BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
---------------------------
NGUYỄN KIÊN TRUNG
NGUYỄN KIÊN TRUNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM
2020
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM
2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Mã số ngành: 60340102
Chuyên ngành :Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV:1241820106
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
I – Tên đề tài:
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM
Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020
II – Nhiệm vụ và nội dung
Ngày 21 tháng 01 năm 2014
1. Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hình
trong chuỗi cung ứng.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm :
2. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần
Bibica.
STT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
3. Trên cơ sở đó đề nghị những giải pháp giúp hoàn thiện quản trị chuỗi cung
ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020
III – Ngày giao nhiệm vụ:
07/08/2013
IV – Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
30/12/2013
V – Cán bộ hướng dẫn:
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TS. Nguyễn Đình Luận
Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
ii
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
Nguyễn Kiên Trung
-
Các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến
thức trong chương trình cao học.
-
Và đặc biệt là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, người thân trong suốt quá
trình học và làm luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Kiên Trung
iii
iv
TÓM TẮT
ABSTRACT
Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những
Globalization and international trade is set for the challenges of integrating
thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
supply of raw materials is one of the preconditions for improving product quality,
nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản
reduce inventory costs, saving materials, ensuring that production activities
phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất có
effectively. Managing supply products enhance proactive in meeting customer
hiệu quả. Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng
requirements, reduce management costs, storage, ensure product quality, and reduce
các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất
inventory. Good governance supply chain will help businesses strong in the fierce
lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt. Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp
competitive environment, increased profits and better serve consumers, that's what
doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi
is the most important business.
nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh
nghiệp.
DANH SÁCH BẢNG BIỂU................................................................................... ix
2.2.5
Quản lý hoạt động lưu kho ...................................................................... 28
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ...................................................... x
2.2.6
Tìm kiếm nguồn hàng ............................................................................. 29
2.2.6.1
Hoạt động thu mua ................................................................................. 29
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............ 4
2.2.6.2
Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp ....................................... 31
1.1
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................... 4
2.2.6.3
Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp. ................................................ 32
Quản lý mối quan hệ khách hàng ............................................................ 34
1.1.3
Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng ................................................. 7
2.2.9.2
Hoạt động dịch vụ khách hàng ................................................................ 35
1.1.3.1
Vai trò ...................................................................................................... 7
2.2.9.3
Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm................................................ 36
1.1.3.2
Chức năng của chuỗi cung ứng ................................................................. 8
2.2.9.4
Hoạt động thanh toán của khách hàng ..................................................... 37
1.2
Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng ............................................................... 8
Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR .............. 11
2.3.1.1
Hiệu suất giao hàng ................................................................................ 42
1.3.1.1
Phân tích các công cụ đo lường............................................................... 11
2.3.1.2
Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng....................................................................... 42
1.3.1.2
Nhận xét mô hình SCOR ........................................................................ 14
2.3.1.3
Sự linh hoạt của sản xuất ........................................................................ 45
1.3.2
Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor .................. 14
2.3.1.4
Sự linh hoạt của sản phẩm mới ............................................................... 46
TY CỔ PHẦN BIBICA ....................................................................................... 22
2.1
Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty ....................... 22
2.1.1
Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc .............................. 22
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 52
vii
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020 ....................................... 54
3.1
Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020.......................... 54
3.1.1
Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng. ....................................... 54
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
3.2
3.2.2.1
Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp ............................................. 60
3.2.2.2
Giải pháp về hoạt động mua hàng ........................................................... 62
3.2.3
Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất.................................................... 64
3.2.4
Nhóm giải pháp về phân phối ................................................................. 66
3.2.4.1
Giải pháp về hoạt động dịch vụ khách hàng ............................................ 66
3.2.4.2
Giải pháp về phân phối ........................................................................... 68
3.2.4.3
Quản lý mối quan hệ khách hàng ............................................................ 71
3.3
Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động................................................................................ 18
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối của Bibica .................................................... 39
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012 ............................................. 22
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ.......................................... 44
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................... 23
Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo....................................................................... 58
Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm ................................................................... 26
Sơ đồ: 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại........................................................ 67
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013 ............................. 27
Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica ................................................... 30
Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng .................................................... 31
Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp............................................ 32
Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động ................................ 33
Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng .......................................................... 36
Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng ..................................................... 38
Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng. ............................. 42
Bảng 2.12: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn. ............................................................. 42
Bảng 2.13: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ ........................................... 43
Bảng 2.14: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại ........................................... 44
Bảng 2.15: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại ............................. 45
Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính .......................... 46
Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
-
Kiến nghị giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một
chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội
3.1 Đối tượng nghiên cứu
nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thành
phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan
trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản
trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
3.2.1 Về nội dung
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
-
nghiệp.
