LỜI NÓI ĐẦU
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao
động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện
cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới
sự thành công hay thất bại của tổ chức. Ngày nay, các doanh nghiệp có nhiều
điều kiện hoạt động, phát triển tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế, đòi
hỏi ở các doanh nghiệp phải có những chính sách chiến lược đúng đắn, kịp thời
thì mới có thể trụ vững được. Vì vậy, vấn đề then chốt hàng đầu các doanh
nghiệp phải quan tâm là nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm,
sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhằm đáp ứng được nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Để có được những điều này, trước hết doanh
nghiệp cần có được đội ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm, hăng say làm
việc và có ý thức gắn bó lâu dài với công ty.
Muốn thu hút, khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao
động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo
động lực lao động cho người lao động là hết sức cần thiết. Nhận thức rõ được
tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động và muốn làm rõ hơn nội dung,
sức ảnh hưởng của vấn đề em đã chọn đề tài:“Đánh giá khả năng tạo động lực
lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Bưu chính
Viettel” nghiên cứu để minh họa cụ thể cho tính cấp thiết của đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn Th.S Cần Hữu Dạn đã hướng dẫn em
nghiên cứu hoàn thành đề tài này.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1.

Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực lao động



viên, từ đó, khiến họ cảm thấy hứng thú để có thể hoàn thành công việc được
giao một cách hiệu quả, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.

Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự

-

Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là sự kết dính giữa con người và tổ chức, là kim
chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh nghiệp có sự ổn định về mặt nhân sự
để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự
đam mê trong công việc, làm hết lòng vì tổ chức.

-

Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sự hứng khởi, thoải mái khiến nhân
viên phát huy được toàn bộ năng lực của mình.

-

Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn
nhân lực ổn định, có chất lượng cho Doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng
cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong Doanh nghiệp.

-

Ngoài ra, chính sách đãi ngộ nhân sự còn giúp cho Doanh nghiệp duy trì được

cao. Yếu tố tài chính của DN góp phần vào các quyết định về tiền lương dành
cho NLĐ. Một DN có nguồn tài chính lớn mạnh sẽ có khả năng trả lương cao
hơn các DN yếu về tài chính, thu hút được nguồn lao động chất lượng cao hơn.
Chiễn lược trả lương do quan điểm của lãnh đạo:
DN trả lương cao hay thấp hơn so với các DN trong ngành là do quan điểm,
chính sách, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức vạch ra quyết
định.
 Tình hình tài chính: Công tác tạo động lực cho người lao động cũng
đòi hỏi một nguồn chi phí khá lớn. Chính vì vậy có không ít doanh nghiệp, tổ
chức muốn thực hiện tốt công tác này tuy nhiên nguồn tài chính lại không cho
phép. Họ không thể tăng lương cho người lao động, lại càng không thể sử dụng
các biện pháp khuyến khích về tinh thần, những biện pháp tốn kém rất nhiều chi
phí trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá thấp. Vì vậy, rất khó
khăn trong việc xây dựng các chính sách đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên
trong khi kinh phí còn eo hẹp.
 Do bản thân người lao động: Căn cứ vào sự hoàn thành công việc,
thâm niên công tác, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong công
ty, DN có thể đưa ra những khoản phụ cấp như: phụ cấp kỹ năng, phụ cấp trách
nhiệm,... cho NLĐ.
 Do đặc thù tính chất công việc: Mỗi loại hình sản xuất kinh doanh
của DN tạo nên các công việc mang đặc thù riêng. Tùy theo bản chất công việc
mà DN cần đưa ra những chính sách đãi ngộ thích hợp để khuyến khích tinh
thần và tạo động lực cho NLĐ.
1.4.
Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự
1.4.3. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính bao gồm: đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài
chính gián tiếp.
 Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
 Tiền lương: là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động. NSDLĐ nhìn

 Khen thưởng, tuyên dương trước toàn thể công ty.
 Cất nhắc, đề bạt thăng tiến.
 Môi trường văn hóa tổ chức thoải mái.
 Quan tâm, động viên đến đời sống cá nhân của nhân viên.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên giao dịch quốc tế : Viettel post jont stock company.
Tên viết tắt

: VIETTEL POST., JSC.

