LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn
này là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ học vị nào.
Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Tư Thành

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn với đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh” tôi đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy, Cô giáo và nhân viên của Công ty CP Nam
Phú Thanh.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phan Thanh Hoàn, người đã tận
tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt thời thực hiện đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo Trường đại học kinh tế - Đại
học Huế đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Công ty CP Nam Phú Thanh đã tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin, số liệu và tham gia thảo luận, đóng góp ý
kiến trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình và người thân đã nhiệt tình
giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn


- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành của
nhân viên.
- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các những nhân tố đến lòng
trung thành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh.
- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KTXH

Kinh tế xã hội

BHXH

Bảo hiểm xã hội


Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu............................................................................................28
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty.....................................................................31
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh..........................................................................54
Biểu đồ 2.1: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố thu nhập thăng tiến.........56
Biểu đồ 2.2: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố khen thưởng công bằng. .57
Biểu đồ 2.3: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố môi trường làm việc........58
Biểu đồ 2.4: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo...........................58
Biểu đồ 2.5: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố đồng nghiệp....................59
Biểu đồ 3.1. Dự báo kinh tế thế giới đến năm 2020.............................................................72

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2013- 2015...........................32
Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2013– 2015 ...................................32
Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2013 - 2015.....................36
Bảng 2.4: Thang đo và mã hoá thang đo..............................................................................44
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về đối tượng điều tra................................................................46
Bảng 2.6: Cronbach Alpha của thang đo “Thu nhập”..........................................................48
Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”................................49
Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo”..........................................................49
Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Môi trường làm việc”........................................50
Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Khen thưởng công bằng”................................50
Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”..................................................50
Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lòng trung thành”...........................................51
Bảng 2.13: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố................51
Bảng 2.14. : Kết quả phân tích nhân tố................................................................................52
Bảng 2.15: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình.............................................................59
Bảng 2.16: Bảng kiểm định sự phù hợp của mô hình..........................................................60

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................3
4. Cấu trúc luận văn.......................................................................................3
Phần 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................4
Chương1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU....................4
1.1. Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu...........................................................................4
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.....................................4
1.1.2. Vai trò sự trung thành của nhân viên:..........................................................................5
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:.......................................................................5
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................................6
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg..............................................................7
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:...................................................................8
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams.......................................................................8
1.1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner.............................................9
1.1.3. Tổng quan các nguyên cứu về lòng trung thành của nhân viên.................................10
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên.......................12

1.2. Cơ sở thực tiễn......................................................................................13
1.3. Các nhân yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.........19
1.4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu .........................................................................23

1.4.1. Quy trình nghiên cứu..........................................................................23
Sơ đồ 1.2: Tóm tắt quy trình nghiên cứu..............................................................................23

1.4.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................24
1.5. Mô hình và các giả thiết nghiên cứu.............................................................................27

1.5.1. Mô hình nghiên cứu...........................................................................27
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu............................................................................................28

1.5.2. Giả thiết nghiên cứu...........................................................................28

Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lòng trung thành”...........................................51

2.2.5 Phân tích nhân tố................................................................................51
Bảng 2.13: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố................51
Bảng 2.14. : Kết quả phân tích nhân tố................................................................................52
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh..........................................................................54

2.2.6. Kiểm định mô hình............................................................................54
Biểu đồ 2.1: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố thu nhập thăng tiến.........56
Biểu đồ 2.2: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố khen thưởng công bằng. .57
Biểu đồ 2.3: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố môi trường làm việc........58
Biểu đồ 2.4: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo...........................58
Biểu đồ 2.5: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố đồng nghiệp....................59

v


Bảng 2.15: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình.............................................................59
Bảng 2.16: Bảng kiểm định sự phù hợp của mô hình..........................................................60
Bảng 2.17: Kết quả hồi quy..................................................................................................60
Bảng 2.18: Kết luận cho các giả thuyết của mô hình...........................................................62

