ĐẠI HỌC DUY TÂN
TRUNG TÂM BẰNG 2

BÀI TẬP NHÓM
MÔN:

QUẢN TRỊ HỌC

[PSU-ECO 151]
ĐỀ TÀI: CHIẾN

LƯỢC TẬP TRUNG TĂNG
TRƯỞNG CỦA TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL

Nhóm: 06
Lớp: B18PSUQTH1
Hướng dẫn: ThS. Đoàn Thị Thúy Hải

1


Danh sách nhóm 6:

STT

HỌ VÀ TÊN

MSSV

NHIỆM VỤ ĐƯỢC

1827213266

- Sứ mệnh
-TÌNH HÌNH KINH
DOANH
- Các thị trường nước
ngoài của Viettel

3

Nguyễn Thị Thiên Nga

1826713341

I. MÔI TRƯỜNG VĨ
MÔ
1. Chỉ tiêu kinh tế Việt
nam
2. Môi trường chính trị
3. Các nhân tố văn hoá xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên công nghệ
II. MÔI TRƯỜNG VI
MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP
LỰC CỦA FORTER)
1. Đối thủ cạnh tranh
2


hiện tại
2. Đối thủ cạnh tranh


3


MỞ ĐẦU
Việt Nam đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, điều đó đã được
chứng minh bởi các thành tựu, sự kiện và sự thừa nhận của các quốc gia trên thế giới.
Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam đã rất khó khăn và lúng túng trong việc hoạch
định cho mình những chiến lược phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế đầy
mới mẻ và biến động này. Không có chiến lược doanh nghiệp không thể tồn tại và phát
triển.
Và Viettel chính là một trong những doanh nghiệp trụ vững và thành công cho đến
hôm nay . Viettel từ khi ra đời cho đến nay luôn giữ vững vị thế số 1 và phát triển
không ngừng trong thị trường viễn thông cũng như lấn sân sang các thị trường khác.
Chúng ta không quên câu slogan quen thuộc “Say it your way” (hãy nói theo cách của
bạn) của Viettel. Thành công ban đầu là do Viettel đã biết xây dựng cho mình một
thương hiệu riêng, độc đáo. Tuy nhiên để lớn mạnh như bây giờ, Viettel đã hành động
theo

những

chiến

lược

đúng

đắn

và

hoạt động theo bản năng của loại vật. Do đó, hoạch định là yêu cầu của chính quá trình
lao động của con người và gắn liền với quá trình đó.
1.2 Các lợi ích của hoạch định
- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Tạo mục
tiêu và phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo.
- Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự
phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế.
- Đối với nhà quản trị, khả năng hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản
ánh trình độ, năng lực, nó quyết định rằng nhà quản trị đó có điều hành được anh
không.
2. Hệ thống các cấp hoạch định trong tổ chức:
2.1 Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được
những mục tiêu đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính.
Hoạch định chiến lược phải dự kiến các loại công nghệ, các biên phát marketing,
nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp
dụng.
Việc hoạch định chiến lược được tạo ra bởi số người hạn chế. Họ thường là những
người chỉ huy cao nhất trong tổ chức.
2.2 Hoạch định tác nghiệp:
Mục đích của hoạch định tác nghiệp là để thực hiện hoạch định chiến lược. Hoạch
định tác nghiệp cho phép biểu thị hoạch định chiến lược bằng những chương trình cụ
thể, chi tiết và lượng hóa bằng những con số. Nó là công cụ để kiểm tra nội dung của
hoạch định chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai
kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ kế hoạch chiến lược của tổ chức.
Nói cách khác: hoạch định tác nghiệp là xây dựng các kế hoạch tháng, tuần, ngày.
Công việc này cũng phải được thực hiện ở tất các các bộ phận, các đối tượng; Xây

gian dài.
ngắn.

2- Tính chắc chắn Rủi ro (xác suất chủ Rủi ro (x/suất
quan) và ít
k/quan) và tương
chắc chắn.
đối chắc chắn.
3- Cấp quyết định Thường là quản trị Thường là quản trị
viên cấp cao
viên cấp thấp
4- Thời gian sử
dụng

Dài hạn (> 1năm). Ngắn hạn (  1
năm)

5- Mục đích của
quyết định

Định hướng phát
triển.

Phương tiện thực
hiện chiến lược

3. Hoạch định chiến lược tạo ra các sản phẩm gồm ba cấp chiến lược là chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.
3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề

4.1 Những căn cứ của hoạch định chiến lược
- Các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành.
- Kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường
- Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng
và nguồn lực có thể khai thác.
- Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật.
- Kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật – công
nghệ, hợp lý hóa sản xuất.
4.2 Các bước của hoạch định chiến lược:
a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức là lý do để nó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức thường trả lời
những câu hỏi quan trọng như: tại sao tổ chức tồn tại? tổ chức kinh doanh trong
lĩnh vực nào? tổ chức sẽ đi về đâu? Bản công bố sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa
khuyến khích, thúc đẩy các thành viên suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi
ngày.
Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số
lượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện
bằng văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định. Nói
cách khác: các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một
công việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó.
b. Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Việc phân tích những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức
thường thông qua việc sử dụng mô hình phân tích SWOT. SWOT là tập hợp
những chữ viết tắt đầu tiên của những từ tiếng Anh: Điểm mạnh – Strength, điểm
yếu – Wecknesses, cơ hội – Opportunities và nguy cơ – Threats. Đây là công cụ
7


cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ
chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài
và hạn chế hoặc vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
c. Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn
Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khi
hoàn thành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện. Quá trình đánh giá và
lựa chọn những chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường.
Các chiến lược thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến
lược: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược
phát triển sản phẩm.
d. Triển khai kế hoạch
Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển
khai kế hoạch đó. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm: thiết kế cấu trúc tổ chức; hệ
thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện; tạo sự phù hợp giữa
chiến lược và cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; quản trị sự xung đột, chính
trị và sự thay đổi.
8


Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công
vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị
và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai
trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích
hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.
Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty
cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định
về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận.
Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu
vào - đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức … Chúng ta cũng
xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng
đối với nhân viên.

