TS Nguyễn Hoàng
Việt

Nguyễn Thị Huệ
K6- HQ1D
 !"  # $%&'()*
+,'+&-./01
'2-,324
51 +6 7! #(
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia
tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Môi trường kinh
doanh ngày càng thay đổi nhanh, ngày càng tác động trực tiếp và khách quan hơn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một thách thức đối với những doanh
nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng cũng có thể là một cơ hội để nâng cao vị thế đối
với những doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Vì thế để thành công đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính xác hơn hay nói cách
khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh
doanh các thiết bị điện tử cũng đã và đang phát triển khá mạnh. Có nhiều doanh nghiệp đã
gia nhập vào ngành này vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt. Như vậy
ngành thiết bị điện vừa chứa đựng những cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn những thách thức
mới cần phải quan tâm.
Trong quá trình thực tập tại công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ
FSI, em nhận thấy cho tới thời điểm này việc xây dựng , phân tích và vận dụng triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế. Điều này làm ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi
phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
này với công ty nên em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ FSI”

- Phạm vi về không gian: Công ty CP đầu tư thương mại và phát triển
công nghệ FSI hoạt động kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau, trong phạm vi
tác giả nghiên cứu tại công ty này.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu kết quả hoạt động kinh
doanh và thực trạng triển khai chiến lược tại công ty trong 3 năm gần đây nhất,
định hướng tới năm 2015.
2
B1 C! 7**:D
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ
FSI.
Chương 3: Đánh gía và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển công tác hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát
triển công nghệ FSI.
3
&EF-5,G+/HIJ-KL4M-&FNO-IKPQ-+0R-+S0T-
CU0&0V-EW&C0-XPU-+SP-XPU--0R'+EF-,Y0
515,G+/HCZ0-0R,&FNO-
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” (quân đội,
bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển).
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng
được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau. Trong sự giới hạn của bài luận văn và sự hiểu biết có hạn của người viết thì trong

tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai
quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà
xa hơn nữa còn làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn người
ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Trong quản trị kinh doanh hiện taị, người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Việc thiết lập và thực ti chiến lược
kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:
5
Chiến lược dự
kiến
Có các điều
kiện dự kiến
Khả thi
Chiến lược đột
biến
Điều kiện
không hiện
thực
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
được mục tiêu cụ thể, nhất định.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ được cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh trong nền kỹ thuật hội nhập. Đồng thời giúp phân tích, đánh giá, dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng có cơ hội, giảm nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi
trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh, đưa doanh

và quy mô tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp cần xác định rõ để hoàn thành các mục
tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức độ nào và để đạt được quy mô đó sau thời
gian nhất định thì chiến lược tăng trưởng là bao nhiêu. Trên thực tế quy mô tưng trưởng
có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm, điều này xảy ra khi doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm.
d) Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược và quản trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy chiến lược nhà quản trị cần chỉ rõ các vũ khí cạnh tranh.
Lợi thế doanh nghiệp có thể có như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, sản
phẩm nổi trội, mức độ linh hoạt của marketing… hay như tinh thần của đội ngũ nhân
viên, năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao, bộ phận…
Tuy nhiên việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào cần phải trình bày cụ thể, rõ
rang trong chiến lược kinh doanh.
e) Khả năng tạo sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp
Sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp ở đây được hiểu chính là “tính trồi” của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải có sự thống nhất hợp lý giữa các bộ phận chức
năng, nhất quán trong việc đề ra và thực hiện mục tiêu chiến lược chung, đồng thời phải
kết hợp với các doanh nghiệp sẵn có thì sẽ tạo nên một sức mạnh đồng bộ của mình.
1.1.2 Loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
* Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
- Chiến lược giai đoạn khởi sự: được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập,
mục tiêu giúp doanh nghiệp có được chỗ đứng trên thị trường.
7
- Chiến lược giai đoạn phát triển: Được xây dựng khi doanh nghiệp đi vào thế ổn
định, mục tiêu là giúp doanh nghiệp phát triển tối đa các nguồn lực qua đó thu được lợi
nhuận tối đa.
- Chiến lược giai đoạn suy thoái: được xây dựng nhằm thoát khỏi tình trạng xuống
dốc, đưa doanh nghiệp sang hướng mới.
* Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược

theo đuổi, và nó phải tuân thủ nguyên tắc “chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến
lược chung để hợp thành một thể thống nhất”. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa
dạng, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình trên cơ sở xem xét căn cứ
và mục tiêu của chiến lược.
518+[-\4U-IK+]-]--0^-&_43I0R+-U,IQ+S^-
+V0`0
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
• Giáo sư Henry Mintzberg của trường Đại học McGill tại Canada; là học giả,
tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh doanh. Ông được đánh giá là nhà tư tưởng
về quản trị hàng đầu thế giới với tác phẩm rất nổi tiếng “Strategy Process” , Collegiate
Ed. Prentice Hall.
• Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại
học Harvard. Ông cho ra đời một số tác phẩm đem lại những giá trị to lớn với giới kinh
doanh, phải kể đến những tác phẩm kinh điển: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive
Strategy năm 1980 ), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) …được xem như là
sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên khắp thế giới.
Nhìn chung những công trình đã nêu rõ ràng và đầy đủ nội dung của chiến lược
kinh doanh cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh làm nền tảng để các doanh
nghiệp có thể áp dụng vào hoạt động hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của
mình.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Qua quá trình làm đề tài, em đã tìm hiểu thêm một số cuốn sách của các tác giả đã
có rất nhiều công trình nghiên cứu về các vấn đề liên quan chiến lược như: PGS Lê Thế
Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007) : “ Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê. Phạm vũ
Luận (1997) “Quản trị doanh nghiệp Thương Mại”, Trường đại học Thương Mại, Hà
9
Nội. PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm “Quản trị chiến lược ”, NXB Đại
học kinh tế quốc dân, “Triển khai chiến lược kinh doanh – David A.AAKER”, biên dịch
Đào Công Bình, “Giáo trình quản trị chiến lược”, trường ĐH Thương Mại…
Ngoài ra phải kể đến một số công trình nghiên cứu, luận văn sinh viên trường Đại

nhiều chi phí cho việc nghiên cứu thị trường. Ngoài việc phải mất chi phí, doanh nghiệp
sẽ phải giành khá nhiều thời gian cho công việc này. Khi sử dụng phương pháp nghiên
cứu tại văn phòng, các thông tin từ thị trường mà doanh nghiệp nắm bắt, tiếp cận không
được rõ và chính xác lắm, nhưng với doanh nghiệp sẽ tốn ít chi phí cũng như thời gian
nghiên cứu hơn và do đó các quyết định có tính chiến lược trong hoạt động kinh doanh
được đưa ra sẽ thích ứng hơn với thị trường.
Dựa trên cơ sở đã hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết hợp với sở thích
kinh doanh của mình, khả năng tài chính, xem xét mức độ rủi ro… để chọn ra cơ hội kinh
doanh cho mình.
Các bước trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh với các doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất: Doanh nghiệp cần phải thống kê được đầy đủ tất cả các cơ hội kinh
doanh và đã được phát hiện bằng quan sát, thu lượm thông tin phân tích thị trường và học
hỏi các kinh nghiệm các doanh nghiệp khác.
Thứ 2: Doanh nghiệp cần phải phân loại các cơ hội kinh doanh trên thành các
nhóm, xếp những cơ hội kinh doanh gần giống nhau vào cùng một nhóm để tiện theo dõi
khả năng thực hiện các cơ hội đó.
Thứ 3: Xem mỗi nhóm như một cơ hội kinh doanh để tìm ra đặc trưng cho mỗi
nhóm. Sau đó chọn một số nhóm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để hướng tới
việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
Đây có thể nói là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình tìm kiếm cơ
hội kinh doanh của doanh nghiệp. Bước nà đòi hỏi nhà doanh nghiệp cần phải tư duy và
tầm nhìn chiến lược.
B2: Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cần đạt những yêu cầu sau:
- Phải tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường.
- Tính đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn
chế độ rủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn với mức tối đa.
- Cần xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những
điều kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó. Ngoài

