TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI TẬP NHÓM MÔN TRIẾT HỌC
Đề tài:

NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT GIỮA LÍ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỚI VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
CÔNG TY HONDA VIỆT NAM
Hà Nội - 2014
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và
quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, ngoài những yếu tố cạnh tranh truyền
thống về kỹ thuật của các doanh nghiệp, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh
tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp đó chính là yếu tố con người – nguồn nhân lực.
Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII (6-1996) đã xác định: lấy
việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh
và bền vững, con người không chỉ là mục tiêu mà còn là động lực của sự phát
triển. Nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố giữ vai trò quyết định cho
sự thành công của công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Vì vậy, việc nghiên cứu lý luận qua tổng kết thực tiễn để tìm ra con
đường phù hợp cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu trong
nước và thế giới là rất cần thiết. Sự nhạy bén trong tổng kết tư duy lý luận và
thực tiễn đã được Đảng ta tiếp tục lựa chọn chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng
Hồ Chí Minh làm nền tảng tư tưởng, là kim chỉ nam cho mọi nhận thức và
hành động. Bởi vậy nó chứa đựng quan điểm biện chứng giữa lý luận và thực
tiễn là chìa khóa để giải quyết tốt nhất hiện tại và tương lai, đặc biệt là đối với
vấn đề phát triển nguồn nhân lực

khác nhau của xã hội.
- Hoạt động thực tiễn không thể được tiến hành không chỉ một vài cá
nhân mà toàn xã hội.
2
d) Các hình thức cơ bản
- Hoạt động sản xuất vật chất – là một dạng hoạt động nguyên thủy và cơ
bản, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của xã hội loài người
- Hoạt động chính trị xã hội nhằm cải tạo, biến đổi xã hội, phát triển các
quan hệ xã hội, chế độ xã hội.
- Hoạt động thực nghiệm khoa học do nhu cầu phát triển của cuộc cách
mạng khoa học kỹ thuật hiện đại.
Trong các hình thức hoạt động thực tiễn thì hoạt động sản xuất vật chất
là cơ bản nhất. Mặc dù các hoạt động chính trị - xã hội, hoạt động thực
nghiệm khoa học vẫn diễn ra thường xuyên, quan trọng nhưng hoạt động sản
xuất vật chất tác động sâu sắc, toàn diện đến các hoạt động khác, nó là hoạt
động trung tâm, chủ yếu của con người.
1.1.2. Phạm trù lý luận
Lý luận là hệ thống những tri thức được khái quát từ thực tiễn, phản ánh
những mối liên hệ bản chất, những quy luật của các sự vật, hiện tượng
Hồ Chí Minh chỉ rõ: “lý luận là sự tổng kết những kinh nghiệm của loài
người, là tổng hợp của những tri thức về tự nhiên và xã hội tích trữ lại trong
quá trình lịch sử”.
Để hình thành lý luận, con người phải thông qua quá trình nhận thức
kinh nghiệm. Nhận thức kinh nghiệm là quá trình quan sát sự lặp đi lặp lại
diễn biến của các sự vật, hiện tượng. Kết quả của nhận thức kinh nghiệm là tri
thức kinh nghiệm. Tri thức kinh nghiệm bao gồm tri thức kinh nghiệm thông
thường và tri thức kinh nghiệm khoa học. Tri thức kinh nghiệm tuy là thành tố
của tri thức ở trình độ thấp nhưng nó là cơ sở để hình thành lý luận.
Lý luận có những cấp độ khác nhau tùy phạm vi phản ánh và vai trò của
nó, có thể phân chia lý luận thành lý luận ngành và lý luận triết học.