4.1 Nguồn số liệu sử dụng
Nguồn dữ liệu thứ cấp
Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các
loại bánh kẹo, mạch nha, sữa, đồ uống… Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi
-
Số liệu báo cáo của các phòng ban của Công ty Cổ phần Bibica
cung ứng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi
-
Tài liệu tham khảo về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng từ các giáo trình,
quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
sách báo và các tài liệu trên internet.
Bibica đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Hy
vọng rằng với hệ thống lý luận về chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới
đây là một tài liệu tham khảo có giá trị cho Công ty Cổ phần Bibica nói riêng và các
Nguồn dữ liệu sơ cấp
-
Số liệu thu thập, đo lường thời gian hoạt động phân phối hàng hóa từ khâu
Chương 3: Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica
đến năm 2020
thêm cho các doanh nghiệp. Từ quá trình hoạt động thu mua nguyên vật liệu, quá
trình sản xuất, quá trình phân phối, marketing và bán hàng đến dịch vụ khách hàng
là hoạt động không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển thì
vai trò của chuỗi cung ứng càng thêm quan trọng. Giờ đây chuỗi cung ứng được coi
là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhà
nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:
Theo Irwin và McGraw-Hill thì “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công
ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường”. [5]
Theo Ganeshan và Harrison thì: “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng
và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu,
chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những
thành phẩm này tới tay khách hàng…”[6]
Như vậy, “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp
hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà
kho, nhà bán lẻ và khách hàng...” Chopra và Meindl, [7]. Nó là một mạng lưới các
phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật
liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản
phẩm đến tay người tiêu dùng.
5
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị
chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt kết
khách hàng và các cổ đông”.[9]
trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới
hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.
- Chuỗi cung ứng mở rộng [1]
So với chuỗi cung ứng tổng quát thì chuỗi cung ứng mở rộng có thêm 2 khâu
quan trọng đó là: Marketing và bán hàng; Dịch vụ khách hàng. Hai khâu này có
Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quản
nhiệm vụ quan trọng là đẩy mạnh bán hàng ra thị trường và tiếp nhận xử lý những
trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tóm lại có thể
thông tin phản hồi từ khách hàng. Điều này làm cho thông tin trong chuỗi cung ứng
hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ưu hóa tất cả
được thông suốt, các Doanh nghiệp nhận thấy ngay mình đang bị ách ở khâu nào,
các hoạt động từ khâu đầu tiên là quá trình thu mua đến khâu cuối cùng là phân
theo đó sẽ có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp.
phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi. Còn quản trị chuỗi cung
ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết này để tạo ra
sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất có
thể.
1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các
còn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:
Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung
ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng.
Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:
Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các
Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành
mua hàng và thanh toán.
yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp
Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối
ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp.
hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giao
Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị.
hàng.
Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách
dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa.
các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân
sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.
1.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.
9
10
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn
- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ
hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm
nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu
cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng
mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải.
nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên
Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian
quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà
máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới. Trong
việc thực hiện. Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính
giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một
sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn [7]
công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới.
- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên
Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ
thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi cung ứng
Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách
chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công
kế hoạch được xác định. Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất
ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng
định và tối ưu hoạt động.
nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức
vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông
1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR
Tỉlệgiaohàngđúnghẹn =
Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất của
chuỗi cung ứng. Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo
Sốđơnhànggiaođúnghẹn
Tổngsốđơnhàng
Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ
nối theo hàng loạt các chậm trễ khác. Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận
lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [10].
Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, có
nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý. Theo
Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung
vào đo lường, phân tích. Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng,
chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng
đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả
chúng ta đều cần tiền của khách hàng” [12]
- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kết hợp rất
nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi
khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản. [11]
phí và tăng thông lượng. Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả
(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng)
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý hậu cần
Giá trị đưa vào sản phẩm
Chi phí đảm bảo
Chu kỳ từ tiền đến tiền
Giá trị tồn kho
Quay vòng tài sản
V
V
V
Sự linh
hoạt
Nội bộ
Khả năng
đáp ứng
Chi
phí
Tài
sản
V
V
V
TTH
TTH
TTH
TĐH
Với TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi
cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda [2]
1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường.
- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng
hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:
phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng.
hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và
tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranh
bằng khả năng vượt trội. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới
xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa là
đơn hàng hoàn hảo. Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác.
- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không ảnh
hưởng đến tình hình sản xuất chung.
- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất.
- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng
hay còn gọi là thời gian đáp ứng.
13
Nhược điểm
-
Tổngdoanhthubánhàng − Tổngchiphímuahàng
VA =
Chiphílaođộng + Chiphíkhác
- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi sản
Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường
hiệu suất trên các dòng quá trình. Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh
những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân,
Chỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá
trình sản xuất.
Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bên
trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản. Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong
- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra
hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin.
Tổngdoanhthuthuầnbánhàng
Tổngtàisản
nguồn gốc thực sự của nó.
-
Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ về
Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và
phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời
hiệu quả hoạt động. Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường
Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt
được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên.
động.
15
16
• Đo chi phí:
1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường
• Đo thời gian:
Bảng 1.3: Đo chi phí
Bảng 1.2: Đo thời gian
Dạng
Thời gian xử lý
Thời đoạn
Tốc độ
Thông lượng
Tối đa hóa
Chi phí lỗi
Tối đa hóa
Chi phí thời đoạn
Chi phí lũy tiến
-
Ví dụ
Đơn vị
Chi phí nguyên vật liệu
Chi phí lao động
Chi phí nhà xưởng
Chi phí cơ hội
Chi phí bảo đảm
Chi phí sửa chữa và thay thế
Trả lãi và thuê mướn
Chi phí quản lý
Chi phí vận chuyển
$
$
$
$
-
Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quy chủ yếu
gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy. Để đối
vào quá trình sản xuất và vận hành. Nó là chi phí hữu hình, là một phần nhỏ
phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác.
trong chi phí để bảo đảm chất lượng. Những chi phí vô hình mà doanh nghiệp
-
Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện
phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng là
-
Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lường hiệu quả
không thể tính được. Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi. Trong
của sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng. Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng
quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn
số ngày trong năm/ số vòng quay hàng tồn kho.
-
sản phẩm.
• Đo năng lực hoạt động:
Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng,
17
18
kho… trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưu
thông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quy định về an toàn.
Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động
Dạng
Ví dụ
Hệ số quay vòng kho
Tồn kho Thời gian hàng lưu kho
Phần trăm hàng đang xử lý
Tải
Dung
lượng
sử dụng
Khả năng tận dụng khoảng
cách
Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vào
đâu. Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty.
• Đo hiệu quả hoạt động:
Tối đa hóa
Hiệu quả thường được đo cuối cùng. Nó đo kết quả của tất cả các quá trình
Tối đa hóa
hoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng. Các chỉ số này thường
ROI
%
Tối đa hóa
Tỉ số quay vòng tiền mặt
$
Tối đa hóa
mang tính chủ quan và rất khó đo lường.
Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động
Dạng
Tồn kho: Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khác nhau. Các
nhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn và tăng tốc
%
Tối đa hoá
Mục tiêu
Tối đa hoá
%
Tối đa hoá
Lần/tháng
Tối thiểu hoá
Hàng bị trả lại
Lần/đơn vịbán
Tối thiểu hoá
Chỉ số khách hàng
(từ 1-10)
% khách hàng
quay lại
Tối đa hoá
19
những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn
-
thiểu chi phí vận chuyển.
của khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo và
Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gần
ngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
giống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việc
Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cần
1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor
vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng như
Ưu điểm
Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trong
Mức độ thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩm
hoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng. Nhưng khách hàng được
thoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung thành. Sự phàn nàn
ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hàng thay
thếvới số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi. Về mặt lý
thuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là công ty đang gặp những vấn đề về
mặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân và
biện pháp khắc phục.
-
những gì để đáp ứng những nhu cầu của họ.
Sự gần gũi về văn hóa: chung ngôn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức hành
chuỗi nhanh chóng và dễ dàng.
-
Sự gắn bó của khách hàng: được đánh giá bằng % số khách hàng quay lại.
Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng lòng trung thành
các chính sách hoạt động.
-
-
hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm
chia sẻ kinh nghiệm/ thông tin.
-
20
một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
Bibica ở chương 3. Tuy nhiên sẽ có một số chỉ tiêu đánh giá tác giả sẽ không đề cập
Phân loại
đến vì không được cung cấp số liệu.
