BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HồChí Minh – năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN
Chuyênngành: Kếtoán
Mãsố: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



nhánhTâySàiGòn”

nàylàcôngtrìnhnghiêncứucủatôidướisựhỗtrợcủangườihướngdẫnkhoahọc
TiếnsỹHuỳnhLợi.Cácnội

–
dung

vàkếtquảnghiêncứutrongđềtàinàylàtrungthựcvàchưatừngđượcaicôngbốtrongbấtcứcôngt
rìnhnghiêncứunàotrướcđây,

nhữngthông

tin

phụcvụcholuậnvănđượcchínhtácgiảthuthậptừcácnguồnkhácnhauvàđượctríchdẫntừcáctài
liệuđượcghitrongphầntàiliệuthamkhảo.
TP.HCM, ngày 03tháng 11 năm 2014
Tácgiả

VũHảiYến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

2.1.3.2. Đặcđiểmvềhoạtđộngkinhdoanh ...................................................................... 33
2.2.Thựctrạngcôngtácđolườngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 35
2.2.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 36
2.2.1.1. Tìnhhìnhtàichínhtại BIDV TSG ...................................................................... 36
2.2.1.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệntàichính........................ 38
2.2.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 43
2.2.2.1. Tìnhhìnhkháchhàngtại BIDV TSG ................................................................. 43
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnkháchhàng ................... 43
2.2.2. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 45
2.2.2.1. Tìnhhìnhcácquytrìnhhoạtđộngnộibộtại BIDV TSG ....................................... 45
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ46
2.2.2. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 48
2.2.2.1. Tìnhhìnhnhânsự, côngnghệthông tin vàmôitrườnglàmviệctại BIDV TSG… . 48
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ....... 49
2.3.Đánh giáthựctrạngcôngtácđolườngthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 49
2.3.1. Ưuđiểm ............................................................................................................. 49
2.3.2. Nhượcđiểm ....................................................................................................... 51
2.3.3. Nguyênnhândẫnđếnnhữnghạnchế .................................................................... 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 55


CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN ............................................. 56
3.1. QuanđiểmvậndụngBảngđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộng .... 56
3.2. Mụctiêuvàchiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ............................................. 57
3.2.1. Mụctiêucủa BIDV TSG..................................................................................... 57
3.2.2. Chiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ................................................................ 58
3.3.



TMCP
TSG
BIDV TSG
TP.HCM
TW
LNTT
ĐCTC
KHKD
CK
KHDN
KHCN
TNNB
NQ
NHBL
HTNB
SP/KH
ĐVT
TH
KH
HTKH

Thươngmạicổphần
TâySàiGòn
Ngânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriển Chi nhánhTâySàiGòn
ThànhphốHồChí Minh
Trungương
Lợinhuậntrướcthuế
Địnhchếtàichính
Kếhoạchkinhdoanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơđồ 1.1: CấutrúccácphươngdiệncủaBảngcânbằngđiểm .............................................. 10
Sơđồ 1.2: Bảnđồchiếnlượcđơngiản ............................................................................... 13
Sơđồ 1.3: Mốiquanhệcácthướcđocủaphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ............................ 24
Sơđồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ................................. 26



- 1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại đã ngày
càng khẳng định được tầm quan trọng không thể thiếu của mình.Ngân hàng thương mại
là những định chế tài chính được ví như huyết mạch, dầu bôi trơn cho sự vận động của
nền kinh tế.Nó là cầu nối giữa các chủ thể trong nền kinh tế, làm cho các chủ thể gắn
bó, phụ thuộc lẫn nhau, tăng sự liên kết và năng động của toàn bộ hệ thống. Bởi tính
chất quan trọng của Ngân hàng thương mại nên thành quả hoạt động của ngân hàng
phải được quan tâm, đo lường, đánh giá đúng đắn. Thêm vào đó, trong những thập kỷ
gần đây, với bối cảnh về sự phát triển không ngừng của các sản phẩm tài chính, sự
khủng hoảng tài chính năm 2008 tại Mỹ đã tạo ra nhiều hiệu ứng đến tình trạng tài
chính trên toàn thế giới, ở Việt Nam và gần hơn là những vụ bê bối liên quan đến các
hoạt động tín dụng ngân hàng tại Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa chính là đo lường,
đánh giá không đúng đắn dẫn đến sự kiểm soát, quản lý không hữu hiệu.
Một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả chính là hệ thống
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Rober S.Kaplan và David Norton đã
phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ
thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và
phát triển để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.

động tại ngân hàng ACB” của Ngô Thanh Thảo, được thực hiện năm 2013.Tác giả
dùng phương pháp nghiên cứu định tính. Tác giả đã giới thiệu về Bảng điểm cân bằng
như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó trên cơ sở thực
trạng đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu,
thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả tại ngân hàng
nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện. Đề tài này
cũng đã bước đầu xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng.


- 3-

“Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard-BSC) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank” của Tống Thị Mai Anh, được
thực hiện năm 2013.Công trình nghiên cứu này đã giới thiệu về Bàng điểm cân bằng và
sự cần thiết phải áp dụng này. Tác giả nghiên cứu thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại nhà in Ngân hàng theo 4 phương diện để làm tiền đề cho việc xây dựng bảng
cân bằng điểm tại nhà in. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ
trợ. Đây là một cách phân tích cho thấy rất rõ những ưu điểm và khuyết điểm rõ ràng
trong hệ thống đánh giá. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ
trợ mà tác giả đã đề xuất.
“Ứng dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong triển khai thực thi chiến lược tại
ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” của Phan Thị
Hoài Biên, được thực hiện năm 2014.Công trình nghiên cứu chi tiết hóa các lý thuyết
nền tảng cho việc xây dựng và thực thi chiến lược bằng BSC tại Ngân hàng.Đồng thời,
xây dựng một bản đồ chiến lược, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến
lược đó. Tác giả cho thấy được góc nhìn tổng thể từ quản trị, hiểu được cách xây dựng
một bản đồ chiến lược nhằm đạt được mục tiêu, đề từ đó xây dựng những thang đo phù
hợp trong đánh giá thành quả hoạt động, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực
thi chiến lược đó.
Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều công trình đã và đang nghiên cứu về BSC.

