BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VĂN THANH LÂM

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ CÔNG CHỨC THUỘC NGÀNH THUẾ
TỈNH KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ

TS. PHẠM THÀNH THÁI
KHOA SAU ĐẠI HỌC

KHÁNH HÒA - 2015
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá sự hài lòng trong công việc của cán bộ
công chức thuộc ngành thuế tỉnh Kiên Giang” là kết quả nghiên cứu của riêng bản
thân tôi.
Các tài liệu trong luận văn là hoàn toàn chính xác, trung thực và được trích dẫn rõ
ràng. Kết quả nghiên cứu không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa
được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2015
Tác giả
Văn Thanh Lâm

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên 5

1.1.2. Sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng đối với công việc 7

1.1.3. Ý nghĩa việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 8

1.2.

CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI
LAOĐỘNG 8

1.2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) - Herzberg’s Two-Factor Theory 8


1.3.7. Nghiên cứu của Spector (1997) 20

1.3.8. Nghiên cứu của Trần Kim Dung 20

iv 1.3.9. Nghiên cứu của Lương Trọng Hiệp (2012) 21

1.3.10 Một số nghiên cứu khác 21

1.4. MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 22
1.4.1.Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

1.4.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc 23

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 27

2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CỤC THUẾ KIÊN GIANG 27

2.1.1.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 27

2.1.2. Cơ cấu tổ chức: 28

2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 29

2.1.4.Đặc điểm cơ cấu nhân sự ngành Thuế Kiên Giang 31



3.2.3. Thâm niên 42

3.2.4. Chức vụ 43

3.2.5. Trình độ học vấn 43

3.2.6. Thu nhập 44

3.3. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 45
3.3.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 45

3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 49

3.4.

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO SAU PHÂN TÍCH EFA 53

v 3.5.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 53

3.6.

KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY TUYẾN TÍNH 54

3.6.1. Kiểm định hệ số tương quan (r) 54


CÁC HÀM Ý ỨNG DỤNG ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ 684.3.1. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
68

4.3.2. Yếu tố “Điều kiện làm việc” 68

4.3.3. Nhân tố “Đào tạo, thăng tiến” 69

4.3.4. Yếu tố “Đồng nghiệp” 69

KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤCvi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCC : Cán bộ công chức
CĐ : Cao đẳng
ĐH : Đại học
EFA : Exploration Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
LĐPT : Lao động phổ thông

Bảng 3.4. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Đồng nghiệp” 47
Bảng 3.5. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Thu nhập” 47
Bảng 3.6. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Điều kiện làm việc” 48
Bảng 3.7. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Phúc lợi” 48
Bảng 3.8. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Hài lòng chung” 49
Bảng 3.9. Kiểm định hệ số KMO và Bartlett's Test các biến độc lập 50
Bảng 3.10. Tổng phương sai giải thích của các biến độc lập 50
Bảng 3.11. Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 51
Bảng 3.12. Kiểm định hệ số KMO và Bartlett's Test biến phụ thuộc 52
Bảng 3.13. Tổng phương sai giải thích của biến phụ thuộc 52
Bảng 3.14. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 52
Bảng 3.15. Hệ số Cronbach's Alpha của các nhân tố sau phân tích EFA 53
Bảng 3.16. Ma trận hệ số tương quan 55
Bảng 3.17. Hệ số xác định R
2
56
Bảng 3.18. Phân tích ANOVA
b
56
Bảng 3.19. Kết quả phân tích hồi quy 57
Bảng 3.20. Kiểm định sự hài lòng của CBCC theo giới tính 62
Bảng 3.21. Kiểm định phương sai đồng nhất theo nhóm tuổi 62
Bảng 3.22. Kết quả ANOVA theo nhóm tuổi 62
Bảng 3.23. Kiểm định phương sai đồng nhất theo thâm niên làm việc 62
Bảng 3.24.
Kiểm định Kruskal – Wallis thâm niên làm việc
63
viii
Hình 3.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 53
Hình 3.8. Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 58
Hình 3.9. Biểu đồ tần số P – P 59
Hình 3.10. Đồ thị phân tán Scatterplot 60
1 MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức, và sẽ
trở thành gánh nặng nếu không được quản trị hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp
có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của đội ngũ
lao động. Do đó, việc chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn
phải biết cách giữ chân người lao động nhất là những người lao động nòng cốt, giữ vai
trò chủ chốt. Và các nhà quản trị đã khám phá ra rằng sự hài lòng của người lao động
là yếu tố then chốt đi đến thành công của doanh nghiệp. Với sự thiếu hụt nguồn nhân
lực có trình độ cao như hiện nay, việc giữ chân người lao động giỏi trở thành vấn đề
được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Sự ổn định đội ngũ người lao động giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và
chi phí, vì khi tuyển dụng lao động mới thì việc nắm bắt được công việc để lấp vào vị
trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo. Sau đó còn mất một
thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng và các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu
công việc. Chính sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo
được sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.
Trong bộ máy quản lý thuế, đội ngũ cán bộ - công chức là bộ phận quan trọng
góp phần xây dựng hệ thống chính sách thuế phù hợp, khoa học, minh bạch và quyết
định việc đề xuất, áp dụng các phương pháp, quy trình, các biện pháp nghiệp vụ quản
lý một cách hợp lý, khoa học nhằm đảm bảo tính tiên tiến, hiện đại, đạt hiệu quả kinh
tế cao. Do đó, việc xây dựng, phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với nhiệm vụ quản lý,
bảo đảm thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý thuế là một trong những nội dung