Đây chính là lực lượng thứ nhất trong mô hình của M. Porter. Nếu các đối thủ cạnh
tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh trong ngành càng
gay gắt.
12
Theo M. Porter có tám vấn đề sau ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh giữa các
đối thủ:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít?
- Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?
- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp?
- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay
chuyển hướng kinh doanh không?
- Tính đa dạng trong sản xuất kinh doanh của đối thủ ở mức độ nào?
- Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không? Và nếu tăng
thì tăng ở mức độ nào?
- Mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ ở
mức độ nao?
- Sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành (rào cản lối ra )?
Trong quá trình hoạch định chiến lược chúng ta cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin
về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Bởi hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là điều có ý nghĩa quan
trọng trong phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
 Đối thủ tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược không chỉ quan tâm đến đối thủ cạnh tranh hiện
tại mà còn phải chú trọng đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Họ chính là mối đe doạ
tiềm ẩn đối với doanh nghiệp vì họ sẽ có khả năng kinh doanh cùng một ngành với doanh
nghiệp nếu họ quyết định ra nhập ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành để hạn chế cạnh
tranh khốc liệt, giảm nguy cơ bị chia sẻ thị trường và lợi nhuận. Theo M.Porter có những
nhân tố sau tác động đến quá trình gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn:
- Các rào cản lối vào thâm nhập thị trường

công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy các mục tiêu đề ra.
*Đảm bảo các nguồn lực cho hoạch định chiến lược
Mỗi doanh nghiệp cần xác định việc đánh giá nguồn lực, điều chỉnh và phân bổ
nguồn lực hợp lý.
1.3.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
14
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ, là hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế
hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các
nhà quản lý và nhân viên mọi cấp nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự
thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào
con thuyền không người lái.
Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là yếu tố đảm bảo sự thành
công tối ưu cho mọi tổ chức. Đây cũng là một minh chứng không thể phủ nhận về năng
lực của người quản lý, điều hành. Tự tin khi hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ
chức của mình:
- Phân tích các yếu tố của mô hình SWOT,
- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,
- Xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược,
- Cân nhắc yếu tố con người khi xây dựng chiến lược,
- Đối phó với những thách thức khi thực hiện chiến lược
Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà điều hành.
Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy trình của toàn tổ
chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao độ vào việc thực hiện
chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên vô nghĩa nếu không được
thực hiện đúng cách.
51@+[&_&+c&+0&0V-EW&
* Cơ cấu của việc thực hiện chiến lược: Cần phải xác định cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm
bố trí, sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến
lược của mình có hiệu quả nhất.

chiến lược.
-Mức độ nhận biết của công chúng: Phản ánh giá trị thương hiệu và mức độ
quan tâm của khách hàng.
&EF-8'EF-'Z'-0^-&_4IQ+c&+SY-PQ-
+0R-+S0T-CU0&0V-EW&C0-XPU-&dU&g-+b&'24
+E+,h'+&-./01
8150`0+0R4CZ0\4Z+IK&g-+b&'24+E+,h'+&-
./01
Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại và Phát Triển Công Nghệ FSI được thành
lập vào ngày 06 tháng 11 năm 2007 theo quyết định của UBND Thành Phố Hà Nội và
giấy phép kinh doanh số 0102458889 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày
06 tháng 11 năm 2007.
Tên giao dịch:FSI technology and Tranding Investment Joint Stock Company
Trụ sở: Số 8, ngõ 68 ,đường Cầu Giấy, phường Quan Hoa , Quận Cầu Giấy, Hà
Nội
16
Văn phòng giao dịch :số 16, lô 12A, đường Trung Yên 10, khu đô thị Trung Yên,
Trung Hòa, Cầu giấy, Hà Nội.
Đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp: Ông Nguyễn Khoa Bảo-Giám đốc công
ty
Tel : (84-4) 37675677
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại và Phát Triển Công Nghệ FSI là một trong
những đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực nhập khẩu, phân phối linh kiện, vật tư máy
Photocopy- Máy In - Máy Fax… của các dòng máy có thương hiệu như Canon,
Samsung, HP, Epson… tại thị trường Việt Nam. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế -
xã hội, với nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm in ấn, in văn phòng, thêm vào đó là
sự cố gắng vượt bậc của toàn thể cán bộ công nhân viên, đến nay công ty đã tạo dựng
được uy tín, thương hiệu và có chỗ đứng vững trên thị trường sản phẩm, hàng hoá phục
vụ hiệu quả cho công tác văn phòng.