riêng cho định chế tài chính), và cách phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động xét theo bốn phương diện nhằm làm tiền đề cho việc xậy dựng thước đo theo
BSC.
Từ đây, tác giả kế thừa những điểm trong việc phân tích thực trạng tại ngân hàng
BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn (BIDV TSG) được xét theo bốn phương diện, nhận thấy
rõ những ưu nhược điểm để từ đó xây dựng thang đo thích hợp. Bên cạnh đó, tác giả
còn nhận biết được những đặc trưng và điểm khác biệt cơ bản của BIDV TSG so với
các ngân hàng khác và BIDV Hệ thống để xây dựng công cụ đánh giá thành quả hoạt
động một cách hiệu quả.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
3.1. Mục tiêu tổng quát


- 5-

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là tập trung nghiên cứu vận dụng thẻ
cân điểm để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài
Gòn.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng trong các đơn
vị kinh doanh.
Thứ hai, là tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
Thứ ba, là đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành
quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
Để nghiên cứu giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi
nghiên cứu sau:
(i)

Các cơ sở lý luận nào của Bảng điểm cân bằng để vận dụng đánh giá

diện của .
7. Những đóng góp mới của luận văn
-

Xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của

Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh
Tây Sài Gòn.
-

Đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt

động kinh doanh cảu BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
8. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được thiết kế gồm 3 chương:
Chương1:Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng tại đơn vị kinh doanh
Chương2:Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn
Chương3:VậndụngBảngcânbằngđiểmđểđánhgiá thành quả hoạt động tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chương 1


- 7-

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI
ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH

chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu
hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài
chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức
kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết
quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính
phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công
cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý
được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh
Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã
hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế
giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần
phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của
mình. Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng
các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện
đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những
tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S. Kaplan & David P. Norton,
1996). Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công
ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông
qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và
đổi mới(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Trong khi đó, Bảng điểm cân
bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những
thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Hơn thế nữa, Bảng điểm


- 9-

cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước
đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các

và truyền thông.
Thứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các
thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá
khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với
thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ
tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể
bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R. Niven , 2006). Ngoài các thước đo tài chính,
này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định
nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.


- 11-

Thứ hai, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến
lược. Trong khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ
với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức
đã thử nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh
các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách này mà
Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến
lược(Paul R. Niven , 2006).
Thứ ba, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông
nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên
quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển khai này
trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra
những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tương lai.
1.2.2. Bảng điểm cân bằng
1.2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
Bảng điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt
được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức.Một tổ chức
nếu muốn phát triển Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược thì trước hết họ phải hiểu
rõ chiến lược của mình là gì? (Robert S. Kaplan & David P.Norton, 1996).


- 13-

1.2.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các đơn vị kinh doanh
Trong quá trình phát triển cấu
trúc mối quan hệ nhân quả, Kaplan &
Norton đã tạo ra một công cụ là Bản đồ
chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả rõ
ràng chiến lược qua các mối quan hệ
nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn
phương diện tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển của
Bảng điểm cân bằng(Robert S. Kaplan

Chiến lược

Yếu tố tài chính
"Để thành công chúng ta
phải trở nên như thế nào
trong con mắt cổ đông?"
Yếu tố khách hàng
"Để đạt được tầm nhìn,
chúng ta phải trở nên như
thế nào trong con mắt
khách hàng?"

trở nên dễ dàng ở các kỳ tiếp theo mà không cần xác định lại Bản đồ chiến lược.
Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo ra giá trị của
nó cho cổ đông, khách hàng và dân chúng (Robert S. Kaplan & David P. Norton,
1996). Theo Kaplan, việc tiến hành thành công một chiến lược đòi hỏi 3 yếu tố:
{Kết quả vượt trội} = {Mô tả chiến lược} + {Đo lường chiến lược}
+ {Quản lý chiến lược}
Triết lý của ba yếu tố cấu thành này chỉ đơn giản là:


- 14-

•

Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường

được (yếu tố thứ hai).
•

Bạn không thể đo lường được những gì bạn không thể mô tả được (yếu

tố thứ nhất).
Đó chính là lí do vì sao các đơn vị kinh doanh cần xây dựng cho mình một
Bản đồ chiến lược để có thể xây dựng những thước đo nhằm đo lường được thành quả
hoạt động tại đơn vị mình.
Bản đồ chiến lược theo Bảng cân bằng điểm mô tả lại cách chiến lược kết
hợp với tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược sẽ thể hiện
mục tiêu theo bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Thứ nhất, phát triển các mục tiêu cho phương diện tài chính.
Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào hoạt động cũng nhằm đem lại lợi ích lớn

doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm
thiểu những yêu cầu về vốn lưu động (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Kaplan và Norton (1996) cho rằng, đối với chiến lược trong ba giai đoạn tăng
trường, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh,
cụ thể là:
•

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

•

Giảm chi phí/ Cải thiện năng suất

•

Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

Trong đó, tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập tới việc mở
rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay
đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn.
Mục tiêu tăng năng suất và giảm chi phí đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ
chi phí trực tiếp của sản phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp. Đối với sử dụng
tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động để hỗ trợ một doanh số và tập