BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN

SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƢƠNG THỊ THẢO
MÃ SINH VIÊN

: A17024

NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày,
hướng dẫn em phương pháp và cách làm một đề tài tốt.
Với thời gian và vốn kiến thức eo hẹp nên đề tài không tránh khỏi những sai sót.
em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổ
sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt
những kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức.

Sinh viên

Dương Thị Thảo


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trính dẫn rõ rang.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
(Ký và ghi rõ họ và tên)

Dương Thị Thảo

Thang Long University Library


MỤC LỤC


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN.................................................................................................................................................20
2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.................20
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..............................................................................................20
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên ……………..............................................................................................................................................20
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu...........................................................................................21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..........................22
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.......................................................................23
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên giai doạn 2011-2013............................................................................................................26
2.1.4.1. Tình hình huy động vốn.............................................................................................................26
2.1.4.2. Tình hình cho vay vốn................................................................................................................27
2.1.5. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên................29
2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...............................................................................30
2.2.1. Yếu tố công việc...............................................................................................................................30
2.2.2. Quan hệ đồng nghiệp...................................................................................................................33
2.2.4. Đào tạo – Phát triển......................................................................................................................37
2.2.5. Chính sách tiền lương..................................................................................................................39
2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi...................................................................................43
2.2.7. Phong cách lãnh đạo....................................................................................................................48
2.2.8. Văn hóa công ty...............................................................................................................................50
2.3. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên........................................................................53
2.3.1. Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..............................................................................................55

NHNN
SGD
TMCP
TW

Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ công nhân viên
Chi nhánh
Ngân hàng nhà nước
Sở giao dịch
Thương mại cổ phần
Trung ương

Thang Long University Library


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp..................5
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg.........................................................6
Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hƣng Yên qua các năm 2011, 2012, 2013....................................................................................27
Bảng 2.2. Doanh thu từ hoạt động cho vay..................................................................................28
Bảng 2.3. T lệ n quá hạn của chi nhánh...................................................................................28
Bảng 2.4. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................29
Bảng 2.5. Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................30
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow................................................................................................3

Biểu đồ 2.20. Mức độ hài l ng của nhân viên về các nhân tố tác động đến
động lực làm việc Ngân hàng đang sử dụng...............................................................................55
Biểu đồ 3.1. Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng..........................................61
Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...............22
Hình 2.3. Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng
TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.......................................................................................................45
Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa......................................................................................45
Hình 2.4. Hành trình kết nối ƣớc mơ.............................................................................................51
Hình 2.5. Hành trình T i yêu cuộc sống.........................................................................................51
Hình 2.6. Hành trình T i yêu cuộc sống – Chạy bộ vì h a bình 2014.............................52
Hình 2.7. Giải b ng đá nữ ACB...........................................................................................................52
Hình 2.8. Lễ bế mạc ACB Games 2014..........................................................................................52

Thang Long University Library


LỜI MỞ ĐẦU
Trong tiến trình hội nhập, Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO
với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp trong năm 2020. Việc mở cửa giao lưu
buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn lao
động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài.
Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới
70% dân số đang trong độ tuổi lao động. Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết
sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kỹ thuật, văn hóa... Sẽ là lợi thế cho
việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt.
Nắm bắt được xu thế và tính cấp thiết của vấn đề nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã
có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động
của mình. Thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, nghỉ
dưỡng...giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, an tâm làm việc để đạt

liệu từ các nguồn giáo trình, trên sách báo, internet...
- Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua
bảng hỏi, phương pháp so sánh...
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau:
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN.

Thang Long University Library


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG 1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một
khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực
lao động.
“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực
làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục
tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện

Đối với cá nhân:
Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có
nhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc. Khi có được động lực trong lao động thì
người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao
kiến thức. Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mình
hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản
thân.
Đối với doanh nghiệp:
Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả
sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra,
tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ
chân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có
điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng. Tạo động lực làm
việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức.
Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan
tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị. Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách
nhiệm của họ với nhân viên của mình.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân
viên trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học

2

Thang Long University Library


3


Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, trong các khu phố an ninh, có nhà ổn định… Các chế độ bảo hiểm xã
hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng là thể hiện đáp ứng
nhu cầu này.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ
phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này được
thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm….
- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai
cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự
trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn
trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích
lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Đây
chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt
thành tích cao trong xã hội.
Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được

lên chính mình trong hiệu suất

khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành

làm việc.

tích. Được xây dựng thành nhân vật hình
mẫu, được để lại dấu ấn của mình.

4

Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ
năng lực của mình, gây được

Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
độc lập suy nghĩ và làm việc. Được

ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo.
chấp nhận và được tôn trọng.
3

Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
của một nhóm. Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc
và được hiểu, chia sẻ.

thân thiện. Được kết giao tình bạn trong
công việc.



Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực

- Các chính sách và chế độ quản trị của
công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ xã hội
- Các điều kiện làm việc.

- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.

Hoàn toàn bất mãn

Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế
Giới)

Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
bao gồm 2 yếu tố.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối
quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa
mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự
loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay

Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích
mô hình dưới đây:
Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room

Nỗ lực
(Effort)

Kỳ vọng

Hành động

Tính chất
(Performance) công cụ

Phần
thưởng
(Rewards)

Hóa trị

Mục tiêu
(Goals)

(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)
Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất
định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong
muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị
phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa
thánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp
này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời
gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan
tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện
các bất công trong hệ thống.
Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy
có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều
có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến
nâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức. Vì vậy, các nhà
quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý
với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như
mong đợi.

8

Thang Long University Library


1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động:
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân.
Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của chính người lao động để tăng
cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, do đó bản thân người lao động
đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ.
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động.
Yếu tố đầu tiên thuộc về bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao
động đó là nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân. Giá trị cá nhân

1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
Năng lực của người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc điểm tâm lý của
người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho họ đạt kết
quả cao trong công việc. Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những yếu tố thuộc
tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại
kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng
của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ
sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và phát triển chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất
tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ sẽ không được phát huy tối đa vì người lao động là con
người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình. Vì vậy trong quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí
nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên
môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên một
không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ
nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ
sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những
công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà người lao động biết chắc rằng nếu
họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt sẽ gây nên tâm lý bất mãn của
người lao động với tổ chức, doanh nghiệp. Người quản lý cũng cần hiểu rõ khả năng,
năng lực cụ thể của người lao động trong tổ chức của mình để có biện pháp thúc đẩy
phát triển những năng lực đó, giúp người lao động có động lực cao trong công việc của
bản thân.
10

hay môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như
động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ?… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
11


lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị
cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thoả mãn đối với người lao
động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình
thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ
cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn
tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên của

nghiệp về làm việc cho doanh nghiệp.
1.4.2.3. Quan hệ trong công việc
Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi
các nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Người lao
động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làm
việc với một tập thể. Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnh
hưởng đến người lao động. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tập
thể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trong
công ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc. Năng suất lao
động cũng vì thế mà tăng lên.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên
ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ
chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào
đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những tương
tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan
hệ xã hội.

13