luật, trong các quan hệ kinh tế phát sinh với các doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài
nước. Giám đốc là người trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của
công ty và điều hành các phòng ban, chức năng của công ty.
- Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc ủy quyền và
chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp
trước Giám đốc với những lĩnh vực được Giám đốc phân công.
- Phòng Hành chính - Nhân sự có chức năng tham mưu, giúp cho Giám Đốc công
ty thực hiện các mặt công tác về nhân
- Phòng Kế toán có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc Công ty thực hiện các
mặt về tình hình tài chính của công ty Phòng kinh doanh phân phối: Lập kế hoạch, tổ
chức, triển khai kinh doanh các sản phẩm. Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu của thị
trường trong nước và thị hiếu của khách hàng để đề ra những chiến lược và mục tiêu cụ
thể sao cho đem lại hiệu quả và lợi nhuận như doanh nghiệp mong muốn. Nâng cao, đa
dạng cơ cấu mặt hàng, phong phú về chủng loại và phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Quản lý tài sản, con người thuộc bộ phận mình.
- Trung tâm dịch vụ kỳ thuật: Tổ chức, quản lý, điều hành triển khai toàn bộ các
công việc liên quan đến kỹ thuật trong công ty, gồm cả quản lý kho hàng công ty. Tổ
chức, lập kế hoạch và triển khai kinh doanh các dịch vụ kỹ thuật mà công ty đang và sẽ
cung cấp cho khách hàng.
- Phòng kinh doanh dự án: Lập kế hoạch, tổ chức, triển khai kinh doanh các sản
phẩm mà công ty có thế mạnh vào các kênh khách hàng.
- Phòng Kinh doanh Giải pháp có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc các mặt
như lập kế hoạch, tổ chức, triển khai kinh doanh các sản phầm
18
Hình 2. Cơ cấu tổ chức của công ty CPĐT và PTCN FSI
19
Hội Đồng
Quản Trị
Giám Đốc
Phòng

KD
Bán
Lẻ
Kỹ
Thuật
máy
tính
Kho Giao
Vận
Kỹ
Thuật
Máy
Tính
Bảo
Hành
Phó GĐ phụ
trách KD
Phó GĐ phụ
trách KT
815181C!l*mA(n #=D
Trong 3 năm qua, công ty đã có những bước phát triển vượt bậc sau cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới năm 2008. Điều đó được thể hiện như sau:
Bảng 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CPĐT và PTCN FSI
S
tt
Chỉ Tiêu Năm
2009
Năm
2010
Năm 2011

0
7 Chi phí tài
chính
213.435.7
50
656.777.5
93
1.259.900.
589
8 Trong đó chi
phí lãi vay
213.435.7
50
656.777.5
93
1.259.900.
589
9 Chi phí quản lý
kinh doanh
1.113.624
.513
1.553.523
.370
5.450.679.
583
1
1
Thu nhập khác 150.268.1
57
348.243.1

5
Chi phí thuế thu
nhập doanh nghiệp
63.621.40
9
142.588.5
04
363.251.40
8
1
6
Lợi nhuận sau
thuế
190.864.2
27
427.765.5
13
1.089.754.
195

( Nguồn:phòng kế
toán)
Qua bảng 1 ta thấy doanh thu của công ty đều tăng trong các năm. Trong đó
từ năm 2009 là 22.422.659.273 VNĐ thì tới năm 2010 tăng lên 69.311.994.085 VNĐ và
20
năm 2011 là 145.300.560.365 tăng 107 % so với năm 2010 .Trong khi đó do quá trình
giám sát các quá trình và cắt giảm nhiều khâu nên lợi nhuận sau thuế của các năm tăng
khá cao 154% là kết quả hoạt động của năm 2011 so với 2010. Để được kết quả đó FSI đã
đầu tư rất nhiều vào hoạt động quảng cáo sản phẩm, xúc tiến thương mại. Lựa chọn nhà
cung cấp có uy tín để nâng cao uy tín với khách hàng,quảng bá hình ảnh công ty giúp

- Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làm
việc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lời thiên lệch
theo cảm tính cá nhân, không thành thật, hoặc cho rằng hoạt động này gây mất thời
gian nên không hợp tác giúp đỡ.
2.2.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn thông tin bên trong công ty:
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty trong
những năm 2009, 2010, 2011.
- Các tài liệu về sơ đồ, cơ cấu tổ chức, báo cáo tình hình sử dụng lao động
của công ty.
Nguồn thông tin bên ngoài công ty: Thu thập các thông tin liên quan đến chuyên
đề nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại
học Thương Mại. Dữ liệu ngoại vi: các văn bản, tài liệu của chính phủ về sản xuất kinh
doanh, điều tra thị trường.
818181'ip6 o*
- Phương pháp định tính: Phân tích theo cảm tính, qua tìm hiểu phân tích thị
trường và ngành kinh doanh của công ty để nhận định những đánh giá, làm căn cứ đánh
giá thực trạng phân tich công tác hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty.
- Phương pháp định lượng: Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích, xử lý
kết quả phiếu điều tra thông Microsoft Excel 2007, tính toán các kết quả ra dưới dạng
con số cụ thể từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty từ 2009 – 2011. Tiến hành lập bảng thống kê và các cột so sánh
về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau rồi đưa ra kết luận.
81= Z-0Z+[-\4U-+]-]-IQO-E3--a-+H
N^--PQ0V-I0R&PQ-+0R-+S0T-CU0&0V-EW&C0-
XPU-&dU&g-+b&'24+E+,h'Z++S0T-&g--R./0
81=151Oq # #  %!*<$r;
2.3.1.1. Môi trường v\ mô

Được sự quan tâm của Đảng và nhà nước, đã đầu tư nghiên cứu trọng điểm về
công nghệ thông tin, công nghệ vật liệu, cơ khí chế tạo máy, công nghệ khoa học tiên tiến
giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của các ngành kinh tế. Khoa
học công nghệ đã góp phần tiếp thu và khai thác có hiệu quả công nghệ từ nước ngoài vào
Việt Nam. Nhờ đó, sản xuất hàng hóa dịch vụ hiệu quả hơn, nhiều sản phẩm hàng hóa có
sức cạnh tranh cao hơn. Tập đoàn Việt Á áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến theo tiêu
chuẩn quốc tế. Được đánh giá trong những năm tiếp theo, ngành thiết bị điện của Việt
23
Nam nói chung và Việt Á nói riêng sẽ đạt trình độ tiên tiến trong khu vực về công nghệ,
phấn đấu đến năm 2020 có thể sản xuất và cung ứng trọn bộ thiết bị điện trong các công
trình đường dây điện và trạm biến áp trong nước. Hiện nay, các sản phẩm của công ty có
chất lượng cao, có sức cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 C  $A ?   $%
*$m()* $e%s !;y1+*% ()*%s
!;y(Aerz*% ::> $! #!
 in<  $%um{eDD| umz*71
* Môi trường về Văn hóa – xã hội
Sự phát triển của xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm tới chất lượng sản
phẩm, đảm bảo lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đây cũng là thách
thức đối với các doanh nghiệp nói chung và FSI nói riêng. Do đó, để đảm bảo lợi ích của
người tiêu dùng, FSI luôn chú trọng đến công tác quản lý chất lượng sản phẩm đạt tiêu
chuẩn ISO. Ngoài ra, nước ta có kết cấu dân số trẻ, giáo dục và đào tạo ngày càng được
Đảng và Nhà nước chú trọng phát triển. Số lượng các sinh viên học chuyên ngành kinh tế
và kỹ thuật ngày càng tăng, đảm bảo chất lượng đầu ra. Đây là điều kiện tốt, cung cấp cho
công ty đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao1
 IDsztn(" ((}Ao in<  $%
wp|  ~ ? (./0(}A(" u|• 
r*€1
2.3.1.2. Môi trường vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh

T
Tên thành viên Phần vốn
góp
T
ỷ lệ
Hình thức
góp
1 Nguyễn Khoa
Bảo
1.650.000.00
0
5
5%
Tiền mặt
2 Lê Đình Hồng 900.000.000 3
0%
Tiền mặt
3 Ngô Văn Chung 450.000.000 1
5%
Tiền mặt

(Nguồn: Phòng kế
toán)
* -p| 
Nguồn nhân lực là 55 người được đánh giá là giá trị cốt lõi của công ty, có một tập
thể những cong người tri thức, có văn hóa, năng động, sáng tạo, hiệu quả, ham học hỏi,
tôn trọng và chia sẻ lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Bộ máy lãnh
đạo đoàn kết, có năng lực cao, tư cách chuẩn mực, luôn hướng tới cộng đồng, quan tâm
lợi ích cán bộ công nhân viên và nhà đầu tư, tinh thần trách nhiệm cao, minh bạch, thúc
25