ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

TRƢƠNG VĂN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - NĂM 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

TRƢƠNG VĂN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA

Tôi là Trương Văn Dũng, học viên khóa QH-2012-E, Khoa Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, niên học 2012 - 2014.
Tôi xin cam đoan luận văn cao học “Tạo động lực làm việc tại Tổng công ty
cổ phần Y tế DANAMECO” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn
của Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là
trung thực.
Tác giả luận văn

Trƣơng Văn Dũng


TÓM TẮT

Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển kinh tế tư nhân ở Việt
Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng mà đặc biệt tại Công ty Danameco
thì vai trò của tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty ngày càng được
xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người
lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, … mà họ
còn quan tâm đến yếu tố môi trường làm việc đặc biệt là đối với những nhân viên có
năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng
đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức.
Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của chính sách,
môi trường làm việc công ty đến sự tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức hiện vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu
này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa
các chính sách, môi trường làm việc đến tạo động lực làm việc của nhân viên, từ đó
có thể định hướng xây dựng chính sách, môi trường làm việc chứa đựng nhiều giá
trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức
cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với công ty, từ đó người
lao động hết lòng trong công việc. Đây chính là lý do hình thành đề tài “Tạo động

1.3.2 Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập
WTO ............................................................................................................................ 18
1.4 Vận dụng các sơ sở lý luận vào thực tiễn: ................................................................. 21
1.4.1 Nhu cầu về vật chất, tinh thần đối với người lao động ....................................... 22
1.4.2 Nhu cầu về vật chất ............................................................................................. 22
1.4.3 Nhu cầu về tinh thần .......................................................................................... 23
1.4.4 Các phương pháp tạo động lực trong lao động ................................................... 25
1.4.5 Vai trò tạo động lực đối với công ty ................................................................... 26

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................28
2.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 28
2.2 Các nguồn thông tin ................................................................................................... 28
2.2.1 Thông tin sơ cấp.................................................................................................. 28
2.2.2 Thông tin thứ cấp ................................................................................................ 28
2.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu .......................................................................................... 28
2.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin .............................................................. 29
2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................. 29
2.4.2 Công cụ thu thập thông tin .................................................................................. 29
2.5 Phương pháp xử lý số liệu ......................................................................................... 31

CHƢƠNG 3..............................................................................................................32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ................................................32


TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO .....................................32
3.1 Giới thiệu khái quát về công ty .................................................................................. 32
3.1.1 Giới thiệu chung ................................................................................................. 32
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động ............................................................................................. 32
3.1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý của Tổng công ty cổ phẩn Y tế DANAMECO ............... 33
3.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ........................................................ 35



DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Nhóm 2 nhân tố theo thuyết Frederrick Herzberg

2

Bảng 1.2

Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết Frederrick
Herzberg

Trang
13
14

3

Bảng 1.3


Bảng 3.4

Bảng phụ cấp theo lương

47

8

Bảng 3.5

Khảo sát sự an toàn nơi làm việc

57

9

Bảng 4.1

Đề xuất mức thưởng hoàn thành kế hoạch giao

73

10

Bảng 4.2

Đề xuất Thang điểm đánh giá tay nghề công nhân

76


30

4

Hình 3.1

Bộ máy tổ chức công ty DANAMECO

35

i

Trang


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ

38


tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra
động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động
trong tập thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào
sự phát triển bền vững của công ty. Và một ý nghĩa khác cũng không kém phần
quan trọng đó chính là công ty cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn
chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên
giỏi, tài năng. Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời
đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công
nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi. Chúng ta đã
bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người. Vì vậy,
có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh
giá năng lực của một tổ chức, công ty nào đó. Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản
trị hiện đại cũng đã dần thay đổi: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố
của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
công ty. Các công ty chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài
sản nên công ty cần phải xây dựng và duy trì một môi trường làm việc giúp cho

1


nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với công ty.
Trong vài thập kỷ qua, động viên – khuyến khích nhân viên làm việc là một
chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và công ty do bởi khả năng của nó ảnh
hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức và
cá nhân.
Ngược dòng lịch sử về lại những năm cuối thế kỷ 20, một nước Nhật thất bại
nặng nề sau thế chiến thứ hai, chỉ trong vòng chưa đầy nửa thế kỷ đã trở thành một

xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người
lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, … mà họ
còn quan tâm đến yếu tố môi trường làm việc đặc biệt là đối với những nhân viên có
năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng
đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức.
Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của chính sách,
môi trường làm việc công ty đến sự tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức hiện vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu
này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa
các chính sách, môi trường làm việc đến tạo động lực làm việc của nhân viên, từ đó
có thể định hướng xây dựng chính sách, môi trường làm việc chứa đựng nhiều giá
trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức
cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với công ty, từ đó người
lao động hết lòng trong công việc. Đây chính là lý do hình thành đề tài “Tạo động
lực làm việc tại Tổng công ty cổ phần Y tế DANAMECO” làm đề tài nghiên cứu
của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc tại Tồng Công ty Cổ phần Y tế Danameco
được thực hiện như thế nào? Các giải pháp để hoàn thiện công tác trên ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích : Nghiên cứu, đánh giá động lực và các biện pháp tạo động lực
cho người lao động hiện nay ở công ty DANAMECO.
Nhiệm vụ :
- Hệ thống hóa các nội dung lý luận chung về động lực và tạo động lực ;

