MỤC LỤC
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 6
1.3.1. Mục tiêu chung 6
1.3.2. Mục tiêu cụ thể 6
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 6
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu 6
1.5. Phương pháp nghiên cứu 7
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 7
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng 7
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 8
1.6.1. Ý nghĩa khoa học 8
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 9
2.1.Sự hài lòng của nhân viên 9
2.1.1.Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức 9
2.1.2. Sự hài lòng của nhân viên với công việc 10
2.1.3. Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc 10
2.1.4. Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên 11
2.2. Sự gắn kết của nhân viên 21
2.2.1. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 21
2.2.2. Sự gắn kết của nhân viên trong công việc 22
2.2.3.Các yếu tố thành phần sự gắn kết nhân viên 23
2.3. Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên 24
2.4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây 26
2.4.1. Các công trình nghiên cứu quốc tế 26
2.4.2. Các công trình nghiên cứu trong nước 29
2.5.Mô hình nghiên cứu 31
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ SƠ LƯỢC VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU
34
3.3.Mẫu nghiên cứu 38

trong những nguyên nhân đáng quan tâm. Cụ thể: Những cán bộ có trình độ chuyên
môn cao thường tập trung tại các thành phố lớn; sự mất cân đối về nhân lực y tế
nhất là bác sĩ, dược sĩ đại học, giữa các tuyến y tế; tỷ lệ cán bộ y tế ở tuyến xã và
huyện vừa ít về số lượng, vừa hạn chế về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; sự mất
cân đối về nhân lực y tế giữa các chuyên ngành như: truyền nhiễm, tâm thần, xét
nghiệm, y tế dự phòng thiếu bác sĩ cả ở các đơn vị trung ương và địa phương.
Ðể làm tốt công tác chăm sóc sức khỏe và đáp ứng nhu cầu khám, chữa bệnh
ngày càng cao của nhân dân, cũng như để khắc phục tình trạng trên trước hết là
ngành y tế cần có những giải giải pháp về nguồn nhân lực, nhất là tập trung phát
triển đội ngũ cán bộ đủ về số đảm bảo về chất; tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, đội
ngũ giảng viên cho các cơ sở đào tạo nhân lực y tế góp phần hoàn thiện tiêu chuẩn
tuyển sinh và nâng cao chất lượng đào tạo. Ðồng thời cải thiện môi trường, điều
4
kiện làm việc và đề ra nhiều chính sách ưu tiên về giáo dục, đào tạo, tuyển dụng và
sử dụng nguồn nhân lực y tế cho các chuyên khoa khó tuyển và vùng khó khăn y tế
các tuyến huyện, xã; duy trì các đề án bệnh viện tuyến trên, cử cán bộ chuyên môn
luân phiên về hỗ trợ các bệnh viện tuyến dưới nhằm nâng cao chất lượng khám,
chữa bệnh. Ðây là giải pháp quan trọng trong thời gian hiện tại và có thể kéo dài
trong nhiều năm tới, trong điều kiện nguồn nhân lực y tế còn thiếu về số lượng và
hạn chế chất lượng giữa các tuyến y tế.Vì vậy việc tuyển dụng đội ngũ nhân lực y tế
chất lượng cao tại các tuyến huyện xă là một vấn đề vô cùng nan giải.
Mặc dù thời gian qua, với nỗ lực của Sở Y tế tỉnh cùng với địa
phương thực hiện các chính sách khuyến khích, thu hút đội ngũ nhân viên y tế trình
độ cao về làm việc tại các bệnh viện, trạm xá và trung tâm y tế của huyện Châu
Thành nhưng không mang lại hiệu quả cao. Vậy nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn
bó của nhân viên y tế nơi đây? Cần làm gì để giữ chân nhân lực y tế chất lượng cao
một cách hiệu quả? Để trả lời những câu hỏi trên tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngành y tế công tại địa bàn
huyện Châu Thành tỉnhKiên Giang” làm luận văn thạc sĩ.
1.2. Tình hình nghiên cứu

• Đối tượng khảo sát
Cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngành y tế công trên địa bàn huyện Châu
Thành tỉnh Kiên Giang.
• Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác sự gắn bó của nhân lực làm việc tại các cơ sở y
tế công lập tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi về không gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu tại các trung tâm dịch vụ y tế công trên địa bàn
huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
• Phạm vi về thời gian:
6
Đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng số liệu thứ cấp từ năm 2007 đến năm 2014, số
liệu sơ cấp khảo sát từ tháng 1/2015-3/2015
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, để thực hiện mục đích nghiên cứu, đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng kết hợp các
phương pháp sau:
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Để có cái nhìn khách quan hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và
thông qua các chỉ tiêu đã phân tích nhằm đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân lực y tế công tại địa phương, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ
cấp thông qua điều tra, khảo sát những người quản lý trong lĩnh vực y tế công tại
huyện Châu Thành dựa trên bảng câu hỏi khảo sát. Việc thăm dò ý kiến các nhà
quản lý tại các trụ sở y tế công của huyện Châu Thành thông qua phiếu điều tra,
khảo sát sẽ giúp cho lãnh đạo bệnh viện, trung tâm y tế huyện rút ra được những tồn
tại, điểm mạnh, điểm yếu trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân lực y tế tại địa
phương.
• Xây dựng bảng hỏi
Để xây dựng bảng hỏi một cách chính xác và phù hợp với lĩnh vực y tế, tác