Thời gian thành lập

: Ngày 01 tháng 07 năm 1997


Trụ sở chính tại : Số 58 – Trỳc Khờ_phường Lỏng Hạ _quận Đống Đa_Hà
Nội
Điện thoại

: 04 62660306

Fax

: 069 522490


động và sự ảnh hưởng của nó đến thái độ của người lao động đối với hiệu quả
công việc, do vậy Công ty đã quan tâm và thực hiện tốt các chính sách, quy
định về tiền lương do Nhà nước ban hành. Căn cứ vào các quy định của Nhà
nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuất kinh doanh của


mình, Công ty đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khích người lao
động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả theo các nguyên tắc sau:
- Tiền lương trả cho người lao động theo nguyên tắc phân phối theo
lao động, làm công việc gì hưởng lương theo công việc đó, khi thay đổi công
việc thì tiền lương, thu nhập cũng điều chỉnh phù hợp với chức danh đảm nhận.
- Thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn
với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, trình độ chuyên môn, năng lực và thâm
niên công tác của mỗi cá nhân.
Trả lương được tiến hành đều đặn vào ngày 20 hàng tháng, tiến hành trả hai lần,
không xảy ra trường hợp trả chậm hoặc nợ người lao động. Do vậy tạo được
lòng tin của các cán bộ công nhân viên.
 Trả lương theo thời gian
Công ty thực hiện chế độ trả lương theo thời gian đối với bộ phận
lao động gián tiếp, trong đó tiền lương được tính theo hệ số lương cấp bậc do
nhà nước quy định, theo công thức:
Ti = Tci + Tcdi
Trong đó:
+ Ti: Tiền lương tháng của người thứ i.
+ Tci: Tiền lương cứng của người thứ i.
+ Tcdi: Tiền lương theo chức danh của người thứ i.
Tiền lương cứng (Tci)
Được tính trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện hưởng.
Công thức tính:


Ncdi: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước
 Đánh giá: Việc trả lương cho bộ phận lao động gián tiếp ở Công ty
hiện nay đảm bảo đúng quy định về trả lương của Nhà nước. Công ty áp dụng
trả lương theo cấp bậc chức vụ công việc có tác dụng phân biệt rõ giữa những
người có trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cao, phân biệt được những
nhân viên làm việc ở những nơi có trình độ lao động khá phức tạp. Như vậy,
người lao động sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, vì được thể hiện chức
vụ cấp bậc của mình, hơn nữa nhân viên sẽ tập trung làm việc hơn để phấn đấu
đạt mức lương cao hơn với vị trí cao hơn. Ngoài việc dựa vào cấp bậc chức vụ
công việc công ty còn dựa trên thâm niên công tác, khả năng làm việc thực tế,
mức độ hoàn thành công việc... nhân viên sẽ phát huy hết khả năng của mình và
tạo ra động lực trong việc nâng cao trách nhiệm của mình.
Tuy nhiên, hình thức trả lương này vẫn còn hạn chế là việc tính
lương thời gian như vậy vẫn chưa gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, chưa thể
hiện được hiệu quả công việc, chất lượng công việc, nhiều lao động mặc dù đi
làm đủ số ngày công quy định nhưng do họ không tích cực làm việc nên hiệu
quả công việc không cao.
 Công tác tổ chức nâng lương cho người lao động:


Căn cứ vào thời gian công tác của người lao động thời gian giữ bậc sau 2
năm tổ chức thi nâng bậc lương một lần cho cả công nhân và cán bộ quản lý nếu
họ không vi phạm kỷ luật trong thời gian đó, đặc biệt với những cá nhân có sáng
kiến thành tích cải tiến xuất sắc sẽ được đề bạt thi sớm hơn mức bình thường.
Công tác xét tăng lương và thi nâng bậc lương được ban lãnh đạo
công ty rất quan tâm, CBCNV tham gia các khóa học để thi nâng bậc đều được
công ty hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và địa điểm để
người lao động đạt được thành tích cao nhất. Hiện công tác này được tiến hành
đều đặn đã tạo được động lực để người lao động thi đua tăng năng suất và nâng
cao trình độ, kĩ năng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động.