Thứ hai, là đo lường, kiểm định tác động, xác định mức độ ảnh hưởng hay
tầm quan trọng của các yếu tố đến sự hài lòng của CBCC ngành Thuế tỉnh Kiên Giang.
Cuối cùng, là đề xuất các hàm ý ứng dụng đóng góp cho lãnh đạo Cục Thuế
tỉnh Kiên Giang để tham khảo nhằm nâng cao công tác quản trị cho đơn vị.
Ngoài ra, luận văn muốn trả lời các câu hỏi nghiên cứu chính sau: có những
nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng? Mức độ ảnh hưởng của chúng ra sao?
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: là toàn thể CBCC đang công tác tại Cục Thuế tỉnh Kiên
Giang và các Chi cục Thuế trực thuộc tính đến 30/11/2014.
Phạm vi nghiên cứu: giải quyết các vấn đề lý luận, thực tiễn về sự hài lòng của
người lao động.
Về không gian: Cục Thuế tỉnh Kiên Giang và các Chi cục Thuế trực thuộc.
Về thời gian: tháng 12 năm 2014.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (nghiên
cứu sơ bộ) và nghiên cứu định lượng (nghiên cứu chính thức).
3 a) Nghiên cứu định tính
Đầu tiên là xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự hài lòng của CBCC dựa
trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước có liên quan… từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
Tiếp đến là quá trình tiếp xúc với nhà lãnh đạo, người am hiểu về vấn đề nghiên
cứu, thảo luận với CBCC nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các
nhân tố mới tác động đến sự hài lòng của CBCC với đơn vị.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của người
lao động bằng phương pháp thảo luận với nhà lãnh đạo và người lao động bằng những
câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu.
b) Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu này làm cơ sở để thực hiện các nghiên cứu sâu hơn về sự hài lòng
của người lao động nói chung và CBCC tại các Cục Thuế nói riêng ở Việt Nam.
6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn nghiên cứu bao gồm:
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.
CHƯƠNG II: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.
CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

5 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên
Đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc ở Việt Nam cũng như trên thế giới.
Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo cả 2 khía cạnh:
a) Mức độ hài lòng chung trong công việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự hài lòng công việc. Từ điển Oxford Advance
Learner’s Dictionary định nghĩa “sự hài lòng” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong
muốn nào đó vì vậy có thể hiểu sự hài lòng công việc là điều mà người lao động
được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn

lao động.
b) Mức độ hài lòng chung với các thành phần trong công việc:
Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng công việc
liên quan đến nhận thức và đánh giá của mỗi cá nhân về công việc, và nhận thức này
lần lượt ảnh hưởng bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu cầu, giá trị và kỳ vọng. Do
đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ sở các yếu tố mà họ coi là quan
trọng (Sempane, Rieger & Roodt, 2002).
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau của họ trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát).
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc định nghĩa theo
một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của
mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đối với công việc
của mình.
Tương tự như W
eiss

