BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



QUẢNG THỊ HUYỀN TRÂN

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TP CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh, 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



QUẢNG THỊ HUYỀN TRÂN

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TP CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301


1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa của BSC: ............................................................................... 9
1.1.2.1 Khái niệm BSC:..................................................................................................... 9
1.1.2.2 Ý nghĩa và ứng dụng của BSC: ............................................................................ 9
1.1.2.3 Mục đích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): ........................................................... 10
1.1.2.4 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): ............................................................... 10
1.1.3 Chiến lƣợc: ............................................................................................................. 11
1.1.3.1 Chiến lược là gì?................................................................................................. 11
1.1.3.2 Chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn: ................................................. 12
1.1.3.3 Mối liên hệ giữa bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng (BSC): ..................... 13
1.2 CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC): ............................... 15


1.2.1 Phƣơng diện tài chính: ........................................................................................... 16
1.2.1.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 16
1.2.1.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 16
1.2.1.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 17
1.2.2 Phƣơng diện khách hàng: ...................................................................................... 17
1.2.2.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 17
1.2.2.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 18
1.2.2.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 18
1.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: ........................................ 19
1.2.3.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 19
1.2.3.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 20
1.2.3.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 20
1.2.4 Phƣơng diện học tập và phát triển:...................................................................... 21
1.2.4.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 21
1.2.4.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 22
1.2.4.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 22
1.2.5 Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của các phƣơng diện: ........................................ 23
1.3 HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN

2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng:............................. 44
2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ: .................................................................................................................................. 46
2.2.3.1 Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Cần Thơ: ............. 46
2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ: ................................................................................................................................... 47


2.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện học tập và phát triển: ............. 49
2.2.4.1 Đặc điểm học tập và phát triển của BIDV Cần Thơ: ......................................... 49
2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và phát triển: .............. 49
2.3 NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA BIDV CẦN THƠ: ..................................................................... 50
2.3.1 Thuận lợi: ................................................................................................................ 50
2.3.2 Khó khăn: ................................................................................................................ 50
2.4 PHỎNG VÂN CÁC CẤP LÃNH ĐẠO VỀ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA VIỆC
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN
THƠ: .................................................................................................................................... 51
2.4.1 Khái quát vấn đề phỏng vấn: ................................................................................. 51
2.4.1.1 Mục tiêu phỏng vấn: ........................................................................................... 51
2.4.1.2 Phương pháp phỏng vấn: .................................................................................... 51
2.4.1.3 Đối tượng phỏng vấn: ......................................................................................... 51
2.4.1.4 Câu hỏi phỏng vấn: ............................................................................................. 52
2.4.2 Kết quả phỏng vấn: ................................................................................................ 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................... 55
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
3.1 QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ:......................................................................................... 56
3.2 QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC TẠI BIDV CẦN THƠ: .......................................... 56

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
SƠ ĐỒ 1.1: Sơ đồ chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn ......................... 14
SƠ ĐỒ 1.2: Sơ đồ về các phương diện của BSC ..................................................... 15
SƠ ĐỒ 1.3: Mối quan hệ giữa các thước đo ............................................................ 23
SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Cần Thơ ....................................................... 33
SƠ ĐỒ 2.2: Sơ đồ cơ cấu quản lý của BIDV Cần Thơ ........................................... 39
SƠ ĐỒ 2.3: Sơ đồ quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Cần Thơ . 48
SƠ ĐỒ 3.1: Bản đồ chiến lược của BIDV Cần Thơ ................................................ 58


DANH MỤC HÌNH

Trang
HÌNH 1.1: Quy trình hoạt động kinh doanh nội trong một doanh nghiệp .......... 21
HÌNH 2.1: Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại BIDV Cần Thơ ............... 46


DANH MỤC BẢNG
Trang
BẢNG 2.1: Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính .................. 40
BẢNG 2.2: Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng ............. 44
BẢNG 3.1: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện tài chính ........... 61
BẢNG 3.2: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện khách hàng ...... 68
BẢNG 3.3: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ ............................................................................................. 74
BẢNG 3.4: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện học tập và phát
triển ............................................................................................................................. 79



GDKHCN: Giao dịch khách hàng cá nhân
PGĐ: Phó giám đốc
QLRR: Quản lý rủi ro
KHTH: Kế hoạch tổng hợp
TCKT: Tài chính kế toán
TCHC: Tổ chức hành chính
HSC: Hội sở chính
TTQT: Thanh toán quốc tê
Thẻ ATM: Thẻ rút tiền tự động
GDV: Giao dịch viên
HS: Hồ sơ
PGĐ PT: Phó giám đốc phụ trách
CB: Cán bộ
LĐP: Lãnh đạo phòng
RR: Rủi ro
BC: Báo cáo
BP: Bộ phận
KSV: Kiểm soát viên
CB: Cán bộ
CIC: Trung tâm thông tin tín dụng quốc gia Việt Nam


XNK: Xuất nhập khẩu
TTTM: Tài trợ thương mại
L/C: Thư tín dụng


1

PHẦN MỞ ĐẦU


2
thật sự có đang đi đúng hướng chiến lược kinh doanh, để từ đó đi sâu nghiên cứu vận
dụng quản trị một cách nghệ thuật, đồng thời phát huy mối liên kết giữa các phương
diện này nhằm đạt được chiến lược, mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Còn đứng trên góc độ
kế toán (kế toán quản trị) thì BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt động kinh doanh, đánh
giá thành quả hoạt động qua từng thời kỳ cụ thể. Với những thước đo tài chính BSC sẽ
giúp các nhà kế toán quản trị thấy được bộ phận nào của tổ chức đang hoạt động hiệu
quả, sản phẩm nào là sản phẩm tạo ra doanh thu nhiều nhất, tổ chức có thành công trong
việc phát triển sản phẩm mới…; ngoài ra, với các thước đo phi tài chính BSC còn giúp
ích cho các nhà kế toán quản trị trong việc ra quyết định.
Với một công cụ xác định tầm nhìn và chiến lược, đồng thời chuyển chúng thành
những mục tiêu, thước đo và những hành động cụ thể như BSC là một công cụ không
thể thiếu trong mỗi tổ chức. Hơn thế nữa, với việc nhận thấy việc vận dụng BSC để
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sẽ tạo được đòn bẩy để tăng trưởng
và phát triển hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Vì thế tác giả tiến hành chọn đề tài
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ” để nghiên
cứu.
2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU:
STT

