5
LỜIGCẢM ƠN

Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý
trường đại học Bách khoa Hà Nội, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các
thầy cô giáo đến nay em đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Với
lòng biết ơn của mình, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Dương
Mạnh Cường người đã hướng dẫn em trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc
hoàn thành luận văn này.
Đồng thời em xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo
viện Kinh tế và Quản lý; viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà
Nội đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại
trường và luôn tạo điều kiện để em hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV cùng
các bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ em trong công tác thu thập số liệu cần
thiết để hoàn thành luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp
luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

LỜI CAM ĐOAN

5
G


5
Em xin cam đoan đây là công trình
G nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác trước đó.

10
11
12
13
14
15
16

BIC
Bảo Việt
BTC
DTPS
DN
DNBH
DTPS
PHH
PVI
PJICO
PTI
MIC
NXB
QBE
XCG

Nghĩa đầy đủ
Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư & Phát triển
Việt Nam
Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam
Bộ Tài chính


5
G

Trang
05
06
10
15
17
20


7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Bảng 3.2 Ma trận SWOT
Hình 3.3 Ma trận chiến lược chính
Bảng 3.4: Thế “Kiềng ba chân” của chiến lược phát triển doanh
nghiệp

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN VĂN

5
G

27
34
35
43
44
46
46
47
51
52
53
55
67
76
78

kiếm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương
trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự pháp triển
liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc để ra các chính sách và quyết định phù
hợp với những biến động của thị trường.
Thực tế hoạt động của ngành bảo hiểm Việt Nam những năm qua cho thấy,
nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được
tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể thì doanh nghiệp
đứng vững và thành công trong môi trường cạnh trạnh hiện nay, còn nếu ngược lại
thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc nghiêm trọng hơn
dẫn đến mất khả năng thanh toán, phá sản.
Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp bảo hiểm là phải có định hướng
phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đăn được xây dựng

5


5
phù hợp với bối cảnh môi trường vàGtương thích với khả năng, vị thế của từng

doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ, sôi động như hiện nay.
Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) đã gia nhận vào thị trường bảo hiểm gần
10 năm, nhưng vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh bảo hiểm của BIC đã được
chú trọng ngay từ những năm đầu khi mua lại phần vốn từ liên doanh bảo hiểm
QBE-BIDV, BIC đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam
luôn tăng trưởng và luôn là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường
bảo hiểm. Sự phát triển bền vững của BIC là phù hợp với định hướng của chính phủ
trong phát triển ngành bảo hiểm, của tất cả nhân viên BIC. Là một cán bộ phụ trách

Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.

6


5
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những
nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm
G

BIDV, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo
hiểm dầu khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),
Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, các
báo, tạp chí chuyên ngành và internet liên quan đến bảo hiểm.
5.

Ý nghĩa khoa học và thực hiện của đề tài
Tôi nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được

vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược của các công ty bảo hiểm.
Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tôi đưa ra
những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình
phát triển của BIC trong thời gian qua.
Tôi xây dựng chiến lược sản phẩm bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC trong
những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp
và đặc thù hiện nay.
Nội dung chính của đề tài

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige Massachuaettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”(Quinn,
J., B. 1980)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
8


5
trường và thỏa mãn mong đợi của các G
bên hữu quan” ( Scholes, K.(1999)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự
khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh
doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là



Quyết định chiến lược
Toàn bộ
Dài hạn
Biến đổi
Lớn, tổng quát
Tổng hợp, nhiều chiều
Yếu
Lâu dài
Nặng nề, có thể phá sản
Doanh nghiệp lớn
Khái quát vấn đề
Một lần, không lặp lại

Tính chất lặp lại
9

Quyết định tác nghiệp
Cục bộ
Ngắn hạn
Xác định
Cụ thể, rõ ràng
Đầy đủ, chính xác
Cao
Có thể điều chỉnh
Có thể khắc phục
Hạn chế
Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
Lặp lại

Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe doạ trên thương trường kinh doanh
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
10


5
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến
G động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững

chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây


Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

-

Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định tức thời;

-

Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

-

Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

-

Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

-

Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

-

Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội;

-

Chiến lược xâm nhập thị trường: Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản
xuất, sản phẩm đang có thế mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăng thêm
doanh số bán, nâng cao thị phần, có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1) Tăng
sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp

-

nhập đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ
tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở

-

rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp
tạo ra các loại sản phẩm được gọi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của
doanh nghiệp, Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn

bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
• Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết
Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị
thế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sáp
nhập, liên kết lại với nhau. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên
kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực
hiện. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh
12


5
doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến

Hình 1.3 Ma
G trận vùng chiến lược

Khả năng
cạnh tranh

Chiến lược
tăng trưởng

Mạnh
Chiến lược ổn định

Chiến lược cắt giảm

Yếu

Có nhiều thời cơ

Có nhiều nguy cơ

Môi trường kinh doanh

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê

• Chiến lược suy giảm
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không
ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất
kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Bao gồm các chiến
lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướng
sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể.

thị trường hiện nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh
doanh. Không có thị t rường thì các doanh nghiệp không tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đó
không bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa
khả năng của thị trường.

(iii)

Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng
với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả
nhất. Giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trước
khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá do đó chiến lược giá có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược
giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi,
đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung
sau:
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp
15


5
dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng
G được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá doanh thu.


5
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục
G tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính

sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi.
Chiến lược dịch vụ chăm sóc khách hàng
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng
đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào bạn biết được
khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới chăm sóc khách hàng
một cách hiệu quả và chu đáo nhất. Những điều khách hàng mong muốn có thể chia
thành hai nhóm: thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh
doanh thực sự của công ty có đáp ứng những nhu cầu của họ; thứ hai những gì
khách hàng thực sự - thực sự muốn, qua đó sẽ giúp công ty có được lòng trung
thành của họ cũng như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sản
phẩm dịch vụ của công ty với những người xung quanh.

1.2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

giácơ
cácbản
mặtcủa
hoạt
độngnghiệp
chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

NỘI DUNG THỰC HIỆN

BƯỚC CÔNG VIỆC

QUÁ TRÌNH

19

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài


Hoạch định chiến lược
Đánh giá môi trường nội bộ

5
1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến
G lược:

Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Tài chính kế toán
- Marketing
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tổ chức, quản trị
Khách hàng

Yếu tố
công nghệ

Yếu tố Chính phủ và chính trị

Đối thủ
tiềm ẩn
Yếu tố Luật pháp, chính sách

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồm
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ
chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đối
diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà
DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường
vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp,

quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.
Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là
phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa.
e. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu
hỏi:

22


-

5
Sự phát triển của công nghệ đang
G diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN

đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?
-

Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế
giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?

-

Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước
các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.

1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất – kinh doanh bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

24


5
Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối
G đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với

doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố
gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập
ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.
Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành
của các đối thủ tiềm ẩn:
-

Các rào cản thâm nhập thị trường.

-

Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau.

-

Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới.

-

Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý vĩ mô.

cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi
buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh
25