ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

NGUYỄN BÁ PHONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội- 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

NGUYỄN BÁ PHONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH HÀ TĨNH

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Hà Tĩnh ....................................................................................................................23


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................23
2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động ........................................24
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ ............................................................................26
2.1.4. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua ...................................27
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh .....................................30
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô..............................................................30
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................38
2.2.3. Cơ hội và thách thức .........................................................................47
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong tại BIDV Hà Tĩnh .........................................50
2.3.1. Phân tích nguồn lực tài chính ...........................................................50
2.3.2. Phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ ...................................... …51
2.3.3. Phân tích nguồn nhân lực .................................................................52
2.3.4. Phân tích trình độ tổ chức, quản lý ..................................................54
2.3.5. Hoạt động Marketing ........................................................................54
2.3.6. Công nghệ thông tin ..........................................................................55
2.3.7. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu.......................................................56
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO BIDV
HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020

3.1. Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lƣợc BIDV Hà Tĩnh đến 2020 .........59
3.1.1. Quan điểm phát triển ........................................................................59
3.1.2. Mục tiêu chiến lược...........................................................................59
3.2. Hình thành các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh


ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

2

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

3

BacABank

Ngân hàng TMCP Bắc Á

4

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

11

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

12

Sacombank

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín

13

SWOT

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

14

Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

15

VCB

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam



Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

Nội dung
Một số chỉ tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm
2014
Số liệu huy động, cho vay đến 31/12/2014 của
các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh
Hệ thống mạng lƣới của các NHTM trên địa bàn
tỉnh Hà Tĩnh
Số liệu về quy mô tổng tài sản, lợi nhuận trƣớc
thuế qua các năm
Số liệu về nguồn nhân lực BIDV Hà Tĩnh đến
31/12/2014

ii

Trang
27
29
45
51


Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh

24

4

Hình 2.2

Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam 2004-2014

31

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới đã có những bƣớc thăng
trầm đầy sóng gió. Kinh tế trong nƣớc suy giảm đã tác động trực tiếp đến hệ
thống các ngân hàng thƣơng mại.
Trong những năm tới dự báo cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng Việt
Nam ngày càng quyết liệt. Các ngân hàng phải đảm bảo quy định giới hạn an
toàn trong hoạt động và tác động của thị trƣờng bất động sản, chứng khoán,
ngoại tệ, vàng.
Xác định giá trị cốt lõi và có các giải pháp phù hợp để mang lại giá trị tăng
cao cho khách hàng là điều mà doanh nghiệp phải nổ lực theo đuổi nếu muốn
bay cao và đi xa. Một trong những giải pháp đó là phải xây dựng, lựa chọn chiến

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Xuất phát từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lƣợc
kinh doanh tại các Ngân hàng thƣơng mại; phân tích thực trạng tại BIDV Hà
Tĩnh, đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc; từ đó đề xuất các chiến lƣợc, giải
pháp nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng trƣởng, phát triển bền
vững và sẵn sàng ứng phó với các tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc
kinh doanh. Từ đó phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng tại BIDV Hà Tĩnh.
Bên cạnh đó, tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng tác động đến
hoạt động của BIDV Hà Tĩnh để xác định cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó,
2


thiết lập ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm căn cứ cho
việc đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài luận văn này là xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh tại BIDV Hà Tĩnh. Phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này là hoạt động
kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh
với các đối thủ khác trong ngành.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác giả
đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây:
Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Luận văn sử dụng
phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp phân tích và làm sáng tỏ nội dung
nghiên cứu.
Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Thống kê các số liệu của các chi
nhánh NHTM, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng
hợp lại để đƣa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề
ra.

CHIẾN LƢỢC

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm 9, tr.9-14
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu,
tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến
lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến
thắng.
Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa
chọn những phƣơng án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể
thực hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc chỉ thực sự đƣợc nghiên cứu
từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc
sự thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau
thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản
trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn
với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến
lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn
chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia

5


thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc;
(ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc.

- Cấp chức năng: Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị
chiến lƣợc theo chức năng đƣợc phân công.
Việc phân cấp trong quản trị chiến lƣợc là cần thiết để phát huy tính chủ
động sáng tạo của các cấp nhƣng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất
quán của chiến lƣợc
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ
nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị
thế cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó thể hiện ở các mặt sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của bên ngoài và bên
trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

7


nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thƣơng trƣờng
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng
nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức
mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh

giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối
thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao
hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt
hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm
ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực
tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh
9


nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp
theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh
nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có
đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
11


đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị
trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân
chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết
kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn,
Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà
doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với
chiến lƣợc tiếp thị phân biệt.
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo
thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và

Chiến lƣợc tập trung dựa trên đa dạng hoá phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ
phận ngƣời mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù.
Sử dụng chiến lƣợc tập trung hoá để cạnh tranh trên cơ sở giá thấp là phƣơng
thức kinh doanh khá phổ biến. Những ngƣời tạo ra các nhãn hiệu hàng hoá riêng đã
hạ thấp các chi phí tiếp thị, phân phối và quảng cáo bằng cách tập trung vào việc bán
trực tiếp cho ngƣời bán lẻ và một loạt cửa hàng bán lẻ theo giá thấp, có tên hiệu đơn
giản và bán các mặt hàng theo tên thƣơng hiệu của mình với giá chiết khấu.
Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung vận hành tốt nhất khi: (1) các đối thủ cạnh tranh
có nhiều khu vực thị trƣờng gặp tốn kém hay khó khăn khi đáp ứng các nhu cầu
13


chuyên môn hoá của thị trƣờng mục tiêu thích hợp; (2) khi không có đối thủ cạnh
tranh khác có ý đồ chuyên môn hoá vào cùng một bộ phận mục tiêu; (3) khi một công
ty không có các nguồn lực để phục vụ một bộ phận khách hàng lớn trong tổng thể thị
trƣờng; (4) khi trong ngành có nhiều bộ phận khác nhau, cho phép công ty nhằm vào
thị trƣờng tập trung có thể chọn bộ phận hấp dẫn thích hợp với thế mạnh và khả năng
của mình.
Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lƣợc tập trung hoá có thể gặp những rủi ro sau:
Một là, các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong thị
trƣờng mục tiêu của công ty và tập trung hơn cả công ty.
Hai là, sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữ đối tƣợng chiến
lƣợc của công ty và của cả thị trƣờng bị thu hẹp.
Ba là, sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng của công ty
bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp
hoặc đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung hoá.
1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc 9, tr.15-44
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ

môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn.
1. Môi trƣờng vĩ mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị
chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế. Do đó cần tiến hành phân tích môi
trƣờng kinh tế để tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hƣởng đến sự phát
15


triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến
các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ
kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu
tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v...
Biến động của môi trƣờng chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật
pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh. Chúng có
thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí
rủi ro cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng văn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo
thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các
yếu tố văn hoá-xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cƣ. Từ đó, có thể làm xuất hiện các
cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Biến động của môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng khoa học công nghệ cũng
tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ
đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng công nghệ nhằm nhận biết và
khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
trên thƣơng trƣờng.
2. Môi trƣờng ngành
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ
thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực
cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích

phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá rộng rãi.
Nhƣ vậy, để phân tích môi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng
lực lƣợng cạnh tranh:
- Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành.

17