VẤN ĐỀ ĐÃ
NGHIÊN CỨU

TÁC GIẢ

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
- Mục tiêu nghiên cứu:
+ Nêu bật sự phù hợp của BSC cho các

thực trạng hệ thống đánh giá thành quả
hoạt động của Trường Cao đẳng Sư phạm
Trung Ương thành phố Hồ Chí Minh từ đó
thấy được một số khó khăn trường đang
gặp phải, và cuối cùng nghiên cứu hướng
tới mục tiêu vận dụng bảng cân bằng điểm
để đưa ra một số kiến nghị để khắc phục
những khó khăn mà Trường đang đối mặt.

“Vận dụng Bảng cân

- Để đạt được các mục tiêu đề ra, đề tài

bằng điểm (Balance
2.

scorecard)

trong

Lý Nguyễn

đánh giá thành quả

Thu Ngọc

hoạt

động


công ty đo lường được các tài sản vô hình
“Vận dụng phương

và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu

pháp Thẻ cân bằng

quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành

điểm
3.

(Balance

Scorecard) tại Công
ty TNHH MSC Việt

Trần Thị
Hương

công.
- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài
tiến hành vận dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng để đánh giá thành quả tài chính

Nam

và quản trị tại công ty MSC Việt Nam.
Sau đó tác giả tiến hành xây dựng phương
pháp đánh giá thành quả hoạt động thông

xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh
giá để quản lý hiệu suất công việc dựa trên
các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng.

- Các vấn đề đã được nghiên cứu: việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động, đánh giá thành quả tài chính và quản trị, đo lường và quản lý hiệu suất làm việc…


5
hầu như đều được nghiên cứu ở khắp các lĩnh vực từ trường học đến doanh nghiệp,
ngân hàng…
- Một số vấn đề chưa được nghiên cứu nhiều: vấn đề vận dụng BSC tại một tổ
chức nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý và tài
chính, đo lường và quản lý hiệu suất… tuy đã được nghiên cứu khá nhiều nhưng ít thấy
được nghiên cứu: từ việc phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
thông qua dữ liệu thứ cấp sẽ tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo để thấy được những
thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, cuối cùng là
vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại .
- Vấn đề nghiên cứu của tác giả: với đề tài này tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu: từ
thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại (tìm hiểu thông qua dữ liệu
thứ cấp) tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo để thấy được những thuận lợi và khó
khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động. Và từ những kết quả trên, tác
giả tiến hành vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức.

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
3.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Cần Thơ,
xác định sự cần thiết của việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đó và
phương hướng vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát.
5.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu:
- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để mô tả về thực trạng hệ thống đánh giá
thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ, mô tả những thước đo bổ sung để hoàn thiện
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ.


7
- Sử dụng phương pháp tính toán trên Excel để tính điểm trung bình của kết quả
khảo sát.
6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI:
Tác giả tiến hành nghiên cứu: từ thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động hiện tại (tìm hiểu thông qua dữ liệu thứ cấp) tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo
để thấy được những thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động. Và từ những kết quả trên, tác giả tiến hành vận dụng BSC để hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.
7. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu có kết cấu gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về BSC
- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của
BIDV Cần Thơ
- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ
Ngoài ra còn có sáu phụ lục đính kèm.


8

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp
trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty
thuộc mọi quy mô (lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và
hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh
doanh vì mục tiêu lợi nhuận, Thẻ điểm cân bằng được chuyển đổi và thực thị hiệu quả
cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này đã nhận ra
rằng, bằng cách điều chỉnh một chút khung Thẻ điểm, họ có thể diễn giải cho các cổ
đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ
mệnh quan trọng đó. (Paul R.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009)
1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa của BSC:
1.1.2.1 Khái niệm BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: phương diện tài chính, phương
diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học tập và
phát triển.
1.1.2.2 Ý nghĩa và ứng dụng của BSC:
Một số doanh nghiệp đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý
trung tâm của họ. Những đơn vị kinh doanh chuyển sứ mệnh và những mục tiêu chiến
lược và nhiệm vụ của họ thành những thước đo hoạt động mà có thể cho thấy được sự
quan trọng của việc tạo lập những mối quan hệ mới với khách hàng và sự vượt trội
trong một số lượng các quy trình nội bộ rộng lớn hơn.
Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện thời, bao gồm những hệ thống đưa ra
được các nhân tố tác động tới quy trình theo phương pháp ABC cũng chỉ mới tập trung
vào việc hoàn thiện các quy trình hiện tại. Thẻ điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu
tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình
hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá
của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông.



- Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho
mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức.
- Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công
việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp
thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài
(chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân
bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn...
- Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính
của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người,
rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến
lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp...
1.1.3 Chiến lƣợc:
1.1.3.1 Chiến lược là gì?
Michael Porter cho rằng: chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động
mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị
trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với
đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp
hơn. Ông cho rằng: sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm
và cách thực hiện các hoạt động đó. (Michael Porter, 1996)