3


- Đánh giá hiện trạng/mức độ động lực hiện nay của người lao động tại công
ty DANAMECO ;


làm việc theo hướng tích cực nhằm mục đích tạo động lực cho nhân viên làm việc
đặc biệt là những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời
là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền
vững của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng
hiện nay.
- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng
về ảnh hưởng của các chính sách, môi trường làm việc công ty đến thái độ làm việc
của nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức.
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo luận văn
bao gồm bốn chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc.

-

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

-

Chương 3: Thực trạngcông tác tạo động lực tại tổng công ty cổ phần y tế
Danameco.

-

Chương 4: Các giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực tại tổng
công ty cổ phần y tế Danameco.



Hay nói cách khác, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ có động lực trong công
việc.
1.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực lao động
 Các yếu tố thuộc về con ngƣời
 Nhu cầu của người lao động
Mỗi người có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hệ thống nhu cầu đó lại phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố môi trường và bản thân
người lao động, hệ thống nhu cầu của người lao động bản thân nó lại luôn vận động
vì thế mà ảnh hưởng của nó tới động lực lao động là rất quan trọng và khó đoán
trước.
 Các giá trị cá nhân
Các quyết định cá nhân trước các hiện tượng; đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đến
những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân đối với các hiện tượng đó, điều này
có tác động tới động lực của người lao động, các giá trị cá nhân của người lao động
gần với các hiện tượng sẽ tạo ra động lực cho người lao động.
 Quan điểm và thái độ
 Các đặc điểm tính cách
 Cảm nhận của cá nhân về sự thực hiện công việc
Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực cũng như phương pháp mà
người quản lý sử dụng để tạo ra động lực cho người lao động
 Năng lực của người lao động
Năng lực của người lao động có những ảnh hưởng nhất định đến động lực của
người lao động, năng lực cao


Các nhân tố thuộc về công việc
 Đặc điểm, tính chất của công việc
 Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Đây là nhân tố có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của người lao động
chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động, hệ thống kỹ
thuật và công nghệ phù hợp với năng lực của người lao động tức là cho phép khai

8


thác tối đa khả năng của cả người lao động và hệ thống kỹ thuật, vì thế tạo ra được
động lực cho người lao động.
Các nhân tố chính trên đều giữ vai trò tương đương với nhau trong việc quyết
định đến động lực của người lao động, vì thế, khi nghiên cứu về động lực lao động
cần phải nghiên cứu một cách toàn diện để xác định một cách đầy đủ các nhân tố và
mức độ ảnh hưởng của chúng từ đó mới có thể tìm ra cách thức tạo động lực phù
hợp cho người lao động.
1.1.3 Động viên thúc đẩy
Hành vi của con người luôn có tính hướng đích. Nói cách khác, hành vi của
chúng ta nói chung được thúc đẩy bởi một mục đích nào đó. Điều đó đồng nghĩa
mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích của
hành vi.
Sigmund Freud là một trong những người đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của
sự thúc đẩy thuộc về tiềm thức. Ông cho rằng không phải lúc nào con người cũng
nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng
của các động viên tiềm thức hoặc các nhu cầu. Đơn vị cơ sở của hành vi là một
hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động.
Động viên thúc đẩy là một thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm xu
hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư tưởng thúc đẩy con
người hành động theo một mục tiêu nhất định. Động viên thúc đẩy của con người
dựa trên nhu cầu, các nhu cầu này rất khác nhau về mức độ. Một số nhu cầu đối với
con người rất cấp thiết như ăn, thở, uống, nhà ở… song cũng có những nhu cầu kém
cấp bách hơn như lòng tự trọng, địa vị, bạn bè, sự cống hiến, sự thể hiện bản thân.

Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất như các yếu tố sản xuất khác
trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh của nhà quản trị. Họ còn là thành viên của các
hệ thống xã hội trong nhiều tổ chức, họ là người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, và
như vậy họ tác động lên mọi mặt đời sống xã hội. Các nhà quản trị có những người
mà họ điều khiển, tác động qua lại lẫn nhau trong một hệ thống lớn. Cho nên các
nhà quản trị cần phải có sự hiểu biết vai trò của con người, cá tính, nhân cách của
họ.

