Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
Khoa Thương mại-Du lịch-Marketing
TIỂU LUẬN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI:
XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN
TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC
NHÓM VỚI NHAU
GVHD: THẦY HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH: NHÓM 11
CÁC THÀNH VIÊN CỦA NHÓM:
1. NGUYỄN QUỲNH NHƯ (TM2)
2. NGUYỄN THỊ MINH TRINH (TM2)
3. LÊ NGỌC THUẬN (TM2)
4. NGUYỄN THỊ TRANG (TM2)
5. LÊ THỊ XUÂN DUNG (TM1)
6. NGUYỄN THÙY DƯƠNG (TM1)
7. NGUYỄN THỊ NHƯ HUỆ (TM1)
Năm 2008
2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT 4
1. Xung đột là gì? 4
2. Phân loại xung đột 6
3. Nguyên nhân của xung đột 7
4. Ý nghĩa của xung đột 7
5. Kết cục của xung dột 8
CHƯƠNG II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 9
1. Phương pháp quản lý xung đột 9
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong
công việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung
đột trong công ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết
thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng
tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên.
4
I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT
1. XUNG ĐỘT LÀ GÌ?
Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá
hủy, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn.
không có sự chiến thắng cho cả hai phía, và chiến thắng của phía bên
này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công.
Xung đột và cạnh tranh, giống hay khác nhau?
Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục
tiêu mà mục tiên này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc
nhóm). Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên
– điều này làm năng suất tăng lên.
Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau,
song chúng khác nhau về mức độ của lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác
biệt nhỏ này có một kết cục quan trọng cho thành công của nhóm hay tổ chức.
Cạnh tranh không bao gồm những hành động trực tiếp bởi một phía trong việc
can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Với xung đột, một
phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành công của phía bên kia.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi
của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc
vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm
xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu.
5
Xuất phát từ luận điểm cho rằng cần coi xung đột như một điều tất
Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com,
là một nhà đàm phán kinh doanh, một nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán và
nhà tư vấn quản lý xung đột cho các công ty nhỏ, các nhân viên công sở và
tất cả những ai có nhu cầu.
Elinor kể lại một câu chuyện về ba người phụ nữ tranh cãi với
nhau chỉ vì sở hữu một quả chanh. Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả
6
chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói
rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người phụ nữ thứ ba nói
rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà.
Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa án,
họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên
giải thích của thẩm phán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với
quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ để họ cắt quả chanh ra làm ba phần bằng
nhau.
Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu truyện
này, ba người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và
thực tế nói chuyện với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những
hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ
tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh
để có các cốc nước chanh.
Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người
phụ nữ mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong
muốn nhất.
2. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT
Xung đột công việc và xung đột cảm xúc
Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công
việc (Task conflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict).
Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực
hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng
thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc
chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các
xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức
và ở chính cá nhân.
3. NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độvề tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không
Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin khôngtồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyềnlợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.4.
4.
Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT
Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT
Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự
Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự
phát triển của một tổ chức.
phát triển của một tổ chức.
5. KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT
Tác dụng xấu của xung đột:
Chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục tiêu cần quan tâm.
Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân.
Phân cực trong nhóm làm suy yếu tính hợp tác.
Gia tăng và làm khác hơn sự khác biệt.
Dẫn đến các hành động thiếu tôn trọng và phá hoại.
Tác dụng tốt của xung đột:
Mang lại cái nhìn rõ ràng về những vấn đề quan trọng.
Mang lại giải pháp cho vấn đề.
Lôi cuốn được nhiệu người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có
tác động đến bản thân họ.
Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các nhóm thông qua xung đột họ
có thể hiểu về nhau tốt hơn.
Với nhưng tác dụng có thể tốt hoặc có thể xấu của xung đột đã tạo
ra những thay đổi cả ở trong và giữa các nhóm:
Những thay đổi trong nhóm:
Sự vững chắc tăng lên
Sự trung thành tăng lên
Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
Lượng giá bị lạm phát
Những thay đổi giữa các nhóm:
Thông tin giảm
Nhận thức bị bóp méo
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
1.4. Phương pháp nhượng bộ
Áp dụng khi :
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề không thể bị loại bỏ
• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Áp dụng khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng
• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
• Cần có giải pháp tạm thời
• Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng
Nguyên tắc chung
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
11
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Thương thảo trong quản lý xung đột
• Những việc cần làm trước khi thương thảo:
– Trấn tĩnh
– Chọn thời gian phù hợp
– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo:
– Làm chậm quá trình lại
nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra
giải pháp trung hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên.
• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3,
trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra
giải pháp).
Hỗ trợ của bên thứ ba
• Với các kiểu xung đột, nên :
– Quyết đoán
– Xử lý xung đột bình đẳng
– Cộng tác với các bên
• Chuẩn bị, phải :
– Biết lợi ích của cả 2 bên
– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo
13
• Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì :
– Sự trấn tĩnh của 2 bên
– Phản hồi, không phản ứng
• Xử lý ngụy biện:
– Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin
• Giảm sự phòng thủ:
– Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin
Tổng kết chung
Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm.
Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của
mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn
phải đối mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải
quyết những xung đột ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để
này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ
chịu trách nhiệm giải quyết xung đột.
Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích
nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt
khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên
Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác
thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không
hợp lý.
15
Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp
gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì
trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực
tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”.
Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân
viên hoặc là người đứng đầu bộ
Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên
có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc
túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc
trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi
trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá
nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?
Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ
hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết
về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò
chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc.
Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm
khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho
công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở
xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi
cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi".
Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung
đột tích cực đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm
nhìn và mục tiêu nhóm.
Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách
chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm
trái ngược có tính xây dựng trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn
kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc
thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò tích cực hơn
trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này.
Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và
không thoải mái cho bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do
đó, nhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà
họ phải chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để
xây dựng sự xung đột thành quá trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề
nghị các nhà quản lý đóng vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong
các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân công ai đó đóng vai người không tán
thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được tiến hành toàn diện
trước khi tiến hành.
17
Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà
lãnh đạo sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được
đưa ra hay không.
Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì
tính chất xây dựng. Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến
nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột
cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện điều này bằng việc tiến hành
các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết định quan
vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong đó, các nhà lãnh đạo
chứng tỏ sự quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác. Để mọi
người tin rằng một quá trình là công bằng, họ phải:
- Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất
đồng với các thành viên khác như thế nào.
- Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.
- Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan
điểm của họ một cách có cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra
quyết định.
- Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định
cuối cùng của nhà lãnh đạo.
- Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối
cùng.
Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây
dựng
Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời
gian. Các nhà lãnh đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu
quả của cuộc họp của họ. Làm vậy, họ có thể chịu một hậu quả không chủ
định trước. Chương trình quá tải, cùng với đòi hỏi cho hiệu quả, thường
chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh
luận.
Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong
việc diễn tả quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ
thích đưa ra quan điểm như thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng
nghe những người khác nói trước và có được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề
trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn ra quá nhanh có thể sẽ
không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo luận.
Làm cho mọi người có trách nhiệm
Để làm cho mọi người có trách nhiệm cần các quy tắc rõ ràng về
sự gắn kết và làm rõ các hành vi có thể chấp nhận được. Việc nhà lãnh đạo
Hãy lắng nghe như thế bạn là một người giám sát ngoài cuộc
không có trước bất cứ kiến thức nào về tình huống. Hai mươi năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực đàm phán kinh doanh đã dạy cho Elinor rằng luôn
có ít nhất hai mặt trong mỗi câu truyện. Bạn có thể ngạc nhiên khi bạn
nghe thấy phần còn lại của câu chuyện.
20
B4: Xác định các cảm xúc
Tại gốc rễ của tất cả các xung đột của con người, cho dù là hai đứa
trẻ ở trong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó
cảm thấy mình bị thiếu tôn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không
được quan tâm hay bị bỏ qua. Đôi lúc, chỉ cần xác định các cảm xúc của
bạn và nhận ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc như vậy là đủ để giải
quyết các tranh chấp của bạn.
B5: Sẵn lòng xin lỗi
Mối quan hệ càng gần gũi bao nhiêu, bạn sẽ càng cần phải sẵn
sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nếu bản thân bạn không thể xin lỗi về một vấn đề
cụ thể nào đó, ít nhất hãy xin lỗi vì đã làm phía bên kia phải lo lắng, bận
tâm tới sự việc hay bất cứ những gì bạn đã làm góp phần vào đó.
B6: Đừng để các mối xung đột không được giải quyết
Một thỏa thuận rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽ không thích
hợp chút nào. Việc này chỉ dẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong
tương lai.
B7: Nếu tất cả vẫn thất bại, hãy nhờ cậy đến sự giúp đỡ của “chuyên
gia”
Thông thường, một ý kiến bên ngoài sẽ như một tia sáng lóe lên
trong bóng tối và có thể giúp bạn đạt được một thỏa thuận. Hãy quan tâm
tới việc mang đến một nhà điều đình khi mối quan hệ hay xung đột mang
tính quan trọng.
4. BA CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG
DOANH NGHIỆP
vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân
thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày
theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi
người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản
lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực,
nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế
cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà
quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể
đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm
mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không
quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền
lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể
giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung
hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng
quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát
điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả
một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải
22
pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn
của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung
đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và
làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này
đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi
sắp nổ ra xung đột bất lợi.
5. CÁC NGUYÊN TẮC CẦN LƯU Ý KHI GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi,
niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, không có
niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, không cóchuyện thắng hay thua.
chuyện thắng hay thua.
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí củangười khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìmdịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ.
dịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ.
Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ
Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơhội nói rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp!
hội nói rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp!
Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng
Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắngbình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua.
xác đáng là họ không là vậy.
xác đáng là họ không là vậy.
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi củangười khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của
người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn củangười khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liênquan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cảmột cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải
một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giảipháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn
pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn
mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê
nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn
nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh
thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP.
Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong
cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người
chủ trì Hội nghị cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương,
chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh
(chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©