1.2. Quan điểm của chủ tịch Hồ Chí Minh về nguyên tắc thống nhất giữa
lý luận và thực tiễn
Hồ Chí Minh xác định lý luận đặc biệt là lý luận của chủ nghĩa Mác –
4
Lênin rất quan trọng, vì nó là kim chỉ nam cho hành động, chỉ phương hướng
cho chúng ta trong hoạt động thực tế. Hồ Chí Minh nói: “Thống nhất giữa lý
luận và thực tiễn là một nguyên tắc căn bản của chủ nghĩa Mác – Lênin. Thực
tiễn không có lý luận hướng dẫn thì thành lý luận mù quáng. Lý luận mà
không liên hệ với thực tiễn là lý luận suông”
Hồ Chí Minh còn rất quan tâm đến mối quan hệ giữa lý luận - thực tiễn –
kinh nghiệm trong công tác cách mạng. Đặc biệt trong lý luận, Hồ Chí Minh
chú trọng việc học tập lý luận Mác – Lênin cho cán bộ và đảng viên đồng thời
phải truyền bá chủ nghĩa Mác – Lênin vào trong nhân dân.
Nhưng, học tập chủ nghĩa Mác – Lênin là học lấy cái tinh thần, cái
phương pháp của chủ nghĩa Mác – Lênin, đem lý luận Mác – Lênin liên hệ
với thực tế cách mạng Việt Nam phải áp dụng chủ nghĩa Mác – Lênin cho
thích hợp với điều kiện hoàn cảnh từng lúc từng nơi. Nguyên tắc lý luận gắn
liền với thức tiễn được Hồ Chí Minh phát triển một cách cụ thể trong những
hoàn cảnh cụ thể. Tư tưởng về sự thống nhất giữa lý luận và thực tiễn như
một biện pháp cơ bản nhằm ngăn ngừa, khắc phục bệnh kinh nghiệm và bệnh
giáo điều.
Như vậy, thống nhất giữa lý luận và thực tiễn được Hồ Chí Minh hiểu
trên tinh thần biện chứng: thực tiễn cần tới lý luận soi đường, dẫn dắt, chỉ đạo,
hướng dẫn, định hướng để không mắc phải bệnh kinh nghiệm, còn lý luận
phải dựa trên cơ sở thực tiễn, phản ánh thực tiễn và phải luôn liên hệ với thực
tiễn, nếu không sẽ mắc phải bệnh giáo điều. Nghĩa là thực tiễn, lý luận cần
đến nhau, nương tựa vào nhau, hậu thuẫn, bổ sung cho nhau.
5
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI –
THUYẾT Z VÀ VIỆC ÁP DỤNG VÀO DOANH NGHIỆP HONDA

Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này
được phân loại là Công ty Z
2.1.2. Nội dụng, ứng dụng và hạn chế thuyết Z
 Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z nội
dung như sau:
- Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh
tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau
đó cấp trên mới quyết định. Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm
bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những
phương án để nghị của mình cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó
khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh
nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
7
 Ứng dụng thực tê và hạn chế
Được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại
thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc
thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

tại các thành phố lớn.
Các loại xe: Wave alpha, Future, Vision, Lead, PCX, SH…Từ loại bình
dân đến loại sang đều đã có mặt và tương đối phổ biến ở Việt Nam.
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe
máy là 1,5 triệu xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà
máy sản xuất xe máy lớn nhất tại khu vực và trên toàn thế giới.
- Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sản xuất xe máy với
các sản phẩm danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt
Nam.
Những năm gần đây, ôtô nhập khẩu vào Việt Nam không ngừng tăng.
Các dòng xe: Civic, CR-V, Accord, City.
Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép
của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Đây
là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu sự phát triển của Công ty. Chỉ sau 1
năm và 5 tháng, Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà máy, xây dựng
mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn
cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên vào tháng 8 năm 2006.
Nhà máy sản xuất Ô tô được trang bị máy móc và thiết bị tương tự như
các nhà máy Honda ở các nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất
lượng, an toàn và thân thiện với môi trường. Hơn nữa, nhà máy còn được
trang bị dây chuyền lắp ráp động cơ với mong muốn từng bước nội địa hóa
các sản phẩm Ôtô.
Theo Số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan ghi nhận, chỉ trong tháng
5/2014, lượng ôtô nguyên chiếc nhập khẩu vào Việt Nam lên đến 4.687 chiếc,
9
với tổng kim ngạch đạt 106 triệu USD, nâng số lượng xe nhập khẩu từ đầu
năm lên con số 19.794 chiếc, đạt giá trị 412 triệu USD.
Đối với những nước ngoài Asean, Nhật Bản đang có lượng ôtô xuất sang
nhiều nhất trong 5 tháng đầu năm. Tổng số xe có nguồn gốc từ Nhật Bản vào
Việt Nam lên đến 1.244 chiếc và giá trị kim ngạch đạt 38,44 triệu USD, tăng

xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách làm việc
ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình thanh các
nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết
khó làm việc…
a.1.2. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên
nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất
lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho công ty Honda là ước mơ của
rất nhiều người trên thế giới. Cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm
cho mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng
lao động mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
- Người lao động đã được đào tạo
- Người chưa đào tạo
- Người hiện không có việc làm
- Hệ thống các cơ sở đào tạo
- Các cơ quan tuyển dụng
- Sự giới thiệu của nhân viên
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm
công ty Honda luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát
triển ngày càng mạnh mẽ.
Ứng dụng quản trị nhân lực phương tây của công ty Honda vào công
tác tuyển dụng :
Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, Honda đã ứng dụng
11
học thuyết Z của tiến sĩ W. Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển
dụng nhân lực nói riêng.
Một đặc trưng của công ty Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển
dụng suốt đời. Đó là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới

Nhờ ứng dụng hoc thuyết Z mà công ty Honda đã có những bước thành
công trong lịch sử và cho tới bây giờ Honda vẫn là công ty hàng đầu thế giới
nhờ đội ngũ nhân viên chất lượng cao và tuyệt đối trung thành với công ty.
b) Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt
Nam.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các
khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài. Đến
nay, đã có gần 300 nhân viên tham dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức và
tay nghề ở nhiều nước, như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia,…
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:
- Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Tổ chức các lớp tập huấn dành cho các nhà quản trị -> nâng cao tầm
nhìn.
HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản
xuất. Họ không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ
họ ngồi phải bao quát được xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc
được đặt ngay cạnh cửa ra vào.
- Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm
một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng
được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị
doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất
để hiểu được các công đoạn trong một qui trình hoàn chỉnh.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường
13
được gọi như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong
cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó
chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực
tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình
HONDA.

giấy, những người chỉ biết đến lý thuyết.
- Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio,
công ty đã mở ra cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một
phong cách làm việc hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết
lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãy yêu thích công việc và
tạo ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không ngừng
để công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với
người công nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng
những tư tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA
trở thành hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trên đất Mỹ.
- Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do
các nhân viên trợ giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài
được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên
trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm. HONDA thường
xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để tăng
cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của
chiến lược phát triển thông suốt của HONDA.
- Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm
bảo công ăn việc làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa
thải lao động” cụ thể, nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải
bằng cách làm chậm lại các dây chuyền sản xuất, lưu trữ lượng xe dư thừa ở
các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên trợ giúp có thời gian theo học.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần
được đón nhận của phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA
15
rất tự hoà về thành công của công ty và yêu thích công việc của họ. Đó chính
là phong cách HONDA.
Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với
các nội dung đào tạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh,
kỹ năng sơn, sửa chữa thân và vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng,

việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các
doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân
viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích
làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi
công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên
khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực
lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài
ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh
doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ
lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số
công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc
suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Tuy vậy Honda cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách
thường xuyên và trên diện rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn
thế giới để có được những đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng
nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và
cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên cứu và
cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được
chú trọng hơn vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên
phục vụ cho những dự án mới của công ty .
+ Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Honda luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục
trong phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng
17
lực bản thân và năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới
cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Honda. Để nâng cao
năng suất của công nhân viên công ty Honda đã thử nghiệm nhiều phương
pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến
để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ

những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt
yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng đồng thời thông
qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những các ý
tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các cuộc họp.
Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo
nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm
nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét
về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản
lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường
xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các
công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự
nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong
nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng
và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự
Tổng giám đốc Honda Tazashicume quan điểm không bao giờ đề bạt
nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được
giao. Ông muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để
mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy
các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khe năng của bản thân. Thông
qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi
về công ty của mình, và tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh cho nhân
viên.
Kiểm soát nhân lực
19
Để đánh giá một cách chính xác công ty Honda đã thành lập hẳn một ủy
ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng
năm đi khắp 65 nhà máy của công ty đánh giá để theo dõi, xem xét cụ thể
trình độ chuyên môn, khả năng của từng nhân viên trong công ty để xét duyệt
nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc biệt này các nhà quản trị có

- Đãi ngộ tài chính.
Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần thì Honda cũng có các chính sách
đãi ngộ tài chính hợp lý. Dựa theo quan điểm của học thuyết X nhà quản trị
phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt
để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Cụ thể , khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng,
sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý
tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda” gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt
hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và
xe ô tô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần
của nhân viên, ông cho rằng: con người không phải là cái máy, nếu một nhà
máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thể
phát triển lâu dài.
Với quyết tâm biến những ước mơ của mình thành hiện thực, Soichiro
Honda đã xây dựng được một thương hiệu vững chắc đối với thị trường thế
giới. Sản phẩm của Honda là mặt hàng nổi tiếng chất lượng cao. Ông nói:
“Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi chỉ có thể đạt đến thành công sau
khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm”. Honda về hưu vào tháng 10 năm
1973. Ông mất năm 1992.
21
CHƯƠNG III:
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
3.1. Những thành quả đạt được trong hoạt động quản trị nhân lực của
Honda
- Thành công của hoạt động quản trị nhân lực của Honda
Có thể nói Honda là một trong những tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản

Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng
tại Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi.
Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch
định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo
cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi,
một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4/ Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt
khi có lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo
ngay tức thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm
(trong các chính sách và các quy trình) để rồi sửa đổi. Trách mắng người báo
cáo hẳn nhiên không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng
khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5/ Làm cho người khác hiểu: công việc mình làm.
Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các
nhà quản lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về
công việc của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
ó/ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản
lý đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho
luân chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài với chính sách luân
23