Số người
Tỉ trọng
Theo trình độ:
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
100%
5
0,28%
248
14,06%
93
5,27%
Theo tính chất công việc:
100%
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013
Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên đội
ngũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếm
khoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34%. Nếu phân theo tính chất
công việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụ
sản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28%
Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn,
nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có
tính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc. Công ty
có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương.
23
24
Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng,
nâng cao tay nghề cho người lao động. Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện
nay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy.
Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012 doanh thu của công ty có tăng và giảm là do
tác động khủng hoảng chung của nền kinh tế Thế giới, nhưng mặt khác là do chưa
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Các khoản giảm trừ
C
Doanh thu thuần
792.664.245
1.009.368.247
938.970.158
27,34%
-6,97%
(4.828.074)
(9.059.853)
(9.316.963)
87,65%
2,84%
787.836.172
1.000.308.394
(709.972.778)
(664.229.357)
22,79%
-6,44%
lượng hàng tồn kho. Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không có
2
Kết quả h/đ tài chính
4.350.240
1.345.561
2.136.911
-69,07%
58,81%
yêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kế
3
Kết quả h/đ khác
Chi phí QLDN
(35.003.983)
(49.105.784)
(47.319.092)
40,29%
-3,64%
6
Thuế TNDN
(3.346.833)
(8.959.789)
(6.578.415)
167,71%
-26,58%
E
Lợi nhuận sau thuế
hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty.
2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng.
Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%,
Mặc dù, Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt động
chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so với
của công ty, đã bước đầu hoàn thiện chuỗi cung ứng nhưng vấn đề của công ty hiện
doanh thu bán hàng.
nay không có mô hình mẫu và nhà lãnh đạo chỉ thực hiện cho các bộ phân riêng lẻ
25
26
mà vẫn chưa có sự gắn kết cho mục tiêu chung của cả hệ thống. Chưa có các chỉ
tiêu đo lường, đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả của chuỗi.
2.2.2 Tình hình tồn kho
Hoạt động tồn kho rất quan trọng đối với các Doanh nghiệp nói chung và Bibica nói
riêng. Nếu tồn kho quá nhiều sẽ dẫn tới chi phí cao nhưng lại đáp ứng tốt cho khách
Nhà cung cấp
nguyên liệu
Cửa hàng
bán lẻ
Quản trị MQH đầu ra
ĐVT: đồng
STT
Năm
Giá trị
Chênh lệch
1
2010
117.410.506.725
2
2011
120.841.420.630
3.430.913.905
3
2.2.3 Dự báo nhu cầu
Để thuận tiện trong việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng tại Công ty Cổ phần Bibica, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng
dựa trên mô hình SCOR đã đề cập ở Chương 1. Tuy nhiên, có một số chỉ tiêu đánh
giá sẽ không được đề cập tới do tác giả không được cung cấp số liệu.
Hoạt động dự báo rất quan trọng, dự báo đúng sẽ làm giảm tồn kho, giảm chi phí
lưu kho. Tuy nhiên, nếu dự báo sai thì phải đối mặt với việc phải xử lý những hàng
tồn kho do dự báo sai, làm tăng chi phí cho công ty. Dưới đây là bảng liệt kê sản
lượng thực tế và dự báo thời hạn trước một năm của công ty:
27
28
hoạt động kinh doanh, hoạt động mua nguyên liệu, hoạt động sản xuất, hoạt động
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013
Chỉ tiêu
Sản lượng tiêu thụ (tấn)
Bánh các loại
Kẹo các loại
Sản phẩm dinh dưỡng
Bánh tươi, mạch nha, socola
Sản phẩm mới
Sản phẩm nhập khẩu
Năm 2012
nội bộ. Nếu công ty làm tốt công tác dự báo thì các công tác khác có thể tốt và
41,4%
32,1%
4,7%
15,9%
5,9%
0,1%
ngược lại. Nhưng công ty chưa thực hiện công tác dự báo một cách bài bản nên các
hoạt động khác ít nhiều cũng bị ảnh hưởng.
