm lâu dài. Hiêu quả từ công cụ bán hàng cá nhân mang lại
không chỉ về doanh số mà còn giúp công ty thu thập được thông tin về khách
hàng, thị trường giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược
markeing trong ngắn hạn và dài hạn.
• Marketing trực tiếp: Mục đích của marketing trực tiếp là giúp công ty tìm kiếm
thêm khách hàng mới, chảo hàng sản phẩm của công ty trực tiếp đến các khách
hàng tiềm năng. Công ty tiến hành marketing trực tiếp băng cách gửi thư trực
tiếp, email hoăc chào hàng qua điện thoại tới các khách hàng công nghiệp tiềm
năng kèm theo catalogue về sản phẩm mà công ty phân phối. Thông qua công
cụ này, công ty đã tìm thêm cho mình nhiều khách hàng mới, làm tăng doanh
thu và vị thế của công ty trên thị trường ngành hàng cơ khí.
Ngân sách phân bổ cho hoạt đông xúc tiến thương mại của công ty được
thể hiện qua bảng sau:
Bảng 5: Ngân sách cho hoạt đông công ty năm 2011 và 2012
Đơn vị: triệu đồng
STT Công cụ 2011 2012
1 Quảng cáo 10 8
2 Quan hệ công chúng 25 30
3 Xúc tiến bán 50 60
4 Bán hàng cá nhân 75 75
5 Marketing trực tiếp 40 50
Nguồn: Phòng Marketing
15
15
PHẦN 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CỦA CÔNG TY VÀ ĐINH HƯỚNG
ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

và marketing chuyên nghiệp và am hiểu hơn về sản phẩm. Thương hiệu của
công ty vẫn chưa được định vị xứng tầm với quy mô và năng lực của công ty
Tôi xin đề xuất một số định hướng giải quyết các vấn đề đặt ra đối với công ty:
- Cần xây dựng một chính sách maketing cụ thể và hiệu quả đẻ quản lý tốt cả 4
biến số sản phảm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại nhằm nâng cao doanh
thu và thị phầm cho công ty, phát huy nguồn lực về nhân sự và tài chính giành
cho marketing của công ty.
- Xây dựng mức giá phân biệt tương ứng với mức chất lượng để phù hợp với các
nhu cầu khác nhau của khách hàng.
- Đặt thêm các trụ sở giao dịch của công ty tại các tỉnh lẻ khác để mở rộng mạng
lưới phân phối cho công ty.
- Tập trung tài chính và nhân lực cho marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân để
nâng cao doanh số và thị phần, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại.
3.2 Một số vấn đề phát sinh
Hiện tại công ty muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các công ty
cùng ngành tại thị trường Miền Bắc, phát triển thêm một số chi nhánh ở các tỉnh khác
như Hải Dương, Hà Nam, Bắc Giang. Công ty đã sử dụng một số công cụ marketing
nhưng chưa giành được hiệu quả cao, gây lãng phí chi phí, công ty cần hoàn thiện
chính sách marketing để nâng cao doanh số và thị phần của mình trên thị trường.
3.3 Định hướng đề tài tốt nghiệp
- Định hướng 1: Phát triển chiến lược Marketing của công ty Cổ phần Công nghiệp và
Thương mại LIDOVIT- chi nhánh Hà Nội cho sản phẩm bu lông, đai ốc tại thị trường
Hà Nội.
Định hướng 2: Phát triển hoạt động xúc tiến thương mại tại công ty Cổ phần Công
nghiệp và Thương mại LIDOVIT -chi nhánh Hà Nội cho sản phẩm bu lông , đai ốc tại
thị trường Hà Nội.
Định hướng 3: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh công ty Cổ phần Công nghiệp
và Thương mại LIDOVIT- chi nhánh Hà Nội cho sản phẩm bu lông, đai ốc tại thị
trường Hà Nội.
17