10


Trong các công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc tiêu
chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả là sự ngầm hiểu rằng mọi người về cơ bản
giống nhau. Tất nhiên sự qui định này là cần thiết để đảm bảo hoạt động của một tổ
chức, nhưng điều quan trọng không kém phải thấy rằng mỗi con người là một thể
duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau, thân phận khác nhau, quan điểm khác
nhau, trình độ hiểu biết và khả năng khác nhau về tiềm năng, hoàn cảnh cũng khác
nhau. Nếu các nhà quản trị, quản lý không hiểu được tính phức tạp và cá tính con
người thì họ có thể áp dụng sai, nhưng đều khái quát về động viên và thúc đẩy động
viên, sự lãnh đạo là mối quan hệ. Mặt dù các nguyên tắc, các khái niệm nói chung là
đúng nhưng cần phải điều chỉnh cho phù hợp với từng loại hoàn cảnh, nhân cách cụ
thể. Trong một công ty, không phải tất cả các nhu cầu của mỗi người đều được đáp
ứng hoàn toàn, nhưng các nhà quản trị phải có một phạm vi rộng rãi, đáng kể trong
công việc, tạo ra sự phù hợp cá nhân để sử dụng tốt hơn tài năng của mỗi con người,
đồng thời nhận thấy được con người là một cá thể toàn diện, chịu ảnh hưởng các
yếu tố bên ngoài, không thể vứt bỏ được khi họ đến làm việc mà có cách ứng xử
thích hợp.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nếu chúng ta đặt công nhân vào những công việc mà ở đó họ có thể thoả

 Nhu cầu xã hội: khi đã thoả mãn các nhu cầu sinh học và được an toàn thì lập
tức nảy sinh các cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình
cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và
được là thành viên của một tập thể nào đó và muốn được tập thể thừa nhận, có
quan hệ tốt với mọi người đặc biệt là cấp trên.
 Nhu cầu được tôn trọng: sau khi đã thoả mãn tất cả những nhu cầu thuộc
“cấp thấp hơn” nêu trên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn
trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Con người có mong muốn được đánh giá
cao, được khen từ đồng nghiệp, đặc biệt là từ sếp, muốn có chức có quyền.

12


 Nhu cầu tự thể hiện hay tự hoàn thiện: mục đích cuối cùng của con người là
tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng
tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có tài. Họ có mong muốn thể hiện mình
dưới những góc độ khác nhau, làm những việc mà họ cho rằng mình có thể làm
được.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Theo Frederick Herzberg thì hành vi con người được thúc đẩy bởi 2 nhóm
yếu tố, 2 nhóm này về cơ bản là độc lập với nhau nhưng tác động tới hành vi
theo những cách khác nhau:
Các nhân tố duy trì và động viên
Bảng 1.1 Nhóm 2 nhân tố theo thuyết Frederrick Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

-


-

Chính sách của công ty

-

Địa vị

-

Cuộc sống cá nhân

(ý nghĩa của các thành tích đạt
được).
- Ý nghĩa của các trách nhiệm.
- Sự công nhận của tập thể.
(nguồn: tác giả tổng hợp)

Frederrick Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp
công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được
khuyến khích cao độ và các trường hợp mà họ không được khuyến khích và bất
mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với thoả
mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố khuyến khích

13


động viên khác biệt với các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố khuyến khích nếu
được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình

Không bất mãn

tích cực
(nguồn: Internet)
Những yếu tố tạo ra sự bất mãn và yếu tố tạo ra sự thoả mãn là khác nhau. Vì
vậy để động viên nhân viên thì không chỉ đơn thuần xoá đi những yếu tố gây bất
mãn mà cần phải giải quyết tốt đồng thời cả 2 nhóm yếu tố duy trì và động viên.
1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor
Douglas McGregor cho rằng các quyết định quản lý được đưa ra dựa trên
những giả định về bản chất và hành vi của con người. Và do đó chiến lược quản lý
chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người. McGregor cho rằng
có hai loại nhà quản trị. Nhà quản trị theo thuyết X tin rằng nhân viên có nhu cầu
cấp thấp mạnh hơn còn nhà quản trị theo thuyết Y thì ngược lại, nhân viên có nhu
cầu cấp cao mạnh hơn. McGregor tin rằng thuyết Y có hiệu quả hơn.
Bảng 1.3 Những quan điểm cơ bản của thuyết X và thuyết Y
Thuyết X

Thuyết Y

- Con người vốn dĩ không thích làm

14

- Con người không phải không


việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.

thích làm việc và trong những điều


mục tiêu của nhóm nếu như công
việc có thể giúp họ thoả mãn các
nhu cầu cá nhân.
- Một người bình thường sẽ học
cách chấp nhận và gánh vác trách
nhiệm trong những điều kiện thích
hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo
luôn tiềm ẩn trong mỗi con người,
nhưng nhìn chung chưa được khai
thác đúng mức.
(nguồn: Trần Anh Tài, 2007)

McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con
người mà Maslow đã đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện rất khó khăn
chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X có
thể khả thi. Khi mọi người quan tâm đến việc thoả mãn các nhu cầu của mình về ăn
uống và an toàn, khi đó có nhiều khả năng họ chấp nhận phương thức “cây gậy và
củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì chúng ta không ở trong những điều kiện khắc
nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất mãn

15


và xung đột. Ông cho rằng con người không chỉ cần tiền lương và sự an toàn mà
công việc mang lại. Trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa
so với những gì nêu ra trong thuyết X. Do đó, ông đã hoàn chỉnh những nhận xét
thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y. Những quan điểm này “động hơn là
tĩnh: nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của con người”.