BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----oOo-----

HUỲNH THỊ THANH LOAN
ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK PHƯỚC KIỂN

Chuyên

doanh
60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. H Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Lời đầu tiên, tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân
tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội – Giảng viên trường
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Những thông tin và nội dung trong đề tài
đều dựa trên những nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể Giảng viên trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy cho tôi các kiến thức cơ bản và
chuyên sâu, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn tôi, tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, thầy đã
hướng dẫn nhiệt tình trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này.
Trong quá trình thực hiện và trình bày bài kết quả nghiên cứu, do hạn chế về

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3
5. Ý nghĩa nghiên cứu .................................................................................................... 3
6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu .......................................................................................... 4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ Ý THUYẾT VÀ

Ô HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 5

2.1. ý thuy t về sự h i òng của nhân viên .................................................................. 5
2.1.1. Định nghĩa .......................................................................................................... 5
2.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên ........................................ 6
2.1.3. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên .............................................................. 7
2.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................................... 7
2.1.3.2. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ........................................................ 8
2.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) ..................................................... 9
2.1.3.4. Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)........................................ 10
2.1.3.5. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964) ............................................. 12
2.2.

ột số nghiên cứu trƣớc ây về c c y u tố h i òng của nhân viên .................. 12

2.2.1. Nghiên cứu của Foreman Facts ........................................................................ 12
2.2.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) ............................ 13
2.2.3. Nghiên cứu của Smith et al ............................................................................... 13
2.2.4. Nghiên cứu của Schemerhon ............................................................................ 14
2.2.5. Nghiên cứu của Spector .................................................................................... 14


2.2.6. So sánh các mô hình nghiên cứu ...................................................................... 14
2.3.

4.5. Kiể

ịnh giả thuy t ............................................................................................. 39

4.6. Kiể

ịnh sự kh c biệt the c c ặc tính c nhân ............................................. 41

4.6.1. Khác biệt về giới tính........................................................................................ 43
4.6.2. Khác biệt về độ tuổi .......................................................................................... 44
4.6.3. Khác biệt về trình độ học vấn ........................................................................... 44
4.6.4. Khác biệt về vị trí công tác ............................................................................... 45
4.6.5. Khác biệt về thâm niên ..................................................................................... 46


4.7. K t quả phân tích thống kê

ô tả: ....................................................................... 47

4.7.1. Thống kê mô tả các yếu tố: ................................................................................... 47
4.7.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố: ................................... 48
4.7.2.1. Yếu tố “bản chất công việc” .......................................................................... 48
4.7.2.2. Yếu tố “tiền lương”........................................................................................ 48
4.7.2.3. Yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến”............................................................ 49
4.7.2.4. Yếu tố “lãnh đạo” .......................................................................................... 49
4.7.2.5. Yếu tố “đồng nghiệp” .................................................................................... 50
4.7.2.6. Yếu tố “điều kiện làm việc”........................................................................... 50
4.7.2.7. Yếu tố “phúc lợi” ........................................................................................... 51
4.7.2.8. Yếu tố “sự hài lòng” ...................................................................................... 51
CHƢƠNG 5: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KẾT UẬN ................................................ 53



DANH

ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- AGRIBANK: ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn.
- NHTM: ngân hàng thương mại.
- EFA: Exploratory Factor Analysis.
- SPSS: Statistical Package for the Social Sciences / Statistical Product and Service
Solutions.
- STT: Số thứ tự.
- ĐVT: Đơn vị tính.


DANH

ỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy .................................................................... 10
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo.............................................. 21
Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo ................................................. 28
Bảng 4.2: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ...................................................... 31
Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc ..................................... 32
Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến thông qua hệ số Pearson ........................ 35
Bảng 4.5: Tóm tắt mô hình phân tích hồi quy .............................................................. 36
Bảng 4.6: Kết quả phân tích ANOVA .......................................................................... 36
Bảng 4.7: Bảng hệ số hồi quy ....................................................................................... 37
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “giới tính” ...................... 43
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “độ tuổi” ......................... 44

Hình 4.8. Biểu đồ Scatterplot ........................................................................................ 39


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. ý d chọn ề t i
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cố
gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là
tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó góp phần cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp trong sự phát triển kinh tế như hiện nay.Vì vậy, việc quản trị
nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất của các nhà quản trị. Việc
tuyển chọn người có đủ năng lực, văn hóa,… thích hợp với điều kiện tuyển dụng
đưa ra của doanh nghiệp luôn là một bài toán khó cho bất kỳ nhà quản trị nào. Bên
cạnh việc tuyển chọn đúng người, một thách thức đặt ra cho các nhà quản trị là làm
sao giữ nhân viên của mình gắn bó với tổ chức nhất là những nhân viên nòng cốt,
giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài
với tổ chức là nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vậy những
yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên? làm thế
nào để nhân viên hài lòng và giảm cảm giác nhàm chán với công việc? làm thế
nào để một nhân viên có tinh thần làm việc thấp có thể trở nên nhiệt tình hăng
hái trong công việc? Đây là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở.
Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài
lòng trong công việc cho nhân viên. Khi đã có được sự hài lòng trong công việc,
nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, họ say mê làm việc và luôn
muốn cống hiến cho tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao
hơn. Đây cũng là điều mà các nhà quản trị mong muốn đạt được từ nhân viên
mình. Ngược lại, nhân viên không có sự hài lòng trong công việc, họ sẽ không

- Kết quả nghiên cứu giúp Agribank Phước Kiển giải quyết các vấn đề tồn tại
trong hoạt động và cải thiện chính sách nguồn nhân lực.
Để thực hiện mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:
1/ Các nhân viên có hài lòng trong công việc không?
2/ Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên?
3/ Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các yếu tố: tuổi
tác, giới tính, vị trí công việc, trình độ chuyên môn, thâm niên không?
3. Đối tƣợng v phạ

vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát các nhân viên kế toán, tín dụng,
marketing và các phòng ban khác trong Agribank Phước Kiển.


