TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài:
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC: DẪN CHỨNG TỪ MỘT
THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY
GVHD: TS. Đinh Thái Hoàng
NHÓM 2 LỚP Đ1- K22
HỌC VIÊN THỰC HIỆN:
1. Trần Thuận Ánh 7701220055
2. Nguyễn Thái Bình 7701220076
3. Võ Mạnh Hoàn 7701221532
4. Phan Thị Phương Lan 7701221562
5. Võ Xuân Sang 7701221665
6. Phan Khánh Sơn 7701220973
7. Nguyễn Tuấn Thọ 7701221112
8. Đỗ Thị Cát Trâm 7701221218
9. Phạm Hoàng Vi Vi 7701221386
10. Chu Hải Sơn
TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012
1. TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý
chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới công nghiệp hóa trong khu vực Đông
Nam Á: Việt Nam - thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế (WTO) kể từ
tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thực hành TQM tại
Việt Nam. Phân tích thông qua mô hình phương trình cấu trúc (SEM), kiểm định t và bảng
dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đã có 3 phát hiện chính:
- Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thể

Những nghiên cứu trước đây để hoàn chỉnh hoặc kiểm chứng TQM chưa nghiên
cứu trên một nền kinh tế mới nổi, mới gia nhập WTO nên nghiên cứu này chọn Việt Nam
để nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên tại Việt Nam, kiểm tra và hoàn chỉnh TQM.
2.3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ
chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam với 2 câu hỏi
nghiên cứu được đặt ra :
a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?
b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp
tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số
lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?
2.4. Phạm vi nghiên cứu
Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2
năm. Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo
sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việc thực hành quản lý chất lượng.
Tác giả chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân
cận để thu thập dữ liệu bởi vì tác giả có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối
quan hệ với các nhà quản lý. Đa số các tổ chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu
chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm
). Vì vậy, mẫu được lựa chọn từ các công ty có chứng nhận ISO
9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty
Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng.
Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả nhận được 222
mẫu phản hồi, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong
báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a,
2003b; Loan, 2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi
hợp lệ để phân tích.
3. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
3.1. Khái niệm TQM
Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mô tả của TQM mà đôi khi nó

bởi các nguyên tắc, thực hành, và kỹ thuật. Họ chỉ ra ba nguyên tắc rằng các khuôn khổ
chất lượng nhất phải có chung – hướng vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việc theo
nhóm. Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một chuỗi các thực hành và các thực hành
này, lần lượt, được hỗ trợ bởi một chuỗi rộng rãi các kỹ thuật. Theo Anderson,
Rungtusanatham, và Schroeder (1994) đã xác định được một số thành phần TQM cốt lõi bắt
nguồn từ chương trình 14-điểm của Deming bằng cách sử dụng phương pháp Delphi. Các
thành phần này phản ánh các nguyên tắc của Deming và là một trong hai rõ ràng hoặc ngầm
tương tự như các yếu tố bao gồm trong các khuôn khổ quản lý chất lượng khác. Tuy nhiên,
điểm yếu của nó là việc thiếu một sự phát triển quy mô hệ thống và giá trị nội dung
(Motwani, 2001). Joseph, Rajendran và Kamalanabhan (1999) đã xác định 10 yếu tố TQM
sau: Cam kết tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, sự mở rộng nhà cung cấp, chính sách chất
lượng, thiết kế sản phẩm, vai trò của các bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng,
sử dụng công nghệ, quy trình vận hành và đào tạo. Họ cũng phát triển một thang đo lường
có thể được sử dụng để đánh giá mức độ mà các thực hành TQM được triển khai trong một
tổ chức. Theo Motwani (2001), triết lý của TQM có thể được hình dung như xây dựng một
ngôi nhà với sự cam kết quản lý cấp cao là nền tảng hoặc cơ sở. Trên một nền tảng vững
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 4
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
chắc, bốn trụ cột được xây dựng bao gồm các quản lý quy trình, đo lường và kiểm soát chất
lượng, đào tạo nhân viên, và hướng vào khách hàng.
Sáu nghiên cứu bởi Saraph, Benson, và Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, và
Sakakibara (1994), Powell (1995), Ahire, Golhar, và Waller (1996), Black và Porter (1996),
và Zeitz, Johannesson,và Ritchie (1997) thường được trích dẫn như là ví dụ của một cách
tiếp cận toàn diện TQM. Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác
giả đã chia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mô hình của họ: vai trò của quản trị cấp
cao, định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho
nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm /dịch vụ, quản
lý nhà cung cấp, cải tiến liên tục, quy trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiện
chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm soát quá
trình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc. Những

Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
Phân loại này dựa trên đề xuất của Kruger (1998, 2001) rằng TQM nên bao gồm một sự kết
hợp của cả hai yếu tố: con người (yếu tố mềm) và các hệ thống kỹ thuật (yếu tố cứng). Các
yếu tố cơ học (hướng vào khách hàng, quy trình quản lý và…) có thể được xem xét các
khía cạnh cứng và các yếu tố hữu cơ (đó là lãnh đạo và quản lý con người) đại diện cho các
khía cạnh mềm. Kruger (1998) nhấn mạnh khía cạnh con người của TQM, bởi vì chỉ có
định hướng nhân văn của TQM đối với phân tích tổ chức sẽ cho phép TQM thành công
trong thực tế.
Theo Prajogo và Sohal (2003a), biện minh cho việc sử dụng mô hình của Terziovski
và Samson (1999) là mô hình này cấu thành tất cả những tiêu chí của Giải thưởng Chất
lượng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) đã được chấp nhận đại diện chiến lược TQM
bởi các học giả như Evans and Lindsay (1993), Juran (1995) and Ahire, Landeros, and
Golhar (1995) và Lindsay (1995), trong một nghiên cứu thực nghiệm gần đây, Rahman và
Bullock (2005) cũng khám phá mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất tổ chức
bằng cách sử dụng các dữ liệu từ 261 công ty sản xuất của nước •c. Được thông qua từ
Dow et al. (1999) và Power, AMRIK, và Rahman (2001), họ thành lập một mô hình với 10
cấu trúc TQM: cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, công
dụng của đội nhóm, đào tạo nhân viên, mối quan hệ nhà cung cấp, kỹ thuật tin học cơ bản,
nguyên tắc just - in - time, ứng dụng công nghệ, và khả năng cải tiến liên tục. Sáu yếu tố
đầu tiên được coi là các yếu tố mềm, và bốn yếu tố còn lại là các yếu tố cứng của TQM.
Các yếu tố mềm của TQM là khái niệm cần thiết của quản lý nguồn nhân lực, giống như
cam kết lực lượng lao động, đào tạo và…, trong khi các yếu tố cứng liên quan đến cải tiến
liên tục, tổ chức điều hành như các hệ thống tổng (Rahman & Bullock, 2005). Nói chung,
các kết quả của nghiên cứu này cho rằng: khái niệm TQM mềm là liên quan đáng kể đến
hiệu suất tổ chức. Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski
(1999), Powell (1995), và Dow et al. (1999). Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM
mềm cũng có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố
TQM cứng. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có
một tác động đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố
TQM cứng cần một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm.