2.2.4 Lập kế hoạch tổng hợp
Việc dự báo còn chưa được chú trọng một cách đúng mức nên việc lập kế
hoạch trong công ty hiện tại mang tính chất rời rạc, các Khối tự làm kế hoạch cho
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng sản lượng tiêu trong năm 2012 là
14.150 tấn, trong đó sản lượng tiêu thụ của nhóm bánh các loại, kẹo các loại và
bánh tươi, mạch nha và sô cô la chiếm tỉ trọng lần lượt là: 42,2%, 34,7% và 18,4%
đây cũng là 3 nhóm sản phẩm mang về lợi nhuận cho công ty nhiều nhất chiếm tới
95,3%. Các nhóm còn lại là sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới chỉ chiếm
4,7%.
mình sau đó Khối KH&DV mới tổng hợp lại mà các Khối chưa chú ý để lên kế
hoạch liên chung với nhau. Kế hoạch chỉ được xây dựng trong ngắn hạn, chưa xây
dựng kế hoạch trung hạn, dài hạn và tổng hợp. Kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới sẽ
được đưa ra vào ngày cuối cùng chu kỳ kinh doanh (một chu kỳ kinh doanh tính
theo 4 tuần), sau đó Khối KH&DV chuyển kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới cho các
- Nguyên liệu cũng xảy ra tình hình tương tự là tồn kho quá mức hoặc thiếu
nguyên liệu sản xuất.
- Dịch vụ khách hàng thường xuyên gặp phàn nàn do thiếu hàng.
2.2.5 Quản lý hoạt động lưu kho
Như chúng ta đã biết hoạt động dự báo là hoạt động đi đầu trong chuỗi cung
- Hoạt động lưu kho: Công ty Cổ phần Bibica thực hiện hoạt động lưu kho tại kho
ứng nội bộ của công ty. Hoạt động này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác như
chính ở Nhà máy Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội, các kho trung gian, và kiểm
29
30
soát số lượng hàng hóa tại các nhà phân phối theo chu kỳ và theo nhu cầu của
hàng đầu để đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người tiêu dùng, các nhà cung cấp phải
khách hàng. Do hoạt động lưu kho phối hợp với hoạt động dự báo chưa thật tốt
có đầy đủ giấy chứng nhận, công bố chất lượng của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm.
nên khi có những biến động thất thường của nhu cầu thị trường và các giai đoạn
Bột mì
Shortening BS 42
Gelatine 150, 250
Hương liệu các loại
Hỗn hợp Chocolate sữa
Bao bì, thùng carton
Chất chống dính Capolex
việc này vẫn thực hiện thủ công theo phương pháp nhập trước xuất trước.
- Sắp xếp kho: Hiện tại Công ty Cổ phần Bibica sắp xếp hàng hóa theo nhóm sản
phẩm chính, ví dụ: kho vật tư bánh, kho vật tư kẹo….kho thành phẩm bánh, kho
thành phẩm kẹo…Quản lý hàng hóa bằng phương pháp thủ công ghi chép bằng
Công ty Bột mì Bình Đông
Specialty Ingredient Management
Specialty Ingredient Management
Robertet
Specialty Ingredient Management
In văn hóa sài gòn, Liksin….
Far East Kontor Ltd
Xuất xứ
Singapore
Việt Nam
Malaysia
France
France
Singapore
Việt Nam
Đan Mạch
cầu. Bên cạnh những nhà cung cấp quen thuộc công ty cũng tích cực nghiên cứu,
tìm hiểu các nhà cung cấp mới để lựa chọn được nguồn nguyên liệu phong phú, giá
cả cạnh tranh và chất lượng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên có
một số mặt hàng đặc biệt chỉ có một nhà cung cấp duy nhất đạt tiêu chuẩn thì công
ty vẫn phải ký kết hợp đồng để đảm bảo hương vị bánh kẹo truyền thống đã được
người tiêu dùng trong cả nước đón nhận.
khách quan như: đại điện nhà máy, khối nghiên cứu phát triển, khối mua hàng…
Đối với thiết bị thay thế cho các dây chuyền sản xuất: Trước đây, công ty phụ
Tùy theo nhóm mặt hàng mà sẽ có các khối khác tham gia đánh giá. Việc lựa chọn
thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp đã bán dây chuyền cho công ty với chi phí cao,
nguồn nguyên liệu đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm luôn được công ty chú trọng
31
32
thì hiện tại công ty đã bắt đầu đánh giá và tìm kiếm thêm các nhà cung cấp trong
2.2.6.3 Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp.
nước để nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu thay thế mà chi phí ở mức chấp nhận được.