- Đề ra các giải pháp mang tính khả thi để để nâng cao khả năng giữ chân
nguồn nhân lực y tế công tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
1.7. Bố cục của nghiên cứu
Kết cấu của đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân lực ngành y tế công tại địa bàn huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang” nội
dung đề tài được triển khai trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
bó của nhân viên
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
8
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN
2.1.Sự hài lòng của nhân viên
2.1.1.Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức
Theo Philip Kotler (2001),sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một
người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế và những kỳ vọng của
người đó
Theo Kusku (2003), sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận đánh giá của cá
nhân khác. Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp được thể hiện trong
công việc là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối với công việc, nó thể
hiện mức độ chấp nhận, thỏa mãn của nhân viên về kết quả mà họ nhận được khi
thực hiện công việc. Và thể hiện rõ nhất thông qua sự gắn kết và lòng trung thành
của họ đối với doanh nghiệp. Khi đánh giá sự hài lòng người ta không chỉ xem xét
phản ứng của người lao động trên các khía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao
động mà không chú ý tới kết quả do sự hài lòng của người lao động mang lại.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động qua
lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức.
2.1.3. Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc
2.1.3.1. Đối với nhân viên
Đánh giá đúng sự thõa mãn của nhân viên sẽ tạo động lực kích thích người
lao động làm việc tốt hơn. Khi được đáp ứng những yêu cầu người lao động sẽ có
điều kiện thoả mãn những nhu cầu tinh thần bậc cao của chính họ. Nhờ vậy mà họ
10
sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu quả
của việc đánh giá có tác dụng kích thích tinh thần, ý thức làm việc của người lao
động và tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất
tinh thần, giúp họ hoà động với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại và
thêm yêu công việc. Doanh nghiệp thõa mãn yêu cầu của nhân viên, mang lại niềm
tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung
quanh, nâng cao địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, nâng cao vị thế của họ trong
xã hội.
2.1.3.2. Đối với doanh nghiệp
Hoạt động đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả công việc kinh doanh. Một người lao động có trình độ cao
không có nghĩa là sẽ làm việc tốt. Nó tuỳ thuộc vào người lao động có muốn làm
việc hay không. Nghĩa là nó phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân
của họ. Khi được thoả mãn một nhu cầu nào đó, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà
chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, góp phần duy trì nguồn lực ổn
định của doanh nghiệp.Kết hợp với các hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho
nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của hoạt động kinh doanh. Hiệu quả của công tác phân tích đánh giá nhu
cầu của nhân viên giúp tái sản xuất sức lao động, làm cho người lao động gắn bó
hơn với doanh nghiệp, duy trì và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.
Qua việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã tạo động lực, kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng

cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc
không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là
cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Hình 2.2. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
13
Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh
thần
Khuynh hướng chọn nơi làm việc
thỏa mãn bản than cao nhất
Tiền lương và vật chất quyết định
việc đi hay ở lại
Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt
Khi kinh tế còn khó
khăn
Khi kinh tế khá giả
2.1.4.2. Mô hình “Thuyết công bằng của Adams”
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị

nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được
đỉnh cao cá nhân phải có khả năng kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần
thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O (O: Outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến
kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được
phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng :năng
suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá
nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng năng suất
làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hóa trị valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị đầu
ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có
15
sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ
thấp đi.
Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể
thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp
nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây
dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời
từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
2.1.4.3. Mô hình “Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg”
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm của
công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi các
yếu tố khác lại liên quan tới sự bất mãn.
Hình 2.4. Các nhân tố duy trì và động viên

A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại
– nhu cầu quan hệ - nhu cầu phát triển.
Hình 2.6. Mô hình ERG của Alderfer
17
Nhân tố
động viên
Nhân tố
duy trì
Nhân viên
không bất mãn
và có động lực
Nhân viên
không bất mãn
và có động lực
Nhân viên không
bất mãn nhưng
không có động lực
Nhân viên không
bất mãn nhưng
không có động lực
Nhân viên bất
mãn không
có động lực
Nhân viên bất
mãn không
có động lực
* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp

cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những
nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố
hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng
loạn. Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm
thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
2.1.4.5. Mô hình “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom”
Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:
+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
+ Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng.
Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
19
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.