2.2.7 Kết quả kiểm định về mức độ trung thành của cán bộ nhân viên theo
đặc điểm của đối tượng khảo sát..................................................................63
Bảng 2.19: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa phái nam và nữ..........................63
2.2.7.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa các bộ phận...................................................63
Bảng 2.20: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................64
Bảng 2.21: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các bộ phận..................................64
Bảng 2.22: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa các vị trí.....................................65
Bảng 2.23: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................65

lực của các doanh nghiệp liên tục thay đổi – đây là điều tất yếu của một nền kinh tế
tăng trưởng và là tất yếu của một thị trường lao động phát triển. Tuy nhiên, điều đó
cũng làm cho các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng nhân sự liên tục thay đổi
nếu không giữ được sự gắn bó của người lao động đối với mình.
Quan niệm công việc trọn đời giờ đây không còn phổ biến. Nền kinh tế càng
phát triển, hiện tượng này càng phổ biến và thực ra là một điều kiện không thể thiếu
cho sự phát triển lành mạnh của thị trường lao động. Tuy nhiên điều này cũng gây
ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có kinh nghiệm, có trình
độ là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình hoạt
động góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ
đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người mà cần
được xem xét như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi
trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nhân lực hiện nay đã có những quan niệm
mới, không xem xét lao động chỉ là yếu tố đầu vào mà nguồn nhân lực đã được xem
như là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá, quyết định sự thành bại của một doanh
nghiệp. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ một mối quan hệ nào
cũng ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ
phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong
những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo
những khách hàng quan trọng. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những

1


nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên
còn lại.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn


2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu của luận văn là phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần nâng
cao lòng trung thành của cán bộ công nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành của
nhân viên.
- Xác định những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại
Công Ty CP Nam Phú Thanh. Có sự khác biệt về lòng trung thành của người lao
động theo các đặc trưng cá nhân hay không?
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự trung thành của nhân
viên từ đó xác định được những nhân tố nào là nhân tố quyết định đến lòng trung
thành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh.
- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
cán bộ công nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức, hiện tại đang làm
việc tại Công ty Nam Phú Thanh.
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty CP Nam
Phú Thanh. Thời gian: Đánh giá thực trạng thời kỳ 2013-2015
4. Cấu trúc luận văn
Cấu trúc của luận văn bao gồm các phần như sau:
Phần 1. Mở đầu
Phần 2. Nội dung nghiên cứu
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Chương 2. Thực trạng và kết quả nghiên cứu
Chương 3. Các giải pháp chủ yếu nâng cao lòng trung thành của CBCNV
Phần 3. Kết luận

học hỏi, phát triển bản thân (Johnson, 2005).

4


Theo The Loyalty Research Center của Hoa Kỳ, 2004 “Lòng trung thành của
nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng
làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo Man Power một
trong những công ty cung cấp nhân sự hàng đầu thế giới, những tiêu chuẩn đánh giá
lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm
việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó
lâu dài với công ty”.
Ở Việt Nam, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp và còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các tiêu chí để đo lường.
Ở nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn là thành viên của
tổ chức, tham gia và làm việc hết mình vì tổ chức
1.1.2. Vai trò sự trung thành của nhân viên:
Mọi tổ chức được coi là hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự nhiệt tình. Việc tạo sự nhiệt tình đó là một nhiệm vụ quan trọng của
nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation được
coi là có sự hiểu biết rộng lớn. Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người
bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm
bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.



1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đã chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao
động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố động
viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Các yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với
cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Người lao động mong muốn nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của lao động họ bỏ ra. Tổ chức được quản
trị một cách hợp lý. Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của
họ đầy đủ. Các yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này đôi khi được coi đó là
điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng thì người lao động sẽ trở nên bất mãn
và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Các yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính các yếu tố này mới có tác dụng chính thúc
đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi
cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều
này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và
từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu
không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất
mãn. Trong khi đó đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thoả mãn.
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có một ý nghĩa quan trọng đối
với các nhà quản trị đó là: Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết
thoả đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Nhà quản lý
cần phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ

8


quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…
Thuyết công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới đến nhận thức
của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
B.F. Skinner cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,
tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành
động tích cực của họ. Ông cho rằng, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: người lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm lại
những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi,
bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: người lãnh đạo phê bình nhân viên về khuyết điểm anh
ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần

động đến lòng trung thành của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), dựa trên hệ thống thang
đo của Foreman Facts (1946) và được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach
(1994), Silverthorne (1992) tác giả đã đề xuất thang đo mối các thành phần sự hài
lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.

