1
1

1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công
trình nào khác.
Tác giả luận văn


2
2

2

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự
nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy, Cô
cũng như sự động viên ủng hộ của Công ty, gia đình và bạn bè trong suốt thời
gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Phạm Công Đoàn,
người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành
luận văn này.
Đồng thời tôi cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý
Thầy, Cô trong Khoa Quản trị nhân lực đã tận tình truyền đạt những kiến thức
quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình
học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo
Tổng Công ty Thép Việt và các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Nextway Việt


: Công ty cổ phần
: Doanh nghiệp
: Nguồn nhân lực
: Sản xuất kinh doanh
: Xây dựng cơ bản


5
5

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam
Sơ đồ 2.2. Qui trình tuyển dụng tại Tổng công ty
Bảng 2.1. Câu cấu nhân lực của văn phòng Tổng công ty
Bảng 2.2. Nguồn vốn Tổng công ty
Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu, hệ số đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả
kinh doanh của Văn phòng
Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh của Tổng công ty thép
Bảng 2.5. Đánh giá mực độ ảnh hưởng của các yếu tố tới nâng cao chất lượng nhân
lực tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam
Bảng 2.6. Cơ cấu nhân lực văn phòng tại Tổng công ty thép Việt Nam
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá thực trạng nhân lực văn phòng tại Tổng công ty thép
Việt Nam
Bảng 2.8. Các tiêu chí là nguyên nhân công ty hạn chế tuyển lao động mới
Bảng 2.9. Đánh giá về trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ của đội ngũ nhân
lực văn phòng tại Tổng công ty
Bảng 2.10. Đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân lực văn phòng tại

Hơn nữa, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011 - 2020,
chiến lược phát triển kinh tế trong giai đoạn mới chú trọng vào đổi mới mô hình
phát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hướng hiệu quả, chất lượng, và bền vững
hơn. Trong chiến lược phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được
xem là một trong những trọng tâm chiến lược. Chỉ có nâng cao chất lượng nhân lực
mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả của doanh
nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động. Tuy nhiên, những bất cập
về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo, và quản lý giáo dục và
đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn.


7

Tổng Công ty thép Việt Nam (VSC) là Tổng công ty đầu ngành trong lĩnh
vực công nghiệp thép của Việt Nam. Những năm 90 của thế kỷ trước, đất nước ta
bắt đầu phát triển kinh tế xã hội một cách mạnh mẽ, đòi hỏi cần phải hình thành một
Tổng công ty lớn mạnh thuộc ngành sản xuất và kinh doanh thép trong phạm vi
toàn quốc, đủ khả năng huy động vốn, đầu tư, quản lý và sử dụng những công trình
trọng yếu có quy mô lớn, công nghệ hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất, có sức
mạnh và ảnh hưởng trên thị trường. Bên cạnh những chiến lược kinh doanh dài hạn
thì Tổng công ty thép Việt Nam cũng luôn xây dựng cho mình một chính sách nâng
cao chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi của thị trường, trong đó
có đội ngũ nhân viên văn phòng.
Đội ngũ nhân viên văn phòng của VSC với gần 300 nhân viên, tham gia vào
tất các các lĩnh vực như: Quản lý, kinh doanh, tài chính - kế toán, nhân sự… Tuy
nhiên với thực trạng yêu cầu ngày càng cao của công việc đồng thời đáp ứng việc
công ty đang mở rộng kinh doanh với quy mô ngày càng lớn, thu hút ngày càng
nhiều nguồn lao động, chất lượng nhân lực không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh
hiện tại và chiến lược phát triển của công ty, thể hiện ở nhiều mặt như: thiếu kiến
thức chuyên môn, kỹ năng mềm hay vấn đề giữ chân lao động giỏi… Với những lý

trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu.
(3) Bùi Văn Thành (2010) “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại CTCP
Xây dựng và Đầu tư Thiên An”, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh.
Tác giả luận án đã nghiên cứu đề tài về phát triển nguồn nhân lực tại CTCP
Xây dựng và Đầu tư Thiên An khi công ty đang thực hiện mở rộng kinh doanh sang
các lĩnh vực mới. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài và
đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng
cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực
cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất. Để làm được điều đó công ty đã
xây dựng cho mình một chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả, đặc biệt là những đãi
ngộ phi tài chính được công ty đặc biệt quan tâm khi công ty đã tạo ra một môi
trường làm việc tốt hơn với nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình.
(4) Lê Thị Mỹ Linh (2009) “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Luận án Tiến sĩ,
chuyên ngành Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế quốc dân.


