MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................................9
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế...................................................................10
1.1. Chiến lược cạnh tranh................................................................................................................10
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi
hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung
cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách
tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt
hóa; chiến lược trọng tâm.................................................................................................................10
1.1.1. Chiến lược chi phí thấp........................................................................................................11
1.1.2. Chiến lược khác biệt hóa.....................................................................................................13
1.1.3. Chiến lược trọng tâm..........................................................................................................15
1.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty............................................................................................17
1.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..............................................................17
1.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy).......................................................................17
1.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)................................................................................19
1.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)..........................................................20
1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động.............................................21
1.3.1. Chiến lược phát triển tập trung...........................................................................................21
1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc.....................................................................................23
1.3.3. Chiến lược đa dạng hóa.......................................................................................................24
Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel.......26
1.4. Giới thiệu chung về Viettel.........................................................................................................26
1.5. Chặng đường phát triển.............................................................................................................27
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội (Viettel) được thành lập....................................................................................................27
1





1.9. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế......................................................................34
1.9.1. Đối thủ cạnh tranh..............................................................................................................35
Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn,
có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là một thách thức. .....35
Khi đặt đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó khăn như thời gian cấp phép
khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh
nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh
tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động tại Campuchia
chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan, Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm
cũng như tiềm lực để cạnh tranh. ....................................................................................................35
1.9.2. Khách hàng..........................................................................................................................35
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn
nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa
phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và
nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn
trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong
giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với
tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên Viettel đã quyết định
vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ. .35
1.9.3. Nhà cung cấp.......................................................................................................................36
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia,
Siement, ZTE, Cisco, .. ...................................................................................................................36
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính thức
đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ
đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á,
có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di
động thông thường và thông minh, máy tính bảng, máy tính All-in-one,...), thiết bị hạ tầng mạng,

nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu
thông , thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo. Ngược lại khi nên
kình tế suy thoát, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông............................37
Cuộc khủng hoảng kinh tế tòan cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của
công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục, đến năm 2009 có giảm nhưng lại có
xu hướng gia tăng vào năm 2010. Người dân giảm chi tiêu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng
không đạt được mục đích đề ra. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm
chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng
gặp không ít khó khăn...................................................................................................................38
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận
khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn...................38
1.10.2. Các yếu tố chính trị............................................................................................................38
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của
Viettel............................................................................................................................................38
4


Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu
hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia
vào thị trường toàn cầu.Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, giấy phép hoạt
động kinh doanh ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo
gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế..........................................38
Có được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và
thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế......................................................................38
1.10.3. Các yếu tố luật pháp..........................................................................................................38
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài
chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước
ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn
thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại....................................................38
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả

Khép lại năm 2010, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất
kinh doanh đề ra trong năm 2010. Tổng doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng , bằng 117% kế hoạch
năm, tăng 52% so với năm 2009, lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu bình quân đạt 48,3% . Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ
suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ 2 Việt Nam về
lợi nhuận chỉ sau VNPT..................................................................................................................40
1.11.2. Phân tích SWOT.................................................................................................................40
Điểm mạnh ..................................................................................................................................40
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị
phần..............................................................................................................................................40
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với
các sản phẩm và các dịch vụ của công ty......................................................................................40
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. ........................................40
Điểm yếu .....................................................................................................................................40
1.12. Đầu tư tại Lào...........................................................................................................................43
1.13. Đầu tư tại Peru.........................................................................................................................44
1.14. Đầu tư tại Mozambique...........................................................................................................44
1.15. Đầu tư tại Haiti.........................................................................................................................45
1.16. Đầu tư tại Campuchia...............................................................................................................46
Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị trường
Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. Đây
là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel. Ta sẽ tìm hiểu cụ thể nguyên nhân sự
thành công và kết quả mà Viettel đã đạt được tại bước sau............................................................46
1.17. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia......................................................................................46
1.18. Mục tiêu...................................................................................................................................47
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia.........................................47
6


Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện của Campuchia.

7


Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu
phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là
3.000 trạm. ...................................................................................................................................50
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ
điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình từ
thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi
thành phần, từ chính phủ đến người dân.....................................................................................50
1.22. Kết quả thực hiện chiến lược...................................................................................................51
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ .........................51
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ
tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17
lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km
cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp
quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. Tập đoàn
Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung
lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia....................................................................51
1.23. Đánh giá...................................................................................................................................52
1.24. Kiến nghị...................................................................................................................................54
KẾT LUẬN..............................................................................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................................56

8


LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm
kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh

và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và
kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế
của doanh nghiệp
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
1.1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh
tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị
trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh,
mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà
đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song
một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng
tâm
10


1.1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để
hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt
và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị
vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến
lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác
biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo
sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để
làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường

năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh
nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực
thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang
có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá
cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp
có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể
ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế.
Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi
nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị
thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi
phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập
thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà
doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà
duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn
người mua.
12


 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể
áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế

một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng
cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc
phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp
cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành
doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt
hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát
hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những
gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối
thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là
mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì
chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng
được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách
hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể
cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những
người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì

chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về
chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ
15


khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các
sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác
biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị
trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ
tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó,
họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể
xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của
tuyến sản phẩm.
 Ưu điểm
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải
tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay
dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng
giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì
họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn
tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu
khách hàng.
 Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi ,
bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung
cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành

Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và
giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị.
 Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này

thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có

khả năng nhận ra kinh tế địa phương

Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược
quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích
hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
1.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
17


Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị
trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương.
Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở
độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép
về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí
cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược
này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là
khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công
ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó
mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự
thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của
công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các

chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi
nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong
kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và
các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung
vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp
sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản
phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị
trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch
được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các
lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc
gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để
bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác
biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia,
chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
19


Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở
rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty
có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa
phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế
giới.
 Nhược điểm

có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì
dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ
trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước
ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn
nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con
này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập
toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu
được nhu cầu của người dân cao nhất.

 Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu
cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
1.3.1. Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm
vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược,
nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình
độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố
sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện
chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ
các lỗ lực hoạt động marketing . Với chiến lược này doanh nghiệp
có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức
mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay
mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến
lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo

trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng
khi thị trường của họ bắt đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng
22


những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác.
1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả
khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e
ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho
cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai
thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách
phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm
vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là
hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra)
và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm
soát đầu vào)

 Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn
cung. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không
quan tâm đến sản phẩm của mình là gì .
Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp
không những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới
để tìm kiếm khách hàng tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc
quản trị chất lượng tốt hơn.
 Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu

ngành mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
 Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi
24


các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối
hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá
khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.

25