10


Kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các thành phần đến
lòng trung thành của nhân viên gồm Thu nhập; Kỷ luật khéo léo; Được tương tác và
chia sẻ thông tin trong công việc; Công việc thú vị.
Về các đặc điểm cá nhân, nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về lòng
trung thành ở giới tính, lứa tuổi; với trình độ học vấn, thâm niên, chức danh, tình
trạng hôn nhân, nơi công tác khác nhau thì lòng trung thành của nhân viên cũng
khác nhau.
Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), nghiên cứu về các yếu tố tác động
đến lòng trung thành của nhân viên VietNam Airlines. Tác giả dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung. Trong nghiên cứu này tác giả cho thấy yếu tố
tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác
nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc). Do đó, những
biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tác động yếu tố trên
cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Theo nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011), nghiên cứu này, tác giả đã
chỉ ra rằng đa số người lao động trong diện khảo sát đánh giá các yếu tố khách quan
như điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ đồng nghiệp, vị
trí làm việc trong tổ chức đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất. Nghiên cứu cũng đã chỉ
ra rằng nhân viên mong muốn an toàn trong công việc và áp lực trong công việc
không quá cao, nhu cầu được thể hiện năng lực của bản thân, được chủ động trong
công việc và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn, mong muốn có cơ hội

xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra
bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng (Lee
and Miller,1999). Về doanh thu: Nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc
tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc
điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung
thành và đem về doanh thu cao. Về chi phí: những nhân viên trung thành sẽ ở lại
làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời mời chào từ đối thủ. Việc tím kiếm,
tuyển dụng nhân viên mới có năng lực, nắm bắt được công việc để lấp vào vị trí bỏ
trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội.
Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo, sau đó còn mất một

12


thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : khi nhà quản trị xây
dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả
về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi, trung
thành sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như
điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và
mục tiêu phát triển cao hơn.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Quy mô thị trường dệt may toàn cầu hiện đạt khoảng 1.100 tỷ USD với giá
trị mậu dịch đạt 700 tỷ USD. EU là thị trường tiêu thụ lớn nhất, đạt 350 tỷ
USD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288 tỷ USD. Các quốc
gia đi trước như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung vào khâu mang lại giá trị
gia tăng cao nhất của chuỗi giá trị dệt may là thiết kế, marketing và phân phối.
Trong khi đó, hoạt động sản xuất tập trung tại Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia
đang phát triển như Bangladesh, Việt Nam, Pakistan, Indonesia,…Điểm đặc thù của

may đã xây dựng được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhiều nhà nhập khẩu, nhiều
tập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới. Bản thân các doanh nghiệp Việt Nam cũng được
bạn hàng đánh giá là có lợi thế về chi phí lao động, kỹ năng và tay nghề may tốt.
Ngoài ra, Việt Nam được đánh giá cao nhờ ổn định chính trị và an toàn về xã hội, có
sức hấp dẫn đối với các thương nhân và các nhà đầu tư nước ngoài. Bản thân việc
Việt Nam tích cực tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới cũng mở rộng tiếp
cận thị trường cho hàng xuất khẩu nói chung và hàng dệt may xuất khẩu nói riêng.
Tuy vậy, ngành dệt may vẫn còn những điểm yếu nhất định. May xuất khẩu
phần lớn theo phương thức gia công, công tác thiết kế mẫu, mốt chưa phát triển, tỷ
lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp, hiệu quả sản xuất thấp. Trong khi đó,
ngành dệt và công nghiệp phụ trợ còn yếu, phát triển chưa tương xứng với ngành
may, không đủ nguồn nguyên phụ liệu đạt chất lượng xuất khẩu để cung cấp cho
ngành may, do đó giá trị gia tăng không cao cho thấy sự phụ thuộc của ngành may
mặc đối với nguyên phụ liệu nhập khẩu.
Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp dệt may là vừa và nhỏ, khả năng huy
động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính

14


quy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô,
và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường gặp vấn
đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức
thâm nhập thị trường và hoặc chuyển đổi sang thị trường khác.
Mặt khác, kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, đào tạo chưa bài
bản, năng suất thấp, mặt hàng còn phổ thông, chưa đa dạng. Năng lực tiếp thị còn
hạn chế, phần lớn các doanh nghiệp dệt may chưa xây dựng được thương hiệu của
mình, chưa xây dựng được chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp.
Ông Trần Anh Tuấn – Q. Giám đốc Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và
Thông tin thị trường lao động TP. HCM, cho biết theo khảo sát của Trung tâm nhu