vài điểm yếu như hạn chế về mặt thị phần, thông tin không đầy đủ và thiếu kinh
nghiệm quản lý, tuy nhiên họ vẫn có những thuận lợi trong sự linh hoạt và cải tiến
để cho phép họ thực hiện TQM một cách hiệu quả như những công ty lớn.
3.2.2. TQM và chủ sở hữu
Theo Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004, văn hóa doanh nghiệp hay
ứng xử doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp vì thế nhà quản trị
cần ứng dụng chiến lược TQM như thế nào cho hiệu quả.
Còn Pun (2001) không tìm ra bằng chứng nào cho rằng văn hóa tại các doanh
nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên, một trong các yếu tố thực
hành TQM.
Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM
tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. Theo kết quả phân tích Mô hình
phương trình cấu trúc (SEM) chỉ ra rằng những giá trị cơ bản của người Trung Quốc như
phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau và tôn trọng
quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Thật quan trọng để kết nối giá trị văn hóa (ảnh
hưởng bởi chủ sở hữu) với thực hành TQM và kết quả kinh doanh.
Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) thì so sánh kinh nghiệm của những
công ty ở Australia và Singapore với mong đợi về khái niệm đa hướng của TQM và mối
quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả đổi mới. Họ khám phá những khác
nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore.
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 7
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
3.2.3. TQM và loại hình doanh nghiệp
TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất, sau đó là công ty dịch vụ.
Silvestro (1998) chắc rằng mặc dù phát triển theo những cách khác nhau trong lĩnh
vực dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là thích hợp cao đối với khu vực dịch vụ.
Woon (2000) tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ
hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM. Ông
cũng cho rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch vụ
trong việc áp dụng các yếu tố TQM mềm.

Sohal & Terziovski, 1997; Woon, 2000 cho rằng so với các công ty sản xuất, các công ty
dịch vụ nhìn chung sử dụng ít các công cụ chất lượng hơn và mức độ ứng dụng TQM thấp
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 8
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
hơn, cụ thể là trong các yếu tố cứng của TQM chẳng hạn như kiểm soát quy trình thống kê,
hệ thống thông tin phân tích, quy trình quản lý. Điều này hơi khác với kết quả nghiên cứu
của Prajogo, 2005.
3.2.4. TQM và mức độ đổi mới
Có hai ý trái chiều nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới :
- TQM hỗ trợ cho sự đổi mới, tức là các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành
công trong đổi mới.
- TQM cản trở đổi mới.
 Vấn đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc
đẩy sự đổi mới.
Quan điểm hỗ trợ cho rằng thực hiện TQM trên cả hai đặc điểm con người và công
nghệ, giúp tạo ra một môi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới. Một trong những thành
phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng. Những công ty thực hiện TQM phải
tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất.
Điều này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo trong phát triển và tung ra
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Một số nghiên cứu khác cũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi
mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn và cộng sự, 1994), và trình độ đổi mới trong
tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996).
Terziovski và Samson (2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa thực
hành TQM (biến độc lập) và hiệu suất của tổ chức (biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu
nhiên lớn của các công ty sản xuất tại Australia và New Zealand. Họ xem đổi mới như là
một biến phụ thuộc mà đại diện cho hiệu suất của tổ chức được đo lường bằng số lượng sản
phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào
việc đổi mới trên toàn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp khác
nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới thay đổi từ không tích cực đáng kể

Feng và cộng sự (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức
Australia và Singapore. Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và
thành phần hữu cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ như lãnh đạo và quản trị con người,
là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và càng nhiều thực hành cơ khí, chẳng hạn như
hướng vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu quả chất lượng. Vì
vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả
đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường
cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay.
Quan điểm đối lập mà đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd, Bessant & Pavitt
1997; Slater & Narver, 1998; Kim & Marbougne, 1999 đã tuyên bố TQM thực sự có thể
cản trở sự đổi mới.
Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng hướng vào khách hàng là có liên quan tới sự
phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không với sự mới mẻ của sản phẩm (đổi
mới sản phẩm).
Singh và Smith (2004), với nghiên cứu 418 công ty sản xuất tại Australia dường
như khẳng định các nghiên cứu trước đó rằng không tìm thấy đủ bằng chứng thống kê cho
thấy TQM có liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể có một mối
quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này. Kết quả này dường như hoàn toàn khác biệt với
Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này là trong cùng bối
cảnh tương tự của các công ty Australia và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp
phân tích dữ liệu như nhau (Mô hình phương trình cấu trúc SEM ). Các lý do có thể là do
các thang đo khác nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới
trong các nghiên cứu.
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 10
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính
chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới.
Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả
của TQM vào việc đổi mới.
Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng

- Khía cạnh cứng và mềm của TQM
- Các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận, hoặc phù hợp với
thông lệ của hầu hết các chuyên gia, trung tâm nghiên cứu về TQM
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 11
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
- Các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam
- Quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả các tổ chức sản xuất và dịch
vụ
4.2. Đặc điểm mang tính tổ chức
Tác giả cũng định nghĩa đặc điểm tổ chức là biến độc lập:
- Quy mô công ty ( căn cứ Nghị định số 681/CP/KTN)
- Chủ sở hữu
- Loại hình doanh nghiệp
- Mức độ đổi mới
4.3. Cách chọn mẫu nghiên cứu (Thu thập dữ liệu)
Có tổng cộng 500 phiếu câu hỏi điều tra được phát đi, 222 phiếu được phản hồi lại,
loại đi 18 phiếu thiếu dữ liệu, còn lại 204 phiếu hợp lệ để phân tích. Tỷ lệ phản hồi lại của
khảo sát là 44.4%, lớn hơn 1.5 lần so với tỷ lệ phản hồi của các nghiên cứu trước đó.
- Đa phần các mẫu đều ở Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Vì 2 lý do sau đây:
thứ 1 là các công ty ở khu vực này đã có chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm và thứ
2 là sự thuận tiện của khảo sát khi rất ít công ty chịu trả lời các bảng câu hỏi được
gửi qua bưu điện.
- Việc chọn mẫu như thế có thể được coi là đại diện cho cả nước về việc thực
hành quản lý chất lượng.
- Vì tỷ lệ các công ty nhỏ trong mẫu khảo sát rất ít (2.04%) nên phân loại mẫu
theo quy mô sẽ được chia làm 2 loại: Công ty vừa và nhỏ, và công ty lớn.
- Bảng phân loại mẫu theo đặc điểm tổ chức:
Bảng 1: Đặc điểm công ty và người trả lời
Characteristics Description Percentage
*

Mẫu có phản hồi (204) Mẫu kiểm tra lại (30)
Tỷ lệ công ty lớn (hơn 200 nhân viên) 67.9%
76.7%
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 13
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
Tỷ lệ công ty nhà nước 56.4%
76.7%
Tỷ lệ công ty sản xuất 47.3%
63.3%
Phân tích số liệu trên và so sánh với mức ý nghĩa 5% thì cho thấy không có sự khác
biệt giữa lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về tỷ lệ mẫu
phân chia theo các quy mô, loại hình sở hữu và loại hình doanh nghiệp. Vì vậy, 204 mẫu
phiếu điều tra được phân tích là mang tính tổng quát chung, đại diện cho thực trạng nghiên
cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp Việt Nam.
4.4. Phân tích dữ liệu và thảo luận
4.4.1. Thang đo lường độ tin cậy và giá trị của khái niệm nghiên cứu
Để đánh giá độ tin cậy của các dữ liệu thu thập, hệ số đo lường độ tin cậy thang đo
Cronbach’s alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trong TQM. Hệ số
Cronbach’s alpha đo lường mức độ mà một khái niệm nghiên cứu nội bộ phù hợp và đáng
tin cậy. Nói chung, hệ số tương quan biến tổng mà dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một
hệ số tin cậy phải có giá trị 0.7 hoặc cao hơn thì được xem là tốt (theo Nunnally &
Burnstein, 1994; Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998). Hệ số Cronbach’s alpha dùng
cho tất cả các khái niệm nghiên cứu TQM được tìm thấy trong mẫu thì cũng có giá trị trên
0.7 và hệ số tương quan biến tổng. Vì vậy, công cụ phát triển để xây dựng đo lường TQM
và hiệu suất tổ chức được đánh giá đủ độ tin cậy.
Bảng 2: So sánh mức độ hồi đáp và không hồi đáp
Organizational
Characteristics
Respondents
(%)

