BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN CAO HỌC
MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài:
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC -
KPI cho Công ty X
GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG
NHÓM: 5 - LỚP: QTKD ĐÊM 4 - K22
1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương
2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân
3 Ngô Đức Lợi
TP.HCM, tháng 03 năm 2014
PHẦN I
ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
BSC - KPI CHO CÔNG TY X
1. Bối cảnh chung
 Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp
lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra
cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời
cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách
hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn
hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm
ứng phó với những thách thức mới.
 Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành
đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả -
Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh
nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ… Với bất kỳ quy
mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng

5. Kết quả mong đợi và sản phẩm
Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết
quả công việc KPI đến từng nhân viên.
6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng
7. Tiến độ dự án
S
T
T
Nội dung thực
hiện
Thời
gian thực
hiện
Người
thực hiện,
tham gia
Tư liệu, biểu
mẫu
Công việc
của chủ
dự án
Kết quả dự
kiến
1. Trao đổi về qui
trình
30 phút BGĐ, Tư
vấn
Thống nhất
qui trình
2. Huấn luyện

công ty và giao
mục tiêu bộ phận
1 tuần BGĐ BSC và mục
tiêu bộ phận
(1)
5. Hướng dẫn thiết
lập bản mô tả
công việc, KPI
bộ phận. Gút
mục tiêu công ty
1 ngày BGĐ, Tư
vấn, lãnh
đạo bộ
phận
Biểu mẫu mô
tả công việc
các phòng
ban
BSC, mục
tiêu bộ phận
(1), chức
năng nhiệm
vụ các phòng
ban
Hiểu về
BMTCV,
cách thiết lập
KPI. BSC
công ty (2)
6. Thiết lập bản mô

thiết lập KPI cá
nhân
4 ngày Tư vấn,
lãnh đạo
bộ phận
KPI cá nhân
(1)
KPI cá nhân
(2)
10. Thảo luận về cơ
chế theo dõi,
kiểm soát, đánh
giá
1 ngày BGĐ, Tư
vấn, lãnh
đạo bộ
phận
Qui trình
kiểm soát
hiện tại
Phương pháp
kiểm soát
đánh giá
11. Hoàn tất, bàn
giao
1 ngày Ban GĐ,
Tư vấn
PHẦN II
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI
1. Mục đích:

- Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban.
d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI:
- Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty.
5
- Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
- Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết
hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban,
và các cá nhân.
- Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý.
- Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc.
- Cung cấp thông tin phản hồi.
- Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm.
- Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng.
- Giúp định hướng nghề nghiệp.
3. Các rào cản khi xây dựng BSC:
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc,
không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời
gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao.
- Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ
chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra.
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi,
việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó.
- Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp,
cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ
quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các
phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự.
4. Phương pháp giảm sự kháng cự:
- Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự
thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi
họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC.

những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC.
Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với
công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo
công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ
chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs.
1. Phân tích SWOT
8
Điểm mạnh:
- Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên
thị trường, được người tiêu dùng đánh giá
cao.
- Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn
châu Âu.
- Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt
Nam.
- Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa
dạng.
- Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh
thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và
trách nhiệm cao trong công việc.
- Công ty có quan hệ tốt với truyền thông.
Điểm yếu:
- Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa
được chú trọng, trình độ quản lý còn
yếu.
- Bộ phận marketing chủ yếu tập trung
vào khâu bán hàng và xúc tiến mà chưa
đi sâu vào nghiên cứu thị trường và
chiến lược kinh doanh cụ thể.

rõ ràng để gắn mục
tiêu công ty với các
chiến lược.
- Chỉ quan tâm đến
làm thế nào để gia
tăng lợi nhuận công
- Đầu tư vào
các sản phẩm
có nhu cầu cao
để triển khai
các chiến lược
kinh doanh.
- Thách thức khi
nâng yếu tố tài
chính lên mức độ
chiến lược.
- Sự liên kết giữa
bộ phận tài chính
và các bộ phận
9
tăng hàng năm, thu
nhập nhân viên
luôn được cải
thiện.
ty.
- Hệ thống phần
mềm quản lý tài
chính phức tạp,
chưa được tận dụng
hết.