9

Tác giả luận án đã khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận về phát
triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn
để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Mặt khác tác giả cũng đã đề xuất những quan
điểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa. Đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp
nhỏ và vừa trong nước và quốc tế để có những hỗ trợ phù hợp nhằm phát triển
nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Ngoài ra tác giả cũng nghiên cứu:
- PGS.TS Phạm Công Đoàn (2009) “Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều

Việt Nam, nguyên nhân của những hạn chế trên.
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại
văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến năm 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: lý luận và thực tiễn nâng cao chất lượng
nhân lực tại văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dụng trong khoảng thời
gian từ năm 2011 đến hết năm 2014 và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại
văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến năm 2020.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực
tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam
Về nội dung: Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổng
công ty thép Việt Nam tập trung nghiên cứu nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng
nghề nghiệp và phẩm chất nghề nghiệp của đối tượng nhân viên văn phòng Tổng
công ty thép Việt Nam. Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tập trung vào
hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: chủ yếu được thu thập từ các nguồn
sau: Các báo cáo về tình hình nhân lực tại văn phòng Tổng công ty qua các năm,
các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách nâng cao chất lượng nhân
lực của Tổng công ty… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo


11

cáo khoa học liên quan; Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn
bản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về phát triển NNL; Các nguồn
thông tin khác trên Internet.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổng
công ty thép Việt Nam
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng nhân lực tại văn
phòng Tổng công ty Thép Việt Nam giai đoạn đến 2020


13

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1. Nhân lực
Thuật ngữ “nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế kỷ XX
khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sở lấy
con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đứng hang đầu.
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực. Theo PGS.TS Hoàng
Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực (2010), Nxb Thống
kê Hà Nội của Trường Đại học Thương mại, “ nhân lực là một nguồn lực quan trọng
của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, mỗi một người lao động đều được giao đảm
nhận những công việc nhất định và có chức danh nhất định” [7, Tr5]
Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS. Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tế
quốc dân: “ nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực

điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Ở góc độ xã hội: Nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu số
lượng, chất lượng và cơ cấu lao động.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì:
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng
cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong
tổ chức. [2,Tr 6]
Nói cách khác “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể
các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. [2,Tr 6]
1.1.2. Chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) định nghĩa “Chất lượng là toàn bộ những
tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu
đã nêu ra và tiềm ẩn”. Và người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đó, xét
trong phạm vi hẹp một tổ chức thì là tất cả lực lượng lao động của tổ chức đó.


15

Theo Tạ Ngọc Hải (2009), Viện khoa học tổ chức Nhà nước thì: “Chất lượng
nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình
độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động. Trong các yếu tố
trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực”.[6, Tr 14]
Còn theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2010) thì: “Chất lượng nguồn nhân lực gồm
trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó: Thể lực của nguồn nhân lực là
sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nguồn nhân lực là trình độ văn
hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hành của người lao động; Phẩm chất tâm

biệt giữa đào tạo và phát triển.
1.1.5. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
Theo PGS, TS Hoàng Văn Hải - Ths Vũ Thùy Dương (2011) thì: “ Đãi ngộ
nhân lực là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của doanh nghiệp đối
với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng” [8, Tr 22]. Vì
vậy phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng.
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc
của NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc. Đãi ngộ nhân lực bao hàm cả những hoạt
động chăm lo không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần cho
NLĐ tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Quá trình này
được thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của
NLĐ cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá
nhân và qua đó hiệu suất của tập thể cũng được nâng cao” [8, Tr 23].
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. NỘI DUNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Tiêu chuẩn chức danh, công việc của nhân lực trong doanh nghiệp
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người nhân viên cần phải có để hoàn
thành một công việc riêng biệt nào đó. Trong đó thường bao gồm:
(1) Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Người lao động muốn xin được việc thì
yêu cầu đầu tiên là phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Những kiến thực về
chuyên môn nghiệp vụ của người lao động được trang bị từ các cơ sở đào tạo Đại