đó, mức độ thích hợp (GFI) cho tất cả các khái niệm đều vượt qua 0.9 và theo tiêu chuẩn
bình phương trung bình SRMR số dư ít hơn 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù hợp với yêu cầu
của mô hình được chấp nhận (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3 cho các hệ số Cronbach’s
alpha, GFI, CFI, SRMR của các khái niệm nghiên cứu trong TQM được đảm bảo độ tin cậy
và có giá trị trong quá trình khảo sát.
Bảng 3: Độ tin cậy và giá trị của các khái niệm nghiên cứu TQM
TQM constructs No. of
items
Cronbach’s
alpha
GFI CFI SRMR
Top management
commitment
6 0.8065 0.921 0.90 0.0625
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 15
Giảng viên: Đinh Thái Hoàng Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học
Employee
involvement
7 0.8311 0.946 0.932 0.0491
Employee
empowerment
4 0.7531 0.998 1 0.0123
Education and training 5 0.8450 0.959 0.957 0.0377
Teamwork 3 0.8189 0.990 0.997 0.0000
Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.0590
Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556
Information and
analysis system
5 0.8575 0.968 0.975 0.0365
Strategic planning 5 0.8989 0.900 0.918 0.0512

Innovation
Pillai’s Trace 10.887 0.000
**
Wilks’ Lambda 10.887 0.000
**
Ownership
Pillai’s Trace 0.975 0.520
Wilks’ Lambda 0.974 0.522
Company size
Pillai’s Trace 1.747 0.067
*
Wilks’ Lambda 1.747 0.067
*
Industry types
Pillai’s Trace 1.859 0.048
*
Wilks’ Lambda 1.859 0.048
*
Bảng 4: Những khảo sát Manova trên việc thực hiện TQM nói lên sự đổi mới, quy mô, loại
hình doanh nghiệp tác động đến việc thực hiện TQM, đặc biệt là sự đổi mới.
Còn đặc điểm chủ sở hữu không có tác động rõ rệt đến việc thực hành TQM
UEH K22 – Lớp đêm 1 – Nhóm 2 Trang 18
Bảng 5: Số liệu thống kê thứ tự các khái niệm nghiên cứu trong hệ thống TQM.
TQM constructs Mean (ranked) S.D.
Customer focus 4.08 0.69
Top management commitment 4.02 0.69
Service culture 3.88 0.68
Strategic planning 3.87 0.79
Open organization 3.73 0.80
Teamwork 3.66 0.84

service innovation
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.00 3.52 0.76 4.31 0.49
Employee involvement 0.00 3.03 0.74 3.87 0.57
Employee empowerment 0.00 2.86 0.72 3.81 0.62
Education and training 0.00 2.78 0.79 3.79 0.58
Teamwork 0.00 3.11 0.82 3.89 0.62
Customer focus 0.00 3.69 0.78 4.37 0.44
Process management 0.00 2.91 0.82 3.76 0.60
Information and analysis system 0.00 2.81 0.83 3.66 0.78
Strategic planning 0.00 3.34 0.9 4.15 0.54
Open organization 0.00 3.19 0.86 3.97 0.53
Service culture 0.00 3.54 0.69 4.16 0.51
Valid N (listwise) 54 61
Bảng 7: Hệ thống TQM và quy mô công ty thể hiện việc thực hiện TQM ở những công ty
lớn hơn hẳn công ty nhỏ ngoại trừ một số ít chỉ tiêu. Dường như các công ty lớn có thể tiếp
cận các nhu cầu nguồn lực (tài chính, kỹ thuật, con người) trong việc thực hiện TQM hơn các
công ty nhỏ.
TQM Constructs ANOVA
sig.
Small and medium
company
Large company
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.359 3.95 0.77 4.05 0.66
Employee involvement 0.498 3.51 0.79 3.59 0.74
Employee empowerment 0.837 3.47 0.82 3.50 0.81
Education and training 0.917 3.47 0.86 3.49 0.85
Teamwork 0.618 3.71 0.87 3.64 0.85
Customer focus 0.548 4.03 0.65 4.10 0.70