Công ty Cổ phần Bibica luôn thanh toán cho các nhà cung cấp theo đúng thỏa
thuận ghi trên hợp đồng. Tuy nhiên có nhiều trường hợp bất khả kháng là không
95%
96%
92%
10 ngày đối với hàng biển và 3 ngày đối với đường hàng không, đối với nhà cung
2
Thanh toán chậm
5%
4%
8%
cấp châu Âu, châu Mỹ thì 25 ngày đối với đường biển, 7 ngày theo đường hàng
Nguồn: Tổng hợp từ Khối kế toán
không. Việc giao hàng đường hàng không chỉ xảy ra khi công ty cần hàng gấp và có
Tỉ lệ thanh toán chậm năm 2010 là 5% sang năm 2011 giảm 1% xuống còn
số lượng nhỏ vì chi phí cho việc vận chuyển bằng đường hàng không thường thì rất
4% nhưng lại tăng lên 8% trong năm 2012. Bởi vì trong năm 2012 công ty cũng bị
85%
15%
2
Công cụ dụng cụ, NVL khác
88%
12%
Nguồn: Tổng hợp từ Khối mua hàng
Theo bảng số liệu thu thập được thì tỉ lệ giao hàng trễ của hàng nguyên vật
liệu là 15% và 12% của công cụ dụng cụ, NVL khác. Nguyên nhân có thể kể đến đó
là: hàng trả về vì không đạt chất lượng, thời tiết xấu, tình hình giao thông phức tạp,
gặp khó khăn ở khâu Hải quan, chậm thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp.
Công ty tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và tồn kho dự
trữ dựa trên chỉ tiêu đưa ra từ Khối KH&DV và kế hoạch bán hàng thực tế để nhằm
đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Hoạt động sản xuất chỉ tập trung vào
chạy theo đáp ứng như cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao
chất lượng hoạt động sản xuất cũng như chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng, giảm
lượng tồn kho thành phẩm, giảm lãng phí do việc chờ đợi, giảm lãng phí vật tư
trong sản xuất, giảm lãng phí do lưu kho nhiều, giảm lãng phí phế phẩm.
33
34
Tuy nhiên, từ năm 2010 đến nay, công ty đã giao khoán các xe tải đã mua
đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa như hỗ trợ sản phẩm khuyến mãi đi kèm, giảm giá
trước kia cho các tài xế, một mặt là tạo cho người lao động có thêm thu nhập, mặt
bán trên sản phẩm nhân các ngày lễ đặc biệt trong năm,..và các hoạt động quảng cáo
khác là công ty không phải tốn chi phí sửa chữa, quản lý cả một đội xe.
Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động
tiếp thị (Quảng cáo trên truyền hình, tham gia các buổi giới thiệu sản phẩm tại hội
chợ, hội thảo khoa học về dinh dưỡng,…), tham gia các hoạt động cộng đồng, nhằm
nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín trong mắt người tiêu dùng.
STT
1
2
3
Số lượng đầu xe (xe)
20
10
12
Tên nhà vận chuyển
Nam Vân
Thăng Lộc
Xe công ty giao khoán
Tổng
nhau. Do đó, các nhà phân phối này chưa thực sự dồn lực vào để chăm sóc sản
điểm là thời gian vận chuyển lâu hơn.
phẩm của công ty đến các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
Công ty tính giá vận chuyển theo phương pháp vừa tính theo số lượng thùng (có 5
loại thùng) vừa tính cung đường theo ranh giới tỉnh.
Các chính sách hỗ trợ lương thưởng cho lực lượng PG đứng shop tại các cửa
hàng bán lẻ nhà phân phối cũng như thưởng các chỉ tiêu bán hàng chưa được thanh
35
36
đoán đúng thời hạn làm cho lực lượng PG và nhà phân phối không hài lòng dẫn đến
Trong nội thành Hồ Chí Minh và khu vực lân cận nhà máy thời gian giao hàng là 1
trì hoãn việc đẩy mạnh bán hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
ngày. Khách hàng tỉnh lân cận thì thời gian giao hàng từ 1-2 ngày, miền Trung trở
Hoạt động tìm kiếm các khách hàng mới nhằm mở rộng hệ thống bán hàng
ra thì thời gian giao hàng từ 3 – 5 ngày.
Kênh
GT
Kênh
MT
Kênh
Special
Tổng
2011
Đơn
hàng
Tỉ lệ
Giá trị
2012
Tỉ lệ
Đơn
hàng
Tỉ lệ
Giá trị
Tỉ lệ
80,60%
5.397
20,11%
54.505.885
5,40%
5.815
23,02%
60.094.090
6,4%
26.840
1.009.368.247
25.256
938.970.158
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối Bán Hàng
Trong các kênh bán hàng của Bibica thì kênh GT có tỉ trọng doanh số cao nhất
Thông báo lại
ngày giao hàng
Copyright: Tài liệu đại học ©