17

18

Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạo trong công việc
và sự quan sát, học hỏi của cá nhân. Một số kiến thức có thể xác định thành các tiêu
chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào
đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao
đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một
chuyên môn nhất định.
Nội dung nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn
Trình độ kiến thức, chuyên môn của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp
thường là yếu tố quyết định lâu dài trong phát triển chất lượng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Việc nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn của nhân lực được thực hiện
bằng cách gửi cán bộ, người lao động tới các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp nhằm
nâng cao kiến thức chuyên môn hiện có. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao
trình độ nhân lực của mình.
Cán bộ và người lao động có thể chủ động đăng ký học tại các cơ sảo đào tạo
hoặc thông qua thoải thuận hợp tác gửi cán bộ đi học của các tổ chức doanh nghiệp
với cơ sở đào tạo.
Các cơ sở đào tạo Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân lực sẽ xây dựng
kỹ năng cứng của người lao động, nâng cao kiến thức và cập nhật những kiến thực
mới cho người lao động. Việc nắm bắt những kiến thức chuyên môn tốt sẽ giúp
người lao động hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Để có được đội ngũ nhân
lực đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung xây dựng một đội ngũ:
Kết quả nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn
Trình độ kiến thức chuyên môn của nguồn nhân lực được đo bằng: Tỷ lệ cán
bộ có trình độ THPT, trung cấp, cao đẳng, đại học, sau đại học… của tổ chức, doanh
nghiệp và kết quả nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ được thể hiện

nghiệp một cách cơ bản và chuyên sâu, kết hợp với tự đào tạo nghề thông qua môi
trường hoạt động thực tiễn trong sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, nhất là trong một số
nghề nghiệp mà kỹ năng, kỹ xảo dựa nhiều vào sự khéo léo như nghề thủ công mỹ
nghệ, hay dựa vào kinh nghiệm truyền thống (nghệ thuật, y học cổ truyền…)


20

Kỹ năng nghề nghiệp bao gồm nhiều kỹ năng khác nhau như: Kỹ năng giao
tiếp; Kỹ năng thuyết trình; Kỹ năng làm việc đồng đội; Kỹ năng quản lý thời gian;
Kỹ năng tư duy hiệu quả; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng đàm phán; Kỹ năng
học và tự học; Kỹ năng họp; Kỹ năng quản lý xung đột…
Các kỹ năng nghề nghiệp được thể hiện qua các thói quen hành động hàng
ngày, cách sống,…thói quen giao tiếp với mọi người xung quanh
Nội dung nâng cao trình độ thành thạo kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực, trong hoàn cảnh nhân lực tại các doanh
nghiệp hiện nay thiếu kỹ năng như ngoại ngữ, tin học, kỹ năng làm việc nhóm…thì
việc phát triển các lớp đào tạo kỹ năng là rất cần thiết trong các doanh nghiệp, việc
này giúp doanh nghiệp chủ động có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Để rèn
luyện được một kỹ năng nghề nghiệp tốt thì người lao động phải rèn luyện trong
mọi môi trường.
Các doanh nghiệp, tổ chức xác định được tầm quan trọng và nhu cầu đào tạo
kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động cần xây dựng các chương trình, kế hoạch
đào tạo nhằm giúp người lao động tích lũy thêm các kỹ năng trong công việc.
Việc tổ chức đào tạo các doanh nghiệp, tổ chức có thể lựa chọn đào tạo tại
chỗ thông qua việc xây dựng cá nhân điển hình, mời diễn giả, hội thảo, tọa đàm tại
chỗ… hoặc cho phép người lao động được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng nghề
nghiệp tại các cơ sở đào tạo có uy tín.
Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh
nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định