trong tạo động lực lao động của nhà quản lý doanh nghiệp.
Công ty đã xây dựng quy chế khen thưởng và phổ biến một cách
rộng rãi tới tất cả người lao động. Cụ thể nguyên tắc khen thưởng của công ty là:
 Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền
với sự phát triển kinh doanh của công ty.
 Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công
bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên.
 Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức
thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động.
Công ty thưởng cho cán bộ công nhân viên thường vào các dịp lễ,
tết, hoàn thành một công trình, dự án, tổng kết năm... Mức thưởng không cố
định mà phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng
giai đoạn. Vào các ngày lễ, tết bình thường như 30/4, 1/5, 2/9, 10/3, tết dương
lịch...mức thưởng của Công ty cho một người lao động thường từ 50.000đ đến
350.000đ tuy mức thưởng không cao nhưng việc làm này tạo ra tâm lý phấn
khởi trong lao động, và thấy mình được quan tâm do đó tạo động lực lớn trong
lao động.
Đặc biệt, cứ sau một năm hoạt động, Công ty lại tiến hành tổng kết
hoạt động sản xuất kinh doanh và xét thưởng cho anh em nhân viên, tiền thưởng
này hay chính là lương tháng 13. Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công
ty trong năm đó mà có mức thưởng phù hợp, thường thì mức thưởng dao động
từ 500.000đ đến 2.500.000đ/người.
Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình
quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung
chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể
còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm.


Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức
đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên



+ Công ty phải đóng 15% BHXH và 2% BHYT tính theo mức lương cơ
bản và phụ cấp chức vụ (nếu có).
+ Người lao động phải nộp 5% BHXH và 1% BHYT tính theo mức lương
cơ bản và phụ cấp chức vụ (nếu có).
Nhìn chung, Công ty đã thực hiện đúng các chế độ BHXH, BHYT
đối với người lao động theo quy định của pháp luật nhờ đó tạo động lực
tích cực cho người lao động.
 Phúc lợi tự nguyện:
 Cùng với phúc lợi bắt buộc Công ty còn có nhiều hình thức phúc
lợi khác tự thiết kế thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên của mình. Ngoài các
khoản trợ cấp do pháp luật quy định, Công ty có quỹ riêng dành để thăm hỏi
nhân viên hay người thân của họ lúc ốm đau, thai sản, cưới xin, ma chay….
 Cung cấp sách dạy kinh doanh, quản lý, giao tiếp, giúp cho các
nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ, chất lượng công việc nhất là khối lao
động văn phòng.
 Mỗi năm một lần, Công ty đều tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát
vào mùa hè. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao
động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng
làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để thư giãn, tái
tạo sức lao động.
 Qua điều tra phỏng vấn trên phiếu thăm dò cho thấy:
+ 93% người lao động cho rằng việc thực hiện các chế độ phụ cấp, trợ
cấp, BHXH, BHYT hiện nay của Công ty đối với người lao động là tốt.
+ 7% người lao động phàn nàn về việc thực hiện chế độ phụ cấp, trợ cấp
đối với người lao động của Công ty hiện nay chưa thực sự tốt.
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
cổ phần Bưu chính Viettel
2.3.1. Những ưu điểm

- Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm
việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động.
Mặc dù động lực lao động không phải yếu tố duy nhất có ảnh hưởng tới năng
suất của người lao động. Tuy nhiên, đây là một trong những yếu tố then chốt,
cần được quan tâm hàng đầu và có tính chất quyết định tới hiệu suất công việc
của người lao động. Nó kích thích người lao động làm việc có động cơ, mục
đích từ đó làm tăng hiệu quả thực hiện công việc của họ. Do vậy, từ các nhận xét
trên ta có thể kết luận rằng công tác tạo động lực lao động ở công ty cổ phần
Bưu chính Viettel đã đạt hiệu quả đáng kể.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân


Hạn chế:
- Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít được quan tâm
khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân tích công việc một
lần. Việc này đã ảnh hưởng không tốt tới việc tạo động lực cho người lao động
vì nhiều khi nó không quy định rõ ràng nhiệm vụ của từng công việc cũng như
trách nhiệm của từng người dẫn đến tình trạng người này ỷ lại việc cho người
khác, ý thức trách nhiệm trong khi làm việc không cao.
- Mặt khác, trên thực tế nhiều trường hợp người lao động không
được sắp xếp công việc đúng với chuyên môn của mình. Khi lúc tuyển dụng
người lao động được nhận vào một vị trí nhưng khi làm lại là một vị trí khác và
do công việc không được phân định một cách cụ thể nên gây khó khăn cho
người lao động trong quá trình làm việc, do không được phát huy đúng chuyên
môn năng lực của mình, gây ra tâm lý chán nản khi làm việc,... Khi đó động lực
lao động bị ảnh hưởng nghiêm trọng, hiệu suất công việc cũng tỷ lệ thuận với sự
giảm sút tinh thần.
- Công tác ĐGTHCV của công ty Bưu chính Viettel vẫn còn tồn tại
hạn chế.
Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác

cầu, mong muốn của người lao động.
- Thời gian thử việc và học việc tại công ty quá lâu, trong khoảng
thời gian này nhân viên không được hưởng các khoản lương, thưởng, phúc lợi,
dịch vụ đủ 100 % như những nhân viên chính thức khác mặc dù họ cũng làm
việc hết mình vì tổ chức. Hơn nữa, những nhân viên học việc này thường là
những sinh viên trẻ mới ra trường, dễ cảm thấy nản chí trong quá trình học việc,
không muốn gắn bó với tổ chức lâu dài.

 Nguyên nhân:
Công tác đánh giá năng lực người lao động thiếu linh hoạt và hầu
như ít được thực hiện dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất
lượng lao động:
 Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự nên trong
quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép cho
nhân viên ( về chỉ tiêu, kết quả thực hiện nhiệm vụ…). Có những trường hợp
đánh giá chưa thực sát so với năng lực thực tế, không phản ánh đúng kết quả
làm việc của người lao động bởi những chỉ tiêu đánh giá khá chung chung do
không được ghi chép thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý


 Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía.
Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện
nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành
động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng cơ
bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để
đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn
bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu cầu công việc.
Còn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp,
phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều
càng tốt.


ty nên chú trọng nhiều hơn tới công tác xét thưởng cho đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong công ty.
Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Công ty cần phải hoàn thiện chế độ tiền
thưởng cả về hình thức và mức thưởng. Mức thưởng hiện nay ở công ty vẫn
chưa cao nên chưa thỏa mãn mong muốn của người lao động. Do vậy nâng mức
thưởng cao hơn sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó,
việc khen thưởng chỉ có tác dụng kích thích lòng nhiệt tình, hăng say làm việc
với tinh thần sáng tạo cao của người lao động nếu nó thực sự công bằng trong
phân phối. Ngược lại, thưởng mà không công bằng thì vừa lãng phí tiền của
công ty vừa tạo ra sự mất đoàn kết trong tập thể. Điều quan trọng nhất trong việc
khen thưởng là khen thưởng phải đúng người, đúng việc
Xét thưởng phải hết sức công bằng, khách quan, các chỉ tiêu thưởng phải cụ thể.
Để tránh tình trạng bình quân hóa tiền thưởng, Công ty cần có các tiêu chí
thưởng rõ ràng hơn như: hoàn thành vượt mức sản lượng, đạt và vượt mức các
định mức lao động, mức độ chịu trách nhiệm ... Từ đó công ty tổ chức họp công
khai bình bầu, xếp loại thưởng cho mỗi cá nhân.
Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức này kích
thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của
công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp
thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn
doanh nghiệp.
Khen thưởng trách nhiệm: thưởng cho các cán bộ quản lý các phòng, ban, bộ
phận đã làm tốt công tác quản lý lãnh đạo của mình. Đó là những cán bộ làm
việc có trách nhiệm, sự nhiệt tình và quan tâm tới lợi ