TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài:
“ Những chiến lược kinh doanh trong môi
trường kinh tế toàn cầu”
GVHD : Lê Việt Hưng
SVTH : Đào Thanh Trúc
LỚP : Kế toán 1 – K32
TP. HCM 06/2008
Nhận xét của giáo viên


đạt tới mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang cĩ xu
hướng tồn cầu hĩa, hội nhập, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực
và mặt trái của hội nhập và cách thức để đi vào hội nhập thơng qua việc xây
dựng các chiến lược kinh doanh.
Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là hành động, tấn cơng. Trong quản trị chiến lược phải đặt biệt
coi trọng cơng tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của mơi
trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn cơng nhằm tận dụng cơ hội,
hạn chế nguy cơ cĩ hể xuất hiện trong mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
Quan điểm của Michael E.Porter về chiến lược:
Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường kinh doanh Harvard, người đã cĩ những đĩng gĩp to lớn cho lý luận về
quản trị chiến lược, thơng qua ba cơng trình nổi tiếng tồn thế giới, đã thể
hiện quan điểm xuyên suốt của mình: phát triển chiến lược kinh doanh là
phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Năm 1996, ơng đã cĩ phát biểu những quan điểm mới của mình về
chiến lược qua bài báo “ Chiến lược là gì?” M.E. Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lỗi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh ( sự khác biệt này cĩ thể
là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động
tương tự nhưng với các thức thực hiện khác biệt)
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm
cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của cơng ty. Sự thành cơng của chiến lược phù thuộc vào việc thực hiện tốt
các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
B. Các chiến lược kinh doanh trong xu thế hội nhập
kinh tế.

khơng thể thành cơng trong kinh doanh.
Sự địi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng, mẫu mã, hình
dáng, tính năng cơng dụng, thương hiệu…vv… Để đáp ứng nhu cầu đĩ thì
DN phải đầu tư tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh.
Các phương án thực hiện.
Tăng trưởng tập trung lĩnh vực SXKD thơng qua các nỗ lực
mạnh mẽ trong hoạt động Marketing.
Thực tế trong kinh doanh cho thấy nhiều cơng ty, sản phẩm khơng
bán được, dẫn đến rủi ro khơng phải do chu kỳ sản phẩm ở giai đoạn suy
thối, mà là do khơng quan tâm đúng mức đến hoạt động marketing. Điều
này địi hỏi cơng ty trong chiến lược kinh doanh cần phải cĩ chiến lược
marketing hữu hiệu. Chiến lược này địi hỏi giữ nguyên sản phẩm hiện đang
sản xuất, thị trường hiện tại, ngành hiện tại và cơng nghệ hiện tại.
Trong nền kinh tế thế giới hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam đang
bộc lộ nhiều điểm yếu, nhiều thách thức, để vượt qua giành chiến thắng trên
thị trường trong và ngồi nước thì cần sử dụng hữu hiệu chiến lược marketing
với nhiều phương án khác nhau. Song trong điều kiện Việt Nam do đang cĩ
lợi thế so sánh về giá, cần cĩ chiến lược cạnh tranh sau đây:
1) Chiến lược định giá cạnh tranh
a) Chiến lược định giá hướng tới thị trường.
Thực chất của chiến lược này là hướng ra thị trường, hướng khách
hàng, chấp nhận lợi nhuận, thậm chí phi lợi nhuận ở giai đoạn cần xâm nhập
và phát triển thị trường mới. Trong bất kì thị trường nào, với thu nhập cao
hay thấp thì khách hàng đều quan tâm đến giá. Nếu giá tăng thì cầu giảm và
ngược lại nếu giá giảm thì cầu tăng. Rõ ràng trong tình huống cần xâm nhập
nhanh thị trường thì buộc DN phải định giá thấp. Lưu ý thấp ở đây khơng cĩ
nghĩa bán phá giá.
b) Chiến lược điều chỉnh giá hướng vào doanh nghiệp.
Xác định giá cho hàng hĩa với mức giá cao hơn sản phẩm cùng loại của
đối phương trên thị trường, với mục tiêu là hướng vào lợi nhuận của DN.

Chiết khấu vì mua số lượng hàng hĩa lớn.
Chiết khấu chức năng được các nhà sản xuất áp dụng cho các tổ
chức lưu thơng hàng hĩa thực hiện những chức năng nhất định về
bán hàng bảo quản hàng và ghi chép sổ sách.
Chiết khấu thời vụ cĩ nghĩa là giảm giá đối với những người tiêu
dùng mua hàng hay dịch vụ trái thời vụ. Chiết khấu thời vụ cho
phép người bán duy trì mức sản xuất ổn định hơn trong cả năm.
Xác định giá để khuyến khích tiêu thụ trong những hồn cảnh nhất định,
các cơng ty, tạm thời định cho hàng hĩa của mình những giá thấp hơn giá ghi
trong bảng, và đơi khi thậm chí cịn thấp hơn giá thành. Bao gồm các hình
thức:
Các siêu thị, các cửa hàng định giá cho một số hàng của mình như
đối với hàng của mình như đối với hàng lỗ của các cơng ty đẫn đầu
để thu hút người mua đến cửa hàng với hy vọng là nhân thể đĩ họ
sẽ mua cả những thứ hàng hĩa cĩ phụ giá thơng thường.
Để thu hút đơng khách hàng vào những thời kỳ nhất định người
bán hàng cũng sử dụng giá đối với những trường hợp đặc biệt.
Như để thu hút những người đã mệt mỏi vì chuyện mua sắm tết
đến cửa hàng, mỗi năm vào tháng giêng đều tổ chức bán phá giá
mùa đơng.
Đơi khi những người sản xuất áp dụng chiết khấu giá bằng tiền
mặt đối với những người tiêu dùng mua hàng của những nhà kinh
doanh trong một khoảng thời gian nhất định
Xác định giá phân biệt, vì cĩ sự khác biệt ở người tiêu dùng, địa
phương… các doanh nghiệp thường điều chỉnh giá của mình dưới nhiều
hình thức.
Giá cĩ lưu ý đến loại người mua. Những người mua khác nhau trả
giá khác nhau cho cùng mặt hàng, thí dụ các viện bảo tàng lấy tiền
vé rẻ hơn đối với sinh viên và người già, giảm giá vé tàu xe cho
sinh viên, học sinh nhân dịp hè, thi tuyển sinh đại học cao đẳng…

Chiến lược khuyến mãi trong ngày khai trương. Chiến lược này
chuẩn bị kỹ càng thì ngày khia trương càng nhộn nhịp và do đĩ,
càng gây ấn tương tốt cho khách hàng về hình ảnh DN.
Chiến lược khuyến mãi khi hoạt động: chiến lược này thực hiện
trong suốt quá trình tồn tại của DN, nhằm khác sâu hình ảnh của
DN vào trí nhớ của khách hàng, tạo khách hàng cĩ thĩi quen luơn
nghĩ tới hàng hĩa của DN mỗi khi cĩ ý định mua, vừa giữ được
khách hàng cũ, vừa thu hút được khách hàng tiềm năng.
Chiến lược khuyến mãi đặc biệt: Thực hiện vào những dịp lựa
chọn như ngày tết truyền thống, ngày độc lập, thống nhất đất nước,
ngày quốc tế, ngày thành lập cơng ty…vv… để thực hiện bán hạ
giá hoặc cổ động cho sản phẩm dịch vụ mới.
Nếu căn cứ vào việc sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng thì chiến
lược này cĩ 3 loại cơ bản:
Chiến lược quảng cáo: là sử dụng các phương tiện thơng tin để
truyền tin về sản phẩm, hàng hĩa dịch vụ cho người trung gian
hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khơng gian và thời
gian nhất định.
Chiến lược xúc tiến bán hàng: là nhằm tác động vào tâm lý của
người mua.
Chiến lược yểm trợ bán hàng: là chiến lược hoạt động của người
bán hàng nhằm gắn bĩ chặt chẽ với người mua.
3) Chiến lược phân phối để đẩy nhanh sản phẩm hàng hĩa.
Nếu căn cứ vào sự tiếp xúc giữa DN với người tiêu dùng cuối cùng thì
chiến lược phân phối được chia thành 2 loại:
Chiến lược phân phối trực tiếp: là chiến lược phân phối theo
phương thức người sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho
người tiêu dùng cuối cùng mà khơng cần qua khâu trung gian nào.
Ưu điểm: làm cho người sản xuất kinh doanh biết rõ nhu cầu
của thị trường, tạo cơ hội thuận lợi để người sản xuất nâng cao

tất cả khối lượng hàng hĩa sản xuất được để rồi họ bán cho một số người
bán buơn khác với khối lượng tương đối lớn. Đến lượt mình, người bán
buơn thứ 2 này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ mới cung ứng cho
người tiêu dùng cuối cùng.
Ngồi các nội dung trên trong chiến lược phân phối cịn phải xác định
một số vấn đề khác liên quan đến phân phối như người trung gian, số mạng
phân phối và loại phương tiện vận chuyển.
4) Tăng trưởng HĐKD trên cơ sở phát triển thị trường mới
Phương án 1: Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng
thị trường hiện tại với sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh
doanh với các phương thức sau:
 Tăng thị phần cĩ thể thực hiện một trong các điều kiện sau:
Tăng sức mua của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thơng qua
việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường
xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng sản phẩm nhiều hơn.
Lơi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thơng
qua cạnh tranh sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi.
Mua lại khách hàng.
 Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng qui mơ tổng thể thị trường
bằng cách làm cho những người từ trước đến nay khơng sử dụng sản phẩm
của cơng ty, sang sử dụng sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ của cơng ty.
Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường. Tìm kiếm các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất. Tức là tìm
người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập. Cĩ 3 phương án thực
hiện chiến lược này
a. Tìm thị trường mục tiêu mới, tìm những khách hàng mới trong
nước để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hàng hĩa.
Chín cách tạo ra nhu cầu sản phẩm sau đây:
Hiện thời Cải tiến Mới
Bán nhiều hơn số sản

mới
Tạo ra các sản phẩm
mới, và bán cho
khách hàng mới ( đa
dạng hóa khách hàng)
b. Chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường quốc tế
Chiến lược tìm lợi thế so sánh tương đối sản phẩm của DN so với sản
phẩm của đối thủ nước sở tại, để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn cơng
thắng lợi khi ra kinh doanh thị trường quốc tế. Để là được chiến lược này,
DN cần đầu tư cải thiện ưu thế cạnh tranh trên cơ sở cắt giảm chi phí tiền
lương, giảm chi phí gián tiếp, các chu kỳ sản xuất mang tính cấp bách cải
tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ …vv…
Chiến lược cạnh tranh trên tồn bộ mặt hàng trong ngành kinh doanh
của doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh trên một lĩnh vực nhất định của ngành,mà ít cản
trở nhất
Chiến lược lựa chọn một nước để kinh doanh, mà trongđĩ cĩ sản
phẩm ,dịch vụ của doanh nghiệp cĩ lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của nước
sở tại
Trong nền kinh tế hội nhập, biên giới của các quốc gia tiến tới khơng
cịn là ranh giới kinh tế nữa.Vấn đề sống cịn của các doanh nghiệp là học để
hiểu và đánh giá thế giới từ viễn cảng của người khác.Trọng tâm chiến lược
của kinh doanh quốc tế là các quản trị gia là phải hiểu được cạnh tranh ,thị
trường , giá cả người cung cấp, chính phủ,người cho vay và người khách
hàng trên tồn cầu hay khơng.Nền văn hĩa,chính sách kinh tế,hoạt động liên
doanh và xuất khẩu những tiến trình soạn thảo chiến lược kinh doanh quốc
tế và tổ chức thực hiện nĩ của doanh nghiệp.
Đa số các nhà quản trị cho rằng khi tình huống xuất hiện sau đây thì
thực hiện phương án tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua
phát triển thị trường mới:

Thứ hai: Quyết định tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại. Mục đích chính của phương án này là nhằm đảm bảo sao
cho khách hàng thực sự thấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ sẽ
mua loại sản phẩm mới này khơng phải vì mua thêm khi đã cĩ cái cũ đĩ.
Thứ ba: Thực hiện phương án hiện đại hĩa mặt hàng khi chiều dài cơ
cấu vẫn cịn chấp nhận được nhưng cần thiết phải cĩ điều chỉnh nhằm đổi
mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ cơng nghệ.
 Thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn cĩ của sản phẩm trên thị
trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được chiến lược này
địi hỏi, DN phải nhận thức được các sản phẩm hiện cĩ tương ứng với khúc
thị trường nào và sản phẩm đĩ cĩ phù hợp với sự địi hỏi của khúc thị trường
đĩ hay khơng. Nếu đáp ứng được thiết lập chủng loại đĩ , giữ vị trí vốn cĩ của
sản phẩm đĩ trên khúc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ các yếu tố
nào cĩ liên quan đến sản phẩm.
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới:
Xây dựng ý tưởng.
Chọn lọc ý tưởng.
Phát triển quan niệm về sản phẩm
Đánh giá quan niệm về sản phẩm.
Đánh giá sản phẩm hồn chỉnh và xây dựng chiến lược marketing.
Hệ thống theo dõi, cần đề ra một số hệ thống liên tục và đánh giá
sản phẩm mới và gắn nĩ với chế độ kiểm tra thơng thường của
hãng.
Tung sản phẩm ra bán…
Những căn cứ chủ yếu để lựa chọn sản phẩm mới
Một là, căn cứ vào chiến lược kinh doanh.
Hai là, căn cứ vào nhu cầu thị trường.
Các yếu tố ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm, dịch vụ trong
phương án sản phẩm.
 Thái độ của khách hàng đối với các loại sản phẩm:

Hàng hĩa tùy hứng: là loại hàng hĩa mà người tiêu dùng khơng hề
dự tính sẽ mua, khơng xuất hiện trong danh sách mua sắm của họ,
nhưng chúng vẫn được mua bởi mội quyết định chớp nhống. Hành
động mua là kết quả của cảm xúc chứ khơng phải chủ yếu là sự
cần thiết. Đối với loại hàng hĩa này nhu cầu tiêu dùng khĩ cĩ tính
chính xác sản xuất với số lượng như thế nào? Doanh nghiệp phải
thận trọng.
Tĩm lại: chiến lược tăng trưởng tập trung một lĩnh vực SXKD là phổ
biến trong xu thế hội nhập. Cĩ nhiều phương thức để thực hiện chiến lược.
Song lựa chọn cách thực hiện nào là tùy vào điểm mạnh – yếu của DN. Để
thành cơng trong kinh doanh, DN phải lấy được sự tím nhiệm, lịng tin của
khách hàng.
Tuy nhiên khi thực hiện chiến lược này cần phải theo dõi các giai đoạn
của chu kỳ sống sản phẩm, nếu khơng sẽ rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy bên
cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung, cơng ty cần thiết lập và thực hiện
chiến lược đa dạng hĩa hoạt động SXKD.
2) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HĨA
Chiến lược đa dạng hĩa là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản
xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau.
Thí dụ các cơng ty của Hàn Quốc thực hiện nhiều lĩnh vực SXKD:
Samsung, Daewoo.
2.2.1 Vì sao cĩ chiến lược đa dạng hĩa ?
Doanh nghiệp cĩ vốn lớn hoặc đang dư vốn cĩ thể đầu tư vào một
hoạt động SXKD, thị trường sản phẩm hàng hĩa dịch khác cĩ lợi
nhuận cao.
Tạo cơ hội cho DN sản xuất kinh doanh vượt dự kiến với ban đầu.
Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của DN
đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh
doanh ngành, sản phẩm, dịch vụ mà DN đang tham gia.
Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.

cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩm hiện đang sản xuất để từ
đĩ tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiết bị cơng nghệ, nhân cơng, tạo ra thị
trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Để thực hiện chiến lược đa dạng hĩa tương quan, các cơng ty cĩ thể
thực hiện các bước sau:
Thành lập hội đồng xem xét với ngành SXKD hiện tại, sản phẩm
hiện tại cĩ cần thực hiện thêm đa dạng hĩa tương quan hay khơng,
nếu cần thì cĩ khả thi khơng?
Giao cho bộ phận nghiên cứu triển khai (R&D), phối hợp với bộ
phận Marketing đưa ra các ý tưởng về sản phẩm mới phục vụ cho
phân khúc thị trường mới.
Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn, lấy một số ý tưởng về sản phẩm,
dịch vụ mới cĩ tính khả thi giúp phát triển thị trường.
Lên các thơng số kỹ thuật, kinh tế - xã hội về các phương án sản
phẩm mới.
Tiến hành sản xuất, kinh doanh thử và đưa ra thị trường thăm dị
khách hàng.
Hồn thiện thương hiệu, giấy chứng nhận chất lượng…vv…
Sản xuất sản phẩm, dịch vụ và tung ra thị trường.
Nhiều quản trị gia cho rằng chiến lược đa dạng hĩa tương quan chỉ
thực hiện hiệu quả trong các tình huống xuất hiện sau đây:
Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một
sản phẩm dịch vụ tăng trưởng chậm.
Khi sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới cĩ tính cạnh tranh cao.
Khi sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới cĩ liên hệ với sản phẩm,
dịch vụ hiện cĩ làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
Khi đưa sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ cĩ thể
cân bằng những đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu.
Khi các sản phẩm của cơng ty đang ở giai đoạn cuối của vịng đời
sản phẩm.

vào sản phẩm mới khơng liên hệ.
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành SXKD cĩ tính cạnh
tranh cao như: điện tử, dệt may, sắt thép…vv…
Khi kênh phân phối của cơng ty cĩ thể sử dụng để cung ứng vào thị
trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện cĩ.
Khi những sản phẩm mới cĩ kiểu doanh thu khơng cĩ tính tuần hồn
so với những sản phẩm hiện cĩ của cơng ty.
Khi cơng ty cĩ đội ngũ nhân viên và quản trị am hiểu sản phẩm
mới, cơng nghệ mới.
Khi cơng ty cĩ nguồn tài chính đủ để thực hiện.
Điều cần lưu ý là, chiến lược này rất khĩ thực hiện trong điều kiện hội
nhập vì để tìm ra sản phẩm, cơng nghệ mới phục vụ cho la hiện cĩ nhằm làm
tăng sức tiêu thụ sản phẩm hiện cĩ là khơng dễ thực hiện. Để phát triển sản
xuất kinh doanh, quản trị gia cần thực hiện phương án chiến lược đa dạng
hĩa hỗn hợp.
c) Đa dạng hĩa kiểu hỗn hợp
Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, khơng liện hệ gì với nhau.
Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ
khơng liên quan gì đến các sản phẩm hiện cĩ đang sản xuất kinh doanh.
Đặc trưng của chiến lược đa dạng hĩa hỗn hợp:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ
ngành
Công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Mới
Lý do để thực hiện chiến lược này là các doanh nghiệp khi thực hiện
đa dạng hĩa chiều ngang, đa dạng hĩa đồng tâm tỏ ra kém hiệu quả, khơng
làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanh nghiệp phải tiến hành tìm
thêm thị trường mới để tìm cơng nghệ mới sản xuất sản phẩm mới. Vì vậy sẽ

nghiệp sản xuất kinh doanh trước hết bị lệ thuộc đầu vào từ các nhà cung
cấp. Doanh nghiệp cung ứng đầu vào cĩ thể ép giá, cung ứng khơng đủ số
lượng, chủng loại, thời gian, và nếu như vậy sẽ gây khĩ khăn cho doanh
nghiệp sản xuất. Để giải quyết tình trạng đĩ, để chủ động trong việc cung
ứng các sản phẩm đầu vào, các doanh nghiệp sản xuất buộc phải liên kết,
liên doanh và nếu cĩ điều kiện thì hội nhập các doanh nghiệp cung ứng yếu
tố đầu vào thành các doanh nghiệp thành viên.
Trong một ngành SXKD cĩ rất nhiều doanh nghiệp tham gia, dẫn đến
cạnh tranh gay gắt, mỗi DN chỉ chiếm một phần nhỏ của thị trường. Để giảm
cạnh tranh ngành, sủ dụng vốn hiệu quả thì DN sử dụng chiến lược hội nhập
với các DN cùng ngành.
Những năm gần đây cịn xuất hiện hội nhập nhiều ngành lại với nhau,
để hình thành cơng ty mẹ, cơng ty con nhằm tăng quyền tự chủ của các cơng
ty thành viên, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các phương án thực hiện:
a. Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua con đường
hội nhập ngược chiều ( về phía sau)
Hội nhập ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm sốt đối với nguồn cung
ứng nguyên liệu. Nghĩa là tìm mọi cách để nắm để nắm các nhà cung ứng
yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn,
nguồn cung ứng lao động. để hồn tồn chủ động về số lượng, chất lượng
chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Chiến lược hội nhập thuận chiều ( về phía trước)
Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua con
đường hội nhập thuận chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối sản phẩm.
c. Chiến lược hội nhập ngang
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở

2.4.2 Chiến lược phịng ngừa rủi ro.
Hạn chế rủi ro liên quan đến đối tác
Điều tra kỹ về đối tác
Trả tiền trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng.
Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi
bên khi cĩ trường hợp bất khả kháng.
Qui định cụ thể mức phạt cho trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc
biện pháp xét xử.
Hạn chế rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng
Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng
Cân nhắc kỳ chi phí doanh thu để tránh thiệt thịi về kết quả kinh
doanh.
Hiểu rõ đối tác và vận dụng nguên tắc thương lượng một cách linh
hoạt.
Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng.
Cĩ chính sách đãi ngộ thích hợp.
Hạn chế rủi ro trong thanh tốn quốc tế xuất nhập khẩu.
Tìm hiểu kỹ đối tác, qui định rõ điều khoản luật áp dụng trong hợp
đồng, trọng tài và giải quyết tranh chấp.
2.5 CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP VỚI CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM.
2.5.1 Chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường
Thứ nhất, chiến lược “thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức độ
khuyến mãi cao. Chiến lược này cĩ hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều đã
biết đến sản phẩm, và cơng ty muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với
sản phẩm của hãng nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra.
Thứ hai, chiến lược “thu lượm” chậm phát sinh từ giá cao và mức độ
khuyến mãi thấp. Sự khác nhau căn bản giữa chiến lược này với chiến lược “
thu lượm” nhanh là cơng ty thiên về mức độ khuyến mãi thấp, nhờ đĩ mà
giảm bớt chi phí tiếp thị, khi sở thích của khách hàng đối với cơng ty tăng
lên.

Thứ nhất: Liên doanh là các doanh nghiệp cùng một ngành để tạo
thành mọt hiệp hội mới như tổng cơng ty, tập đồn kinh doanh nhằm tập
trung vốn, kỹ thuật cơng nghệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
Thứ hai: Liên doanh cịn thể hiện nhiều cơng ty sản xuất kinh doanh
nhiều ngành nghề liên minh lại để cĩ sức mạnh nguồn lực giải quyết của vấn
đề đặt ra trong sản xuất.
Thứ ba: Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp
tư nhân.
Thứ tư: Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các cơng ty
nước ngồi để phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ cho sản xuất kinh
doanh tại Việt Nam và chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Khi các tình huống xuất hiện sau đây thì thực hiện chiến lược liên
doanh:
Khi các cơng ty cĩ những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ
sung lẫn nhau cĩ hiệu quả cao.
Khi một cơng ty trong nước liên doanh với nước ngồi sẽ phát huy
được tiềm năng của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,
giảm rủi ro.
Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực-tài
lực-vật lực để giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được
cạnh tranh, tăng được vị thế doanh nghiệp.
Khi cĩ nhu cầu giới tiệu một cơng nghệ mới nhanh chĩng
Khi hai hay nhiều cơng ty nhỏ gặp khĩ khăn trong cạnh tranh với
cơng ty lớn.
Khi một dự án nào đĩ cĩ khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng địi
hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, chẳng hạn
thăm dị khai thác dầu khí.
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược của chiến lược cĩ thể
phân các chiến lược cạnh tranh thành chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp,

chiến lược trọng tâm hĩa là tập trung đáp ứng cầu của một nhĩm nhỏ khách
hàng theo địa lý, thu nhập, nghề nghiệp…
CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU
Cĩ nhiều quan điểm về thương hiệu, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ định
nghĩa thương hiệu là “ một cái tên, một từ, thiết kế, biểu tượng, hoặc bất kỳ
một đặc điểm nào để phân biệt sản phẩm hay dịch vụ của đơn vị này với đơn
vị khác” (Bennett 1995:27). Với quan điểm này, thương hiệu được xem là
một thành phần của sản phẩm và chức năng chính của thương hiệu là để
phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp mình với sản phẩm khác trong cạnh
tranh.
Quan điểm tổng hợp về thương hiệu cho rằng thương hiệu khơng chỉ là
một cái tên hay một biểu tượng mà nĩ phức tạp hơn nhiều. Nĩ là một tập các
thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ địi hỏi. Theo
quan điểm này sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu làm nhiệm
vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng và các thành phần tiếp thị
hỗm hợp cũng chỉ là một thành phần của một thương hiệu (Amber & Styles
1996).
Quan điểm cho rằng sản phẩm là một thành phần của thương hiệu ngày
càng được nhiều nhà nghiên cứu và thực tiễn chấp nhận (vd Bhat & Reddy
1998). Lý do là người tiêu dùng cĩ hai nhu cầu, đĩ là nhu cầu về chức năng
(functional needs) và nhu cầu về tâm lý ( emotinal needs). Sản phẩm chỉ
cung cấp cho người tiêu dùng lợi ích chức năng và thương hiệu mới cung
cấp cho người tiêu dùng cả hai.
Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu cĩ thể tạo được sự thích thú
cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ cĩ xu hướng tiêu dùng nĩ và tiếp tục
tiêu dùng nĩ. Đặc tính này của thương hiệu cĩ thể biểu diễn bằng khái niệm
sự đam mê thương hiệu. Đam mê thương hiệu cĩ thể bao gồm ba thành phần
theo hướng thái độ, đĩ là sự thích thú, dự định tiêu dùng, và trung thành
thương hiệu. Khi một thương hiệu nhận được lịng đam mê của khách hàng
mục tiêu thì đĩ là cơ sở cho sự thành cơng của thương hiệu.

Thời gian của chiến lược nên kéo dài bao lâu?
Thời gian từ lúc bắt đầu đến chế tạo sản phẩm cho đến lúc đưa sản
phẩm ra thị trường, nếu thời gian này là 5 năm thì thời gian làm
chiến lược cũng là 5 năm.
Thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư
Sản phẩm càng cao cấp càng đắt tiền, càng cĩ hàm lượng khoa học
kỹ thuật cao thì thời gian càng dài
Thời gian chiến lược phụ thuộc vào thời gian cung ứng nguyên vật
liệu, đặc biêt là ngành chế biến nơng sản.
Thời gian cần thiết để xác định chiến lược
Sự thích hợp về thời gian.
b. Chi phí
Chi phí cĩ thể là một yếu tố hạn chế để tổ chức xây dựng cho DN
một chiến lược hồn chỉnh nhất là quá trình thực hiện chiến lược.
Chi phí cũng cĩ tác dụng hạn chế đến thiết lập chiến lược, khi nĩ đã
trở thành các phí tổn chìm. Phí tổn chìm là những khoản đầu tư mà
cơng ty đã tốn kém, những phí tổn đĩ khơng cho phép cơng ty thay
đổi một hoạt động. Một trong những nguyên tắc cơ bản của hoạch
định chiến lược là nguyên tắc thay đổi và uyển chuyển của chiến
lược ( mạnh dạn bỏ đi những sai lầm mặc dù đã cĩ đầu tư chi phí
cao)
Tâm lý của nhà quản trị và nhân viên thực hiện nhận thức và thực hiện
chiến lược.
Hạn chế liên quan đến việc xác định những tiền đề cho chiến lược do
việc dự báo khơng chính xác dẫn đến việc thực hiện chiến lược khơng
hiệu quả
Sự cứng nhắc áp đặt từ bên ngồi như thay đổi cơng nghệ, nghiên cứu
mơi trường, xác định mục tiêu…
II. Các chiến lược kinh doanh trên thế giới
Chiến lược “ Chắc chân trên thị trường” của CoCa Cola.