BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING


Phukhanh PIAPHONEMANIVONG

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

NĂM 2013


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING


Phukhanh PIAPHONEMANIVONG

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tôi xin cam đoan luận văn này là của tôi, số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng,
các tài liệu sử dụng được công bố công khai. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bản
luận văn này.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHUKHANH

PIAPHONEMANIVONG


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 1
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 1
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ....................................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................. 4
1.1.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực: ............................................................................................. 5
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN: ............................ 6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................................. 7
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên .......................................................................................................... 8
1.2.3. Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực. ................................................................................. 10
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực. .................................................................................................. 13
1.3. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC. ..................................................................................................................... 14
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài .......................................................................................................... 14
1.3.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................................... 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET TẠI TỈNH CHĂM PA SẮC (LÀO)

3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực........................................... 47
3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực ........................... 49
3.3.4. Giải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực ........................................ 54
3.4. KIẾN NGHỊ ........................................................................................................................... 60
3.4.1. Đối với nhà nước ................................................................................................................ 60
3.4.2. Đối với ngành du lịch ......................................................................................................... 61
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 66


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng ..................................................................................................... 9
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo ........................................................................................................ 11
Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 18
Hình 2.1: Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ......................................................................... 27
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ...................................... 27
Hình 2.2-Biểu đồ doanh thu Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet qua các năm ...................... 28
Hình 3.1: Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước: ............................................................... 48
Bảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú ........................................................................................ 24
Bảng 2.2 Các loại giá phòng ngủ................................................................................................. 24
Bảng 2.3 Các loại khách đến khách sạn ..................................................................................... 29
Bảng 3.1: Dự kiến cơ cấu doanh thu đến năm 2020.................................................................... 44
Bảng 3.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ...... 48
Bảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng .................................................................................. 50
Bảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng ......................................................................... 53
Bảng 3.5: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng ......................................................................... 54
Bảng 3.7.a/ : Đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 KIP ........................................... 57
Bảng 3.7.b/ : Đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 KIP trở lên .......................................... 57



Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet :
phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực
như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát huy tốt nhất giá trị sức lao động
trong khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; và các
nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và
giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp
dụng thích hợp cho doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình hình kinh
doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và
doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện
chức năng quản trị nguồn nhân lực.
- Vận dụng học thuyết Mác - Lê Nin, phương pháp duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, học thuyết kinh tế - xã hội truyền thống vào hoàn cảnh cụ thể về văn
hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào.
- Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân lực tại
khách sạn Chăm Pa Sắc Gran Hotet; cả sự so sánh đối chiếu với các kinh nghiệm
trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
2


Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận.
Chương 1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực”. Phần này
gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn
nhân lực.
Chương 2: “ Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng
lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, hạnh phúc
khi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao
nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết
cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm
trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi
kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội, thể hiện được
quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi ích người lao
4


động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ về
lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.
1.1.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang
làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành
du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ, do khối
lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm
việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động
thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng.
Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
trong khách sạn do các yếu tố sau:
- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm
việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao
tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế

phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ
thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn
phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, gới tính nên nó có tính luân chuyển trong công
việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ
tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu
quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách
sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức tạp
và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ như khách
sạn. Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức. Tuy nhiên, về mặt
tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính: hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân viên, đánh giá và tiền
lương. Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực hiện khác nhau sẽ
được trình bày sau đây:

6


1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [10, tr 43-44].
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức:
Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của
tổ chức.
Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức.

trong tổ chức. Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển dụng nếu
hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các
qui định riêng của tổ chức. Để xác định được các ứng viên nội bộ, tổ chức phải
dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá
nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên,
phiếu thăng chức, v.v…
Tuyển dụng bên ngoài
Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu
tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng. Tổ chức sẽ tuyển
người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện
truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực
tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên đang làm cho tổ chức, v.v..
Quá trình tuyển dụng tại các tổ chức thường gồm 10 bước sau đây [19, tr 33-34]:
8


Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ

Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nhiệm

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng

công việc và đào tạo định hướng tổ chức.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn
công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao
động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản trị, v.v…
10


- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,…
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc
và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ
thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào tạo
và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức [19, tr 37-38].
Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường
diễn ra qua các bước sau đây:
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định các mục tiệu đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương tiện đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo

12


Thứ ba: Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Họ cần
được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội
để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc
thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với tổ chức. Các chính sách về phát triển nghề
nghiệp của tổ chức càng rõ ràng, càng chi tiết, nhân viên càng xác định rõ hơn
hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục
đích đó sẽ cao hơn. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, tổ chức cần
đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình
thức đãi ngộ nàỵ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực
ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp
họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng.
Duy trì nguồn nhân lực là một công việc đầy thách thức và luôn thu hút
được sự quan tâm tại các diễn đàn về quản lý. Trên đây là một số giải pháp được
đưa ra nhằm giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong việc giữ chân các
nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng.
 Công tác đãi ngộ
- Tiền lựơng: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực
hiện công việc dực trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc,
tính chất và yêu cầu của công việc.
- Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người
lao động đạt được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích thích vật chất có
tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc
tốt hơn.
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực về bản chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải
phóng con người. Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: Phải tập trung trí
13


và các yếu tố văn hóa-xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực; khả
năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo

 Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trường kinh tế,
lạm phát, dân số v.v… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số
lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Ảnh
hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả
các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền
lương thực tế lại giảm.

 Pháp luật về lao động và thị trường lao động có tác động đến cơ chế và
chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút nguồn nhân lực. Cần
có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng thời
cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng
cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt.

 Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Việc
áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ
biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng trong công tác quản lý và trong
nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao
tiếp khách hàng và nhà cung cấp. Do đó đòi hỏi nguồn nhân lực khách sạn phải có
kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử dụng trong khách sạn để
đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất.

 Yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong
DN chủ yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người,
thu nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc
về hưu, trách nhiệm xã hội,… những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn

-Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không ?

16


-Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc viết hay không ?
- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?
- Tổ chức có phòng nhân sự hay không ?
- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng
vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không ?
- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân
viên hay không ?
- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không?
Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị nguồn nhân lực có thể hữu
ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể. Câu trả lời không cho bất cứ
câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định
đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng.
Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân
lực như: tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của
doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực cũng như khả năng duy
trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

17


Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực [17, tr 313-315]
Cơ chế tổ
chức

Chính trị-Luật