TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài:
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC: DẪN CHỨNG TỪ MỘT
THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY
GVHD: TS. Đinh Thái Hoàng
NHÓM 2 LỚP Đ1- K22
HỌC VIÊN THỰC HIỆN:
1. Trần Thuận Ánh 7701220055
2. Nguyễn Thái Bình 7701220076
3. Võ Mạnh Hoàn 7701221532
4. Phan Thị Phương Lan 7701221562
5. Võ Xuân Sang 7701221665
6. Phan Khánh Sơn 7701220973
7. Nguyễn Tuấn Thọ 7701221112
8. Đỗ Thị Cát Trâm 7701221218
9. Phạm Hoàng Vi Vi 7701221386
10. Chu Hải Sơn
TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012
A. TÓM TẮT
Quản lý chất lượng toàn diện đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của quản trị hiện
đại. Chất lượng được xem như chìa khóa chiến lược trong việc đạt được thành công trong
kinh doanh, hơn nữa nó là được đòi hỏi cho sự cạnh tranh để thành công trong thị trường
cạnh tranh toàn cầu hiện nay (Dean & Evans, 1994), và nó trở thành khẩu hiệu chen chốt
thiết lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các thị trường mà ngày càng bị chi phối
bởi sự mở rộng tự do, toàn cầu hóa và nhu cầu đa dạng của khách hàng (Sureshchandar,
chandrasekhran, & Anantharaman, 2001). Theo Millar 's (1987) đã dự đoán rằng sẽ có 2
loại hình công ty trong tương lai - công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi
thương mại, những công ty xuyên quốc gia, lớn hay nhỏ, cả hai đều trong lãnh vực sản

a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?
b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy
theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số
lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?
Điều quan trọng, lưu ý rằng chúng ta chấp nhận cách nhìn mới khi xem xét mối quan hệ
giữa TQM và sự đổi mới (Theo Prajogo& Sohal, 2003b, Hoang, Igel, &
Laosirihongthong, 2006), mức độ đổi mới được xem xét dựa vào đặc điểm doanh nghiệp
(biến độc lập) ảnh hưởng việc thực hiện TQM (biến phụ thuộc).
Phần tổng quan lý thuyết tiếp theo về mối quan hệ giữa TQM và những đặc điểm doanh
nghiệp trong phương pháp luận nghiên cứu của bài viết. Sau khi đưa ra số liệu phân tích
được tập hợp các doanh nghiệp Việt Nam và thảo luận về kết quả, vài kết luận dựa trên
tác động của qui mô doanh nghiệp, trình độ công nghệ và sự cải tiến trong việc thực hiện
TQM.
B. GIỚI THIỆU
1. Cơ sở lý thuyết:
2. Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức:
Nhiều nc trước đây giả định rằng qui mô một công ty (Gagnon & Toulouse, 1996, Germain,
1996) và chủ sh chính (Ahire at al, 1995, Swanudass & Kotha, 1998) có liên quan tới những thực
hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ: văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ,
niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh hưởng tới loại hình sh khác nhau. Kết quả, mức
độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố
quan trọng quyết định đầu tư vào TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tăt như sau:
2.1 TQM và qui mô công ty:
Nhiều nc trước đây đã công khai thí nghiệm trực tiếp mqh giữa đặc điểm cty – qui mô cty, Vốn
CSH và loại hình công nghệ và thực tiễn TQM. Hầu hết tất cả nc chỉ xem đặc điểm cty như
điều tiết rất ít mqh TQM và hiệu suất cty. Terzi and Samson (1999) thấy rằng sự khác nhau
giữa TQM và hiệu suất cty khi qui mô về tài khoản, hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới.