(1967), ông

định

nghĩa

rằng

hài lòng

trong


và

hành

vi

của

người

lao

động.
Một định nghĩa cũng không kém phần quan trọng đó là theo Schemerhon
(1993) (được trích dẫn bởi Luddy, 2005) sự thỏa mãn công việc như là sự phản
ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc đối
với người lao động. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc
bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội
dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất
của môi trường làm việc và cơ cấu của tổ chức.
7 Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì sẽ có
cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên
nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý
giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến sự cần
thiết phải đo lường sự hài lòng đối với công việc, ý nghĩa của việc mang lại sự
thoả mãn cho nhân viên cùng với các học thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên

lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là
lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản
xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo ra nét
riêng cho doanh nghiệp.
Thứ năm, đây là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững. Sự hiện diện
và gắn bó của lực lượng người lao động giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá
trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra
những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Cuối cùng, sự hài lòng đối với công việc tài sản có giá trị của doanh nghiệp: việc
tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có
năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo.
Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ
cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc.
1.1.3. Ý nghĩa việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên
Khi nhân viên được hài lòng sẽ đem lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và xã hội.
Một khi hài lòng về công việc, bản thân họ sẽ tự hoàn thiện mình để gúp tổ chức hoàn
thành mục tiêu, kế hoạch; đồng thời góp phần đem lại sự phát triển cho xã hội. Có thể
điều này không đem lại những thành công cho tổ chức, nhưng cũng không thể phủ
nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động của các tổ chức này.
Người lao động chính là nguồn tài nguyên và là chi phí của các doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động của mình thì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với vấn đề làm
sao để có thể sử dụng hợp lý, có hiệu quả, và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên
này. Do vậy, để thực hiện tốt mục tiêu đó, thì con đường ngắn nhất để thực hiện của
doanh nghiệp là đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) - Herzberg’s Two-Factor Theory
Frederick Herzberg (1959) chia các nhân tố làm hai loại đó là nhân tố động viên
và nhân tố duy trì. Nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác,
bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng


Thăng tiến

Tăng trưởng
Thuyết này cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau: “Những nhân tố
làm hài lòng người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy không thể
mong đợi sự hài lòng người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân
gây ra sự bất mãn” và “việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa
đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng
vào một nhóm nào”.
Các chứng cứ thực nghiệm ủng hộ cho lý thuyết này ở mức rất nhỏ (Locke&
Hene, 1986). Tuy vậy, thuyết đã làm nhà quản trị chú ý tới tầm quan trọng của các yếu
tố động lực và sự cần thiết phải có các công việc lý thú và ý nghĩa.
1.2.2. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học
Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation
và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là
các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết
rộng lớn và là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của
con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn mặc dù cũng
10 có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay thế. Maslow cho rằng con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu và những nhu cầu đó được sắp xếp theo một thứ tự ưu
tiên năm bậc từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã
được hài lòng thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nào đó để hài lòng chúng.


Công việc sáng tạo, thử thách

Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

Linh hoạt và tự chủ về công việc

Động cơ đạt thành tích cao hơn
 Tham gia vào việc đưa ra quyết định
Sự tôn trọng

Những hoạt động quan trọng của công việc

Ý thức rách nhiệm

Được khen thưởng, tuyên dương
Xã hội

Mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, lãnh đạo

Cơ hội giao tiếp xã hội

Sự ổn định của tập thể
An toàn
 Công việc an toàn

Công việc ổn định
Cơ bản

Phụ cấp, tiền lương xứng đáng và công bằng

thành tốt.
Hình 1.2. Lý thuyết thành tựu của Mc.Clelland
1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Để giải quyết một số những hạn chế của hệ thống cấp bậc của Maslow là một lý
thuyết về động lực, Clayton Alderfer đề xuất lý thuyết ERG, giống như lý thuyết của
Maslow, nhu cầu mô tả như là một hệ thống phân cấp.
Thuyết ERG của Alderfer nhìn chung giống thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Quy
ề
n l
ự
c

(địa vị, uy tín)
Liên minh

(mối quan hệ)

1.2.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg), thuyết công bằng của Adams đưa ra
những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi, tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của
nhân viên về công ty và công việc của họ.
John Stacey Adams (1963) cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự
công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được với
đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau
tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu
thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức
của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng
góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như
vắng mặt trong giờ làm việc và cuối cùng dẫn đến nghỉ việc (Pattanayak, 2005).
Nhu cầu
liên đới
Nhu cầu
tồn tại
Nhu cầu
phát triển
14 Bảng 1.3. Lý thuyết công bằng của Adams
Người lao động A Người lao động B
Đầu ra / Đầu vào
Đóng góp nhiều hơn
>
Đầu ra / Đầu vào
Bỏ công sức ít hơn
Đầu ra / Đầu vào