mềm giúp giải tỏa các sức ép đó và nâng cao hiệu quả công việc, mức độ hạnh phúc
của một người.
c) Nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp
Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là một khái niệm dùng để chỉ
những đặc trưng bản chất nhất được kết tinh trong con người lao động để có khả
năng thực hiện một công việc, một nghề nhất định. Bên cạnh trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp thì phẩm chất nghề nghiệp
sẽ giúp người lao động hoàn thiện khả năng thực hiện chức danh công việc mà
mình đảm nhận.


22

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động bao gồm thái độ, suy nghĩ, cách
thức hành vi của người lao động hướng tới những giá trị nhân bản (về đạo đức,
lương tâm nghề nghiệp, về thái độ, tác phong trong lao động, về ý thức chấp hành
luật pháp, kỷ luật lao động...) trong hoạt động nghề nghiệp và không ngừng được
hoàn thiện những giá trị, chuẩn mực này để điều chỉnh hành vi của người lao động
trong thực hiện công việc, hay một nghề nhất định, trở thành trách nhiệm và ý thức
tự giác, thường nhật của người lao động, hay trở thành một phẩm chất kết tinh trong
con người.
Bên cạnh đó phẩm chất nghề nghiệp còn thể hiện ở sự định hướng đúng nghề
nghiệp để học lấy một nghề phù hợp với tư chất, sở thích, năng lực bản thân, hoàn
cảnh gia đình và nhu cầu của thị trường; ở ý thức và ý chí quyết tâm trong học tập,
học tập suốt đời; kỹ năng nắm bắt nhanh nhậy thông tin thị trường; kỹ năng trả lời
phỏng vấn, đàm phán, thỏa thuận; khả năng sẵn sàng di chuyển, thay đổi việc làm
trên thị trường lao động; khả năng ứng phó với các cú sốc, các rủi ro trong kinh tế
thị trường, nhất là do doanh nghiệp phá sản, khủng hoảng kinh tế, cải cách thể chế...
dẫn đến bị sa thải, bị thiếu việc làm và thất nghiệp.
Tuy nhiên, trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường và nền sản xuất

1.2.2. Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động tuyển dụng
Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động tuyển dụng là nâng cao chất
lượng hoạt động tuyển dụng để lựa chọn được người lao động có trình độ kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đáp ứng tốt cho yêu cầu chức danh công việc
người lao động đảm nhận.
a) Cơ sở của việc tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là công việc quan trọng nhằm giúp cho các ban lãnh đạo doanh
nghiệp đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của công ty, bởi vì
quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công ty có được những con người có kỹ năng
phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho
công ty giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệt
hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.


24

Cơ sở của tuyển dụng là dựa vào các văn bản pháp luật, các qui định của Nhà
nước về tuyển dụng lao động đồng thời là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,
với tổ chức.
“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối
với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc

gặp mặt đầu tiên này.
Sơ tuyển hồ sơ: Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc. Phòng
Tổ chức hành chính sẽ cử ra một số nhân viên tìm hiểu kỹ hồ sơ của những người
đã nộp đơn xin việc. Căn cứ vào các yêu mà mà doanh nghiệp đã đặt ra để chọn ra
những bộ hồ sơ nào đã đáp ứng được các yêu cầu đó.
Phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời
giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp với người xin việc, đây là một trong những phương
pháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Hiện nay các doanh
nghiệp thường sử dụng loại phỏng vấn không có hướng dẫn và loại phỏng vấn theo
mục tiêu. Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thể hiểu là người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi.
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để kiểm tra sự phù hợp của công
việc thì sau bước phỏng vấn tuyển dụng là bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực
tiếp. Đồng thời để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho công ty khắc phục
được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Vì chỉ
có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng
mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng
viên đó hay không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của
ứng viên có thể đáp ứng công việc không?