mạnh mẽ các công
ty lớn trong việc
giành giật khách
hàng.
Quy
trình
nội bộ
- Chế độ lương
thưởng phù hợp
với nhân viên.
- Thu thập đầy đủ
thông tin về nhu
cầu và duy trì quan
hệ tốt với khách
hàng.
- Tổ chức nhiều hội
nghị, hội thảo giới
thiệu sản phẩm đến
khách hàng.
- Việc xét tăng
lương, thưởng cho
nhân viên chủ yếu
dựa vào kết quả
kinh doanh mà
không tính đến
nhiều yếu tố khách.
- Chưa tập trung vào
lượng khách hàng
chủ đạo với một số
sản phẩm chiến lược

triển năng cần thiết.
- Tinh thần làm
việc nhóm luôn
được nâng cao.
- Nhân viên công
ty trẻ, năng động,
sáng tạo.
hàng.
- Đào tạo và ứng
dụng CNTT tốn
nhiều chi phí.
viên giỏi, kỹ
năng tốt.
- Cơ hội bán
hàng online
ngày càng
tăng.
phù hợp.
- Sử dụng các
phần mềm quản lý
nhân viên và quản
lý việc bán hàng
chưa hiệu quả.
2. Xây dựng bản đồ chiến lược:
- Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng,
nội bộ, đào tạo và phát triển:
Viễn cảnh Các mục tiêu
Tài chính Tăng lợi nhuận
Tăng trưởng doanh thu
Nâng cao thu nhập cho nhân viên

Khách hàng Chất lượng sản
phẩm, dịch vụ
Thị trường Thương hiệu
Quy trình
nội bộ
Quản lý
khách hàng
Quản lý
điều hành
Cải tiến
sản phẩm
Xã hội
Đào tạo và
phát triển
Con người Thông tin Tổ chức
3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất
Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất
cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược.
Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả
năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp.
a. Kiểm kê các chương trình hiện tại:
Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp
triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược.
b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược:
Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các
mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì
phải bổ sung kịp thời.
4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình
này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách

viên
% thu nhập nhân
viên được tăng lên
Chương trình kiểm
soát chi phí Quý
Khách
hàng
(20%)
Nâng cao chất
lượng sản phẩm
% khách hàng thỏa
mãn về sản phẩm
Khảo sát mức độ
hài lòng của khách
hàng Quý
Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng
% khách hàng thỏa
mãn về sản phẩm
Khảo sát mức độ
hài lòng của khách
hàng Quý
Gia tăng thị phần
Số lượng khách
hàng tăng lên
Các chương trình
dành cho khách
hàng Quý
Quy
trình

Tỷ lệ số ý tưởng
được đề xuất, ứng
dụng trên tổng số
nhân viên
Phát động phong
trào cải tiến liên tục Quý
Nhân viên hài
lòng
% nhân viên hài
lòng
Khảo sát mức độ
hài lòng của nhân
viên Quý
Phát triển
chương trình
hoạt động xã hội
Số chương trình
hoạt động xã hội
tham gia
Tăng cường các
chương trình hoạt
động xã hội Quý
13
Đào
tạo và
phát
triển
(10%)
Nâng cao kỹ
thuật quản lý cho

% nhân viên sử
dụng thành thạo các
phần mềm công ty
Đào tạo kỹ năng và
chuyên môn Quý
Làm việc đồng
đội, chuyển giao
và chia sẻ kiến
thức
% số lượng tài liệu
các kiến thức huấn
luyện được được
chia sẻ
Tổ chức họp nhóm,
chia sẻ kinh kiến
thức Quý
Hiểu biết, chu
đáo với khách
hàng nội bộ
Số lần trao đổi giữa
ban giám đốc và
nhân viên
Quan tâm đến nhân
viên Quý
6. Xác định trọng số các KPI
Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến
lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến
mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn
sẽ được đánh giá điểm số cao hơn.
7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân

Phạm
vi
Mục tiêu
chung Mục tiêu cụ thể 6 0 0 0 0 6
Phần 1: Các mục tiêu từ bảng
Balance Scorecard cấp công ty
Tài
chính
50%
Tăng
trưởng
doanh thu
50%
Doanh thu KD 0
Xuất Khẩu

x
1
Tăng lợi
nhuận 10%

Giảm chi phí
NVL đầu vào
x
1
Quản lý chi phí
bán hàng
x
1
Kiểm soát chi

nại từ KH về sp
x
1
Giảm thời
gian cung
cấp sản
Tỉ lệ trễ tiến độ
sp mới
x 1
15
phẩm dịch
vụ