Các cty lớn có hướng thuận lợi trong việc thực hiện TQM hơn các cty nhỏ. Phát hiện này bao
gồm cả các nc khác của (Garvin, 1988: GAO Study,1991). Tuy nhiên, Ahire và Golhar (2001)
chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong ứng dụng TQM đối với quy mô cty, và

cạnh "mềm" của TQM mà nhấn mạnh yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền, sự tham
gia của nhân viên, văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng của nó trong lãnh vực dịch vụ, lãnh
vực mà áp dụng nhiều các yếu tố "mềm" của TQM (Prajogo, 2005). Woon (2000) thấy rằng
không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và cty dịch vụ trong việc thực hiện/áp
dụng các yếu tố TQM "mềm". Prajogo (2005) cho rằng, với ngoại lệ cua quản tri con nguoi,
không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ về thực hành TQM và hiệu
quả chất lượng . Ông thậm chí còn xác định lãnh vực dịch vụ đã có điểm cao hơn trong quản lý
con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Theo Prajogo, lý do chinh đáng là các công ty sản
xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để đạt được mức độ cao về chất lượng (độ
chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động khác. Mặt khác, trong các tổ chức dịch vụ,
nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong khai thác chất lượng sản phẩm, đặc biệt là
về kích thước phi vật chất, chẳng hạn trách nhiệm khách hàng, lịch sự, và sự đồng cảm. Thêm
vào đó, ngoài công cụ và kỹ thuật, hiện tại TQM đã phát triển thành một triết lý quản lý bao
gồm một tập hợp các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng trong các ngành công nghiệp
khác nhau (Dean & Bowen, năm 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe &
Schroeder, 1994). Lập luận này cho thấy một nền tảng cơ bản để hỗ trợ các ứng dụng của
TQM trong các công ty dịch vụ mà có thể được hưởng lợi từ việc thực hiện triết lý quản lý
này (Prajogo, 2005). Tuy nhiên, các học giả cũng lưu ý sự khác biệt giữa tổ chức sản xuất và
dịch vụ có thể hạn chế áp dụng TQM trong dịch vụ (Silvestro, năm 1998; Sureshchandar et al,
2001; Prajogo, 2005). Đầu tiên, so sánh với đo lường, tiêu chuẩn đặc điểm của sản xuất sản
phẩm, tính không nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ làm cho một
sự khác biệt đáng chú ý. Thứ hai, khái niệm về chất lượng dịch vụ được thống trị bởi các thành
phần phi vật chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) (Zeithaml, Parasuraman & Berry,
1990) là khó khăn hơn để xác định và do đó càng khó khăn hơn để đo lường. Thứ ba, quá
trình tiêu thụ và giao hàng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra cùng một lúc, làm cho
nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung cấp. Sự khác biệt trong việc thực
hiện TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã được xác định trong một số nghiên
cứu. So với các công ty sản xuất, các tổ chức dịch vụ thường sử dụng ít các công cụ chất lượng
hơn và hiển thị một mức độ ứng dụng TQM thấp hơn, đặc biệt là trong các yếu tố 'cứng' của
TQM chẳng hạn như kiểm soát quá trình thống kê, phân tích thông tin, quá trình quản lý

với các yếu tố hữu cơ) có một vai trò khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu quả
khác nhau. Họ đã tìm thấy tập trung vào khách hàng và quá trình quản lý (các yếu tố cơ học)
được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo và quản trị con người(các yếu tố hữu
cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Với một nghiên cứu khuôn khổ khác, Prajogo và Sohal
(2003b) cũng được tìm thấy rằng TQM có mqh đã tích cực đáng kể với tất cả các chất lượng sản
phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm quan trọng của mối quan hệ dường
như là mạnh nhất với sản phẩm
chất lượng, tiếp theo là quá trình đổi mới và đổi mới sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, họ cho rằng
TQM có quyền lực cao hơn giải trình về hiệu suất chất lượng hơn dựa trên hiệu suất chất
lượng hơn là hiệu suất của cải tiến. Hơn nữa, họ cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa
ba biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh một mạnh mẽ hơn với qui
trình đổi mới hơn là với đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các
biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực
giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và suất đổi mới, đặc biệt là
liên quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng quá trình đổi mới liên quan
mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm và, do đó, họ đi đến
một suy luận rằng quá trình đổi mới dàn xếp các mối quan hệ giữa hai biến hiệu suất khác.
Prajogo và Sohal (2006) điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ / quản trị nghiên
cứu và phát triển (R & D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ chức và hiệu quả đổi mới.
Họ tìm thấy TQM có sức /kết mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống lại hiệu suất chất lượng nhưng
mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới . Mặt khác, công nghệ và quản lý R &
D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới. Thậ đáng chú ý là trong khi
mối quan hệ giữa công nghệ và quản lý R & D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp
hơn một chút so với của TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được
phát hiện ra. Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ /quản trị R & D là một nguồn thích hợp
được sử dụng/ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi
mới. Feng et al. (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức Úc và
Singapore .Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và thành phần hữu
cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ hơn, như lãnh đạo và quản trị con người, là có liên quan
đến đổi mới nhiều hơn và cang nhiều thực hành cơ khí,chẳng hạn như tập trung vào khách

tư rất nhiều vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn
luyện tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông qua
Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn, và dựa trên người). Ngoài ra,
McAdam, Armstrong, và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong đó học tập kết hợp
với liên tục
cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách hang của họ, đối thủ cạnh tranh và thị
trường và kết quả trong việc tạo ra những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến.Tuy
nhiên, những người ủng hộ /đề sướng của trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hiện
TQM là vẫn còn nhiều khả năng áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc phát động đổi mới.
3. Research methodology : PPNC
3.1. TQM measures : Đo lường TQM
Tổng quan lý thuyết được trình bày trên đây cung cấp cơ sở cho việc vận hành khái niệm nghiên
cứu cho đo lường việc thực hiện TQM ( biến phụ thuộc ). Có rất nhiều định nghĩa về TQM trong
tổng quan lý thuyết, và nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu đánh giá
thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp. Bằng cách giữ tất cả những bài viết(đóng góp / contributions)
này trong tâm trí, nghiên cứu đã xây dựng một mô hình TQM bao gồm 11 khái niệm như sau:
lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham của gia nhân viên, trao quyền cho nhân viên,
giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, tập trung khách hàng, quy trình quản lý, lập kế hoạch
chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa dịch vụ. những khái niệm đã
được lựa chọn bởi vì mỗi trong số chúng phù hợp với các tiêu chí sau:
a) Đại diện các khía cạnh cứng và mềm của TQM.
b) Bao gồm trong các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận và phù hợp với
thông lệ đề xuất của phần lớn của các học giả và các học viên TQM
c) Tương ứng với các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam, và do đó thích hợp cho
ngành công nghiệp phân tích trong bối cảnh của đất nước lựa chọn.
d) Được coi là cực kỳ quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả sản xuất và
tổ chức dịch vụ (Powell, 1995; Samson & Terziovski, 1999; Sureshchandar et al.,
2001; Sila & Ebrahimpour, 2002; Prajogo & Sohal, 2003a, 2003b; Das, Paul,
Swiersek, & Laosirihongthong, 2006; Hoang et al., 2006).
3.2. Đặc điểm mang tính tổ chức Organisational characteristics

của chúng tôi được phân loại thành ba nhóm: các công ty nhỏ với ít hơn 50 nhân viên, các công
ty có quy mô trung bình 50-200 nhân viên, và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (BộKế
hoạch và Đầu tư, 1999).Đặc điểm của công ty và sự trả lời được thể hiện trong Bảng 1
Tuy nhiên, do các công ty có quy mô nhỏ trong mẫu của chúng tôi chiếm phần nhỏ như
vậy (2,04%), nên chúng tôi cũng chia các công ty thành hai nhóm: các công ty nhỏ hoặc vừa với
ít hơn hoặc bằng 200 nhân viên (32% của mẫu), và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (68%).
Laosirihongthong, Paul, và Speece (2003) đã sử dụng một phân loại tương tự trong nghiên cứu
của họ ở Thái Lan. Khoảng 25% trong tất cả các doanh nghiệp đều có vốn đầu tư nước ngoài
hoặc liên doanh, 56% là các công ty thuộc sở hữu nhà nước còn lại thuộc sở hữu tư nhân.