Email:

•

Website: www.viettel.com.vn

•

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê
duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số
45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công
ty Viễn thông Quân đội.
* Hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
- Truyễn dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Đầu tư nước ngoài.
♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.



Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

•

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

•

Kinh doanh định hướng khách hàng

•

Phát triển nhanh, liên tục ổn định
* Triết lí kinh doanh
♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,

quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
♦ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung VIETTEL.
* Giá trị cốt lõi
● Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết
thực tiễn rút ra kinh nghiệm , tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có
lý luận và dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý
luận và dự đoán đó đúng hay sai.
11

Nhận thức
● Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta thực
hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.
Hành động
12


● Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ
những ý tưởng nhỏ nhất. Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để
mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng
Viettel.
Nhận thức
● Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp.
● Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống
làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp
hoá.
● Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận
hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ
thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.
Hành động
● Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và
phương châm hành động của mình.
● Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề – Tìm
nguyên nhân – Tìm giải pháp – Tổ chức thực hiện – Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
● Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% - Nói được cho
người khác hiểu là 30% - Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
Nhận thức
● Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh
nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống

lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
* Triết lý thương hiệu “ hãy nói theo cách của bạn”: Để thấu hiểu khách hàng
như những cá thể riêng biệt, Viettel muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và
để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình.
Triết lý thương hiệu
● Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong.
● Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
● Liên tục cải tiến.
● Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
● Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội.
● Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.

14


III/ TÌNH HÌNH KINH DOANH
Thể hiện qua các bảng số liệu ở nhiều lĩnh vực

15


16


Bưu chính

17


Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như:

đứng số 1 về hạ tầng mạng lưới, là mạng duy nhất tại quốc gia đó phủ sóng rộng khắp
toàn quốc tới tận cấp xã (90%) và cũng chỉ sau đó 2 năm thì nằm trong top 3 công ty
về cả số thuê bao, hạ tầng và doanh thu.
*Vai trò của các khoản đầu tư này trong chiến lược phát triển của Viettel
•
Năm 2011 đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp hiệu quả đáng kể của
hoạt động đầu tư nước ngoài đối với Viettel với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng
(xấp xỉ 500 triệu USD). Hiện nay, sau gần 3 năm chính thức khai trương, các mạng
viễn thông di động do Viettel đầu tư tại Campuchia và Lào đã trở thành mạng lớn nhất
cả về thị phần, khách hàng và mạng lưới.

18


•
ĐTNN là 1 trong tứ trụ và chiến lược phát triển của Viettel. Đây cũng là
chiến lược nhằm chuẩn bị thị trường cho lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất thiết bị viễn
thông và CNTT của Viettel. Giai đoạn 2011-2015, Viettel đưa ra mục tiêu đạt vùng
phủ dân số khoảng 400-500 triệu dân tại 15 quốc gia. Đến năm 2015 thì thuộc Top 20
và đến 2020 thì thuộc top 10 nước trên thế giới về đầu tư viễn thông, CNTT .

19


- PHẦN III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
I.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:
Cũng như nhiều ngành khác, ngành điện tử viễn thông cũng chịu ảnh hưởng


đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng 20%, dự nợ tín dụng tăng
khoảng 25%. Tỷ giá VND được điều hành linh hoạt hơn theo nguyên tắc thị trường,
điều hành lãi xuất theo cơ chế và theo hướng giảm dần, tăng cường giám sát đảm bảo
an toàn các hoạt động tín dụng…..
Chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm
phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, phải tính tới
phương án mua bán trong đó công ty Viettel chúng tôi cũng gặp không ít khó khăn.
Sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế thế giới từ giữa năm 2008 đến nay cũng
đã đạt đáy đã ảnh hưởng rất nhỉều đến hoạt động kinh doanh của Công ty chúng tôi.
Lợi nhuận đã không đạt mục tiêu đề ra của công ty do khung hoảng kinh tế làm cho
người dân hạn chế chi tiêu.
Như vậy với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì
vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của Viettel. Nhu
cầu về dịch vụ viễn thông di động gai tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn, đòi
hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường… Tuy
nhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị
trường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.
2/ Công nghệ:
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển
của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố
cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt
của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi
công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố
khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển,
21


sự điều hành quản lý ... Với Công ty VIETTEL chúng tôi đây vừa là điều kiện thuận
lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G


Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự
hoạt động của Công ty chúng tôi được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.
Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn
cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ
hội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu. Các quy định về thủ tục hành chính
ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính
phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động
kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho Công ty VIETTEL chúng tôi giảm bớt rào cản ra
nhập ngành.
Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện. luật kinh doanh
ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác đọng rất nhiều đến tất cả doanh
nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của nhà nuớc các thanh tra
kinh tế. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi.
II.

MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP LỰC CỦA MICHAEL
PORTER)

1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

23


(ICTMarket.vn)
- Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn
thông khác như MOBIFONE, VINAFONE, SFONE, BEELINE… Dù hiện tại Viettel
đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức
cân bằng như Mobifone đã chiếm 35%.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Nhà cung cấp tài chính bao gồm: BIDV, MHB, Vinaconex, EVN
- Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry
Nokia Siemens Networks, ZTE, Huawei
5. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng
sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Đối với thị trường viễn thông,
25