Quy
trình
nội
bộ
20%
Quy trình
sản xuất
hiệu quả
20%
Tỉ lệ sp đạt yêu
cầu so với tổng
sp sản xuất
x
10

ản lý kho

0
Nâng cao
năng lực
cốt lõi nhân
viên
Số lượng đào
tạo/training

0
Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ
về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau:
PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Stt
Mục tiêu
nguồn
Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo
Tỉ
trọng
Ghi chú
16
A TÀI CHÍNH 20%
1
Giảm chi phí
NVL đầu vào
Giảm chi phí NVL
đầu vào, min 1
tỷ/năm
Giá trị đem lại

thuật (ảnh
hưởng uy
tín/phát sinh
chi phí)
Sự cố kỹ thuật được
khắc phục đạt yêu
cầu, min 70%
Số sự cố KT khắc
phục đạt yêu
cầu/Số sự cố xảy
ra*100%
30%
C NỘI BỘ 60%
1 Nghiên cứu thị
trường
Đề xuất sp mới
được chấp nhận,
min 2sp/năm
Số sp đề xuất
được chấp nhận
50%
2 Tỉ lệ trễ tiến
độ sp mới
Phát triển sp mới
đáp ứng tiến độ,
min 70%
Số sp đạt tiến
độ/Số sp phát
triển*100%
40%

ĐÁNH GIÁ
Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận
thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn.
Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển:
STT
MỤC TIÊU
TỪ BẢNG
BSC-KPI
CỦA KHỐI
MỤC TIÊU CÁ
NHÂN
KPI
TỈ
TRỌNG
PHƯƠNG PHÁP
ĐO LƯỜNG HIỆU
QUẢ
A Tài chính 20%
1
Giảm chi phí
NVL đầu vào,
min 1 tỷ/năm
Cải tiến giảm giá
thành bao bì, in
ấn, min 100 triệu/
năm
Giá trị mang lại 40%
=å(chênh lệch giá
mỗi bao bì in ấn *
sản lượng mua trong

70%
= (Số sản phẩm đạt
độ ổn định khi ra thị
trường/ Tổng số sản
phẩm) * 100
2
Sự cố kỹ thuật
được khắc
phục đạt yêu
cầu, min 70%
Điều tra nguyên
nhân, Khắc phục,
phòng ngừa sự cố
xảy ra kịp thời
theo yêu cầu.
Tỉ lệ % sự cố
quá trình tạo ra
sản phẩm mới
được khắc phục
đạt yêu cầu.
30%
= (Số sự cố tạo ra
sản phẩm mới được
khắc phục đạt yêu
cầu/ Tổng số sự cố
kỹ thuật) *100
18
Tổng cộng 10%
C Nội bộ 70%
1

mới đáp ứng
yêu cầu chất
lượng, min
70%
Sản phẩm hoàn
thành đáp ứng yêu
cầu chất lượng,
phù hợp với thực
tế
Tỉ lệ % sp hoàn
thành theo yêu
cầu chất lượng,
phù hợp thực tế
20%
= (Số sản phẩm mới
hoàn thành đạt chất
lượng, phù hợp/
Tổng số sản phẩm
mới) * 100
4
Phát triển sp
mới đáp ứng
yêu cầu giá cả,
min 70%
Sản phẩm hoàn
thành đáp ứng yêu
cầu giá cả
Tỉ lệ % sp hoàn
thành đáp ứng
yêu cầu giá cả

9. Áp dụng và duy trì, cải tiến hệ thống
Áp dụng hệ thống sau khi được xây dựng xong vào thực tế. Qua quá trình sử dụng,
tổ chức sẽ phát hiện những chỉ tiêu không hiệu quả, không thực tế, khó đo lường kiểm
soát hoặc lỗi phát sinh… từ đó cải tiến để hoàn thiện hệ thống.
20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi
triển khai chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Đà Nẵng, trường Đại học Đà Nẵng.
2. Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, trường
Đại học Đà Nẵng.
3. Robert S. Kaplan, Athony A. Atkinson, Advanced Management
Accounting, Third Edition.
21