3

Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
đối với nhân viên ở Agribank Phước Kiển.
Đối tượng khảo sát: nhân viên kế toán, tín dụng, marketing và các phòng ban
khác trong Agribank Phước Kiển (không bao gồm cấp quản lý từ trưởng phó phòng
trở lên)
4. Phƣơng ph p nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá,
thu thập thông tin nhằm bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn 238 nhân viên
trên tổng số 335 nhân viên hiện đang làm việc tại Agribank Phước Kiển thông qua

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Hàm ý chính sách và Kết luận


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Lý thuy t về sự hài lòng của nhân viên
2.1.1. Định nghĩa
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi
Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng trong công
việc bằng hai cách: đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung và đo lường sự
hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông
cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là
tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng trong công việc
nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Vroom (1964) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là trạng thái mà
người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức,
thực sự cảm thấy thích thú với công việc.
Theo Weiss (1967) kết luận rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công
việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm
xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Quinn và Staines (1979) thì
cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng
trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân

động chất lượng và bền vững.
Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng
tâm tư nguyện vọng của người lao động thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu
hút và giữ chân người tài.
Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm
bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên
là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẽ những thuận lợi và khó


7

khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân. Qua đó
doanh nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động
nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình.
2.1.3. ý thuy t về sự h i òng của nhân viên
2.1.3.1. Thuy t cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Những nhu cầu xã hôi là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội.


Hình 2.1. Th p nhu cầu của

as w

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người
hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó
không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
2.1.3.2. Thuy t th nh tựu của

cC e and (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định


9



ộng viên

C c nhân tố ộng viên

1. Sự giám sát

1. Thành tích, thành tựu đạt được

2. Lương bổng

2. Sự công nhận

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Các cơ hội thăng tiến và phát triển

4. Điều kiện làm việc

4. Ý nghĩa công việc

5. Chính sách của công ty

5. Tính trách nhiệm

6. Địa vị

7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà

trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi
trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng
khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết
lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người
và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải
đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí
họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới
nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống
đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi
chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.


12

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để
tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996, tr.129-130)
2.1.3.5. Thuy t

ng ợi của Vict r H. Vr

(1964)

Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
2.2.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, Eng and &

fquist (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi
khía cạnh: Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả
năng của người lao động); Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người
lao động đạt được từ công việc); Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong
phần lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền
hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức
công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); Bồi thường (lương và một số lớn
công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác);
Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của
mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn (sự ổn
định của công việc); Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người
khác); Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá trị đạo
đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); Sự công nhận (sự biểu
dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); Sự
giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); Sự giám sát - kỹ
thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc
khác nhau); Điều kiện làm việc.
2.2.3. Nghiên cứu của Smith et al
Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập
năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao
trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ
hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó, Crossman và



Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường
làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) áp dụng


15

khi nghiên cứu ở Việt Nam trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và
mức độ gắn kết đối với tổ chức”
Vũ Khắc Đạt (2008) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của
Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm 6 yếu tố: bản chất
công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.
Trần Đức Duy (2009) khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty
Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: lương, môi trường làm việc và lãnh đạo.
Châu Văn Toàn (2009) khi khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng
thang đo gồm 7 yếu tố: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc
điểm công việc, điều kiện công việc và phúc lợi.
Như vậy dựa trên cơ sở mô hình JDI , các tác giả khi nghiên cứu vào đề tài của
mình đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng tổ chức
khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI
đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở
nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác.
2.3. Mô hình nghiên cứu ề nghị
Thu nhập
Đào tạo và thăng tiến
Cấp trên
Đồng nghiệp

Sự thỏa mãn công việc


Phúc lợi
Hình 2.3.

ô hình nghiên cứu ề nghị

Các giả thuyết của mô hình:
H1: Tiền lương cao sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng
và ngược lại.
H2: Công việc thú vị sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân
hàng và ngược lại.
H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến cao sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân
viên với ngân hàng và ngược lại.
H4: Lãnh đạo giỏi và đối xử công bằng với nhân viên sẽ làm tăng mức độ hài


17

lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.
H5: Điều kiện làm việc tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với
ngân hàng và ngược lại.
H6: Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc sẽ làm tăng mức độ hài lòng của
nhân viên với ngân hàng và ngược lại.
H7: Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với
ngân hàng và ngược lại.
Tó

tắt:

Giới thiệu khái niệm về sự hài lòng, ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho
nhân viên và các nghiên cứu trước đây về sự hài lòng của nhân viên.