Customer focus 0.051** 4.19 0.62 4.10 0.73
Process management 0.497 3.54 0.81 3.46 0.80
Information and analysis system 0.011** 3.56 0.85 3.23 0.93
Strategic planning 0.658 3.89 0.76 3.84 0.83
Open organization 0.948 3.73 0.75 3.72 0.85
Service culture 0.604 3.85 0.67 3.90 0.70
Valid N (listwise) 94 107
Kết quả khảo sát:
Các hệ thống thông tin và phân tích, cũng như hướng vào khách hàng, công ty sản
xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ. Điều này giống với những
nghiên cứu trước và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban đầu được phát
triển và áp dụng cho các công ty sản xuất trước khi các công ty dịch vụ sử dụng TQM.
Trong cuộc khảo sát các công ty ở Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất (UAE),
Badri và cộng sự (1995) đã thống kê rằng các công ty sản xuất phần nhiều nghiêng về sử
dụng tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ.
Trong một nghiên cứu khác ở Australia đối với các công ty sản xuất và dịch vụ,
Beaumont và cộng sự (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê giữa 2 lĩnh vực về
số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng: trung bình, các công ty sản xuất sử dụng các tiêu chí
quản lý chất lượng nhiều hơn các công ty dịch vụ, thậm chí khi không xét đến các tiêu chí kỹ
thuật riêng biệt của các công ty sản xuất. Theo tác giả, điều này có thể do các công ty sản
xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý chất lượng. Sự khác biệt kinh nghiệm này có thể
do tính chất sản xuất ở các công ty sản xuất hữu hình hơn các dịch vụ hoặc bởi vì các công ty
sản xuất phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Khi xét về các tiêu chí quản lý chất
lượng cá thể, sự khác biệt nhất liên quan đến việc quản lý quy trình thống kê, việc mà hầu
như một nửa các công ty sản xuất đều sử dụng trong khi chỉ vài công ty dịch vụ thực hiện.
5. KẾT LUẬN
Thứ nhất, ở các công ty sản xuất và dịch vụ, hướng vào khách hàng và các cam kết
của lãnh đạo cấp cao trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ
thống phân tích và xử lý thông tin, giáo dục và đào tạo, quyền lợi của nhân viên, và quy trình
quản lý được đánh giá ở mức trung bình. Kết quả này cho thấy rằng ở các công ty Việt Nam

- Ahire, S.L., & Golhar, D.Y. (2001). Quality management in large versus small firms.
Journal of Small Business Management, 27, 1–13.
- Ahire, L.S., Golhar, D.Y., & Waller, M.A. (1996). Development and validation of
TQM implemen-tation constructs. Decision Sciences, 27, 23–56.
- Ahire, S.L., Landeros, R., & Golhar, D.Y. (1995). Total quality management: A
literature review and an agenda for future research. Production and Operations Management,
4(3), 277–306.
- Ahmed, P.K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of
Innovation
- Management, 1(1), 30–43.
- Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modeling in practice: A
review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103, 411–423.
- Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., & Schroeder, R.G. (1994). A theory of quality
management underlying the Deming management method. Academy of Management
Review, 19(3), 472–509.
- Atuahene-Gima, K. (1996). Market orientation and innovation. Journal of Business
Research, 35(2), 93–103.
- Badri, M.A., Davis, D., & Davis, D. (1995). A study of measuring the critical factors
of quality management. International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), 36–
53.
- Baldwin, J.R., & Johnson, J. (1996). Business strategies in more and less-innovative
firms in Canada. Research Policy, 25(5), 785–804.
- Beaumont, N.B., & Sohal, A.S. (1999). Quality management in Australian service
industries.
- Benchmarking: An International Journal, 6(2), 107–124.
- Beaumont, N.B., Sohal, A.S., & Terziovski, M. (1997). Comparing quality
management practices in the Australian service and manufacturing industries. International
Journal of Quality & Reliability Management, 14(8), 814–833.
- Black, A.S., & Porter, L.J. (1996). Identification of the critical factors of TQM.
Decision Sciences, 27(1), 1–21.

New York: McGraw-Hill.
- Feng, J., Prajogo, D.I., Tan, K.C., & Sohal, A.S. (2006). The impact of TQM
practices on perform- ance: A comparative study between Australian and Singaporean
organizations. European Journal of Innovation Management, 9(3), 269–278.