về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn.
Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
2.2. Sự gắn kết của nhân viên
2.2.1. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên. Cụ thể có
thể kể đến như Towers Perrin (2003),Workforce Magazine (2005), Harvard
Business Review (2005) và Washington Post (2005). Hầu hết các tác giả nghiên cứu
tính tích cực của sự gắn kết và áp dụng trong việc xây dựng kết quả hoạt động của
tổ chức. Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ giữa sự gắn kết và kết quả hoạt
động của tổ chức như: duy trì sự gắn bó của nhân viên, năng suất lợi nhuận, sự thoã
mãn và lòng trung thành của nhân viên (Markos,2010). Sự gắn bó với tổ chức là
21
khái niệm phổ biến trong các nghiên cứu hành vi của nhân viên trong tổ chức được
xem xét dưới nhiều khía cạnh khác nhau:
Theo Mowday và Steers (1979) sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự
đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. O’Reilly
(1986) sự gắn bó với tổ chức bao gồm ý thức và cam kết với công việc, lòng trung
thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
đươc đánh giá dựa trên niàm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và
giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, và mong muốn trở
thành thành viên của tổ chức,Allen và Meyer (1990).
Trong số rất nhiàu định nghĩa và thành phần của sự gắn bó với tổ chức thì
định nghĩa và các thành phần gắn bó với tổ chức của Allen và Meyer đươc quan tâm
và sử dụng nhiàu trong các nghiên cứu. Allen và Meyer sử dụng ba yếu tố Gắn bó
tự nguyện (Affective Commitment), Gắn bó vì đạo đức (Normative Commitment)
và Gắn bó bắt buộc (Continuance Commitment) để mô tả bản chất nhiều mặt của sự
gắn bó với tổ chức. Trong đó, gắn bó tự nguyện đươc xem là thước đo quan trọng
và hiệu quả của sự gắn bó với tổ chức.
2.2.2. Sự gắn kết của nhân viên trong công việc
Tương tự sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức, sự gắn kết của nhân viên

(Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm
thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) : mức
độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu,
giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L. (2002) đề
xuất 3 thành phần của sự gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm là sự gắn bó lâu dài, đồng
nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở
thành một thành viên của tổ chức. Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một
hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự
thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là
sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp
23
tục ở lại với tổ chức.Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của
nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh
hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức.
Berry (2010) đánh giá sự gắn kết nhân viên theo ba đặc tính của hành vi: thứ
nhất, nhân viên “nói“ với những người khác về những điều tốt đẹp của tổ chức
mình; thứ hai, nhân viên có mong muốn được “ở lại” với tổ chức; thứ ba, nhân viên
“phục vụ” tổ chức bằng sự cố gắng và nổ lực tự do của mình. Lockwood (2007) xem
xét sự gắn kết nhân viên dựa trên các thành phần nhận thức, cảm xúc và hành vi.
Thành phần nhận thức phản ánh niềm tin của nhân viên đối với tổ chức, những
người lãnh đạo và và sự gắn kết nhận thức. Towers Perrin (2003) sự gắn kết của
nhân viên được thể hiện trên hai phương diện gắn kết cảm xúc và gắn kết nhận
thức.
Thành phần gắn kết cảm xúc thể hiện sự hài lòng của cá nhân, nguồn cảm
hứng có được từ công việc và là một phần của tổ chức. Nhân viên gắn kết tự nguyện
với tổ chức khi họ tin tưởng vào những giá trị, yêu thích công việc, đội nhóm và tổ
chức của họ.
Thành phần gắn kết nhận thức phản ánh mối liên hệ giữa cá nhân và tổ chức,
mức độ nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức, vai trò của mình đối với sự thành

theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý;
nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học
thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện.
Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.
25
Đo lường:
Sự gắn kết tổ chức
Gắn kết tổ chức
Phương pháp đạt kết quả
Thoã mãn nhu cầu của
nhân viên
Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất
trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.
Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới.
Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích
thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm
có thu nhập thấp.
Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ đạt được sự gắn kết của nhân viên
bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên
quan đến công việc như sau: (1) Công việc ; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng
nghiệp; (5)Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sẽ
thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo nên sự thỏa mãn công việc
đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết với tổ chức dựa trên các khía cạnh
thành phần trên tuy nhiên có sự điều chỉnh thay đổi bổ sung 3 thành phần mới.
2.4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây
2.4.1. Các công trình nghiên cứu quốc tế
Trên thế giới, có nhiều quan điểm khác nhau có liên quan đến nội dung
nghiên cứu của đề tài như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995),