Khoảng một nửa là trong sản xuất, 17% trong lĩnh vực dịch vụ và các cty sản xuất còn lại là cả
hai sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
Table 1. Company and respondent characteristics.
Characteristics Description Tỷ lệ %
Quy mô công ty Small to medium: ,¼ 200 32.1
(dựa trên số lượng nhân viên) Large : > 200 67.9
Missing
Hình thức sở hữu DN Foreign owned, and joint venture
State-owned company 25.8
Private company 56.4
Missing 17.8
Loại hình doanh nghiệp Manufacturing
Service 47.3
Both manufacturing and service 17.2
Missing 35.5
Respondents’ positions Director/Vice Director 9.3
Finance manager 15.8
Marketing manager 5.5
Technical/Production manager 22.2
Research and development manager 11.8
Quality control manager 25.8

alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trong TQM. Hệ số Cronbach’s alpha
đo lường độ tin cậy của thang đo. Cần chú ý, giá trị của các biến quan sát có tương quan nhau mà
dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một hệ số tin cậy phải có giá trị 0.7 hoặc cao hơn thì được
xem là tốt. (theo tài liệu của Nunnally & Burnstein, 1994; Hair, Anderson, Tatham, & Black,
1998). Hệ số Cronbach’s alpha dùng các khái niệm nghiên cứu TQM là dạng đơn giản với giá trị
trên 0.7 và tổng số lượng các biến liên quan là trên 0.3. Do đó, công cụ được phát triển sử dụng
đo lường TQM và xác suất các biến nghiên cứu khảo sát được xem như đủ độ tin cậy.
Trong cuộc khảo sát về giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, phương pháp phân tích yếu tố
khẳng định (CFA) sử dụng phần mềm AMOS 4.0 với quá trình dễ diển ra nhất được sử dụng, từ
khi các dữ liệu phân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông
thường. với giá trị của skewness and kurtosis một cách tuyệt đối với giá trị bảng số 1 (theo
Anderson & Gerbing, 1988; Hair et al., 1998). Trước tiên, phương pháp phân tích nhân tố khẳng
định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệm nghiên cứu để loại bỏ các phần tử có hệ số trọng
lượng nhỏ (nhỏ hơn điểm cuối là 0.5) và kiểm định thang đo. Trong suốt quá trình kiểm định
thang đo, năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường theo nhóm; Biến thứ 1, 2 và thứ 3 đo lường
quá trình quản trị; bíến đầu tiên đo lường và phân tích thông tin) bị loại bỏ bởi giá trị thấp trong
bản chất của chúng. Sau khi loại bỏ các biến đó, mức độ thích hợp (GFI) của tất cả các biến tốt là
0.9 và theo tiêu chuẩn hệ số sai số nguồn không vượt quá 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù hợp với
yêu cầu của mô hình chấp nhận được (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3 cho các hệ số Cronbach’s
alpha, GFI, CFI, SRMR của mô hình khái niệm nghiên cứu trong TQM với độ tin cậy và có giá
trị của các khái niệm nghiên cứu đề nghị.
Tiếp theo, phương pháp CFA được sử dụng để định nghĩa 11 khái niệm nghiên cứu TQM. Theo
sau là Kline (1998) bên cạnh phương pháp kiểm định Chi-square để đo tỷ lệ độ tự do (x2/df
ratio), khoảng rộng sử dụng để đo lường hệ số thích hợp GFI, hệ số Bentler được so sánh với hệ
số CFI, Hệ số Bentler-Bonett không tương thích với hệ số NNFI, và theo tiêu chuẩn sai số bình
phương SRMR. Chúng được ước định giữa hai biến ít hơn 3;các hệ số thống kê GFI, CFI và
NNFI đều ít nhất là 0.90 và chí số SRMR thì ít hơn 0.1.Ước lượng tiêu chuấn và cố định hệ số
CFA được chỉ trong hình 1 chỉ rằng mô hình đo lường thích ứng được yêu cầu. Tất cả các giá trị
có độ thích ứng cao và phù hợp với đặc điểm (all p-values equal 0). Do đó tất cả các giá trị đo
lường các khái niệm nghiên cứu đếu có giá trị (Anderson & Gerbing, 1988). Điều này chí ra rằng

cho thấy tất cả các cấu trúc TQM đều khác biệt rõ nét giữa 2 nhóm. Các công ty có sự cải tiến
nhanh có khả năng tiến hành TQM cao hơn so với các công ty cải tiến chậm hơn. Điều này cho
thấy mô hình TQM giống như tạo điều kiện thuận lợi cho sự cải tiến.
Các công ty lớn đạt điểm cao hơn trong tất cả các thực thi quản lý chất lượng ngoại khả năng làm
việc theo nhóm và tổ chức mở, so với các công ty nhỏ hơn (xem Bảng 7). Còn trong mảng văn
hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược, công ty lớn đạt tỉ lệ cao hơn hẳn các công ty quy mô vừa và
nhỏ. Như đã thấy ở bảng 1, 68% các công ty là quy mô lớn, điều này giải thích tại sao có thứ
hạng cao (3 và 4) cho mảng văn hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược (có thể xem thêm các thống
kê mô tả trong Bảng 5). Dường như các công ty lớn có thể tiếp cận các nhu cầu nguồn lực (tài
chính, kỹ thuật, con người) trong việc thực hiện TQM hơn các công ty nhỏ. Beaumont và Sohal
(1999) không tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số
bán hàng) với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất lượng được sử
dụng) trong ngành dịch vụ ở Úc. Tuy nhiên, tác giả cũng chấp nhận rằng, sự không tương quan
này rất bất ngờ, bởi các công ty lớn hơn có sự trang bị tốt hơn cùng với nguồn lực và tài chính để
đầu tư vào việc quản lý chất lượng. Tuy nhiên, khi khảo sát về việc thực hiện những tiêu chí chất
lượng chuẩn liên quan chặt chẽ đến quy mô công ty thì phát hiện rằng các công ty dịch vụ lớn sẽ
có xu hướng sử dụng chuẩn mực hơn.
Các công ty sản xuất thường thực hiện các tiêu chí quản lý chất lượng ở tầm rộng hơn so với các
công ty dịch vụ (xem Bảng 8). Các hệ thống thông tin và phân tích, cũng như hướng vào khách
hàng, công ty sản xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ. Điều này
giống với những nghiên cứu trước, và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban
đầu được phát triển và áp dụng cho các công xưởng sản xuất trước khi các tổ chức dịch vụ sử
dụng TQM. Trong cuộc khảo sát các công ty ở Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất
(UAE), Badri và đồng sự (1995) đã thống kê rằng các nhà xưởng phần nhiều nghiêng về sử dụng
tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ. Trong một nghiên cứu khác ở Úc đối với
các công ty sản xuất và dịch vụ, Beaumont (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê
giữa 2 lĩnh vực về số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng: trung bình, các công xưởng sử dụng
các tiêu chí quản lý chất lượng nhiều hơn các tổ chức dịch vụ, thậm chí khi không xét đến các
tiêu chí kỹ thuật riêng biệt của các công xưởng. Theo tác giả, điều này có thể do các nhà máy sản
xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý chất lượng. Sự khác biệt kinh nghiệm này có thể do

nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM, chiến lược sản xuất cạnh tranh và các chiến lược thương mại
khác như là giữa sự khác biệt và giá trị của khả năng lãnh đạo.
Cuối cùng, một ngành công nghiệp xuyên suốt trong khu vực Đông Nam Á có thể giúp
các nhà hoạch định chiến lược ở các nước công nghiệp hóa mới có thể hiểu và duy trì khả năng
cạnh tranh của họ với sự gia tăng mức cạnh tranh toàn cầu.
Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham gia của nhân viên, trao quyền cho
nhân viên, giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, hướng vào khách hàng, quản lý qui trình,
lập kế hoạch chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa lãnh đạo và cam
kết của quản lý cấp cao
Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham gia của nhân viên, trao quyền cho
nhân viên, giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, hướng vào khách hàng, quản lý qui trình,
lập kế hoạch chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa lãnh đạo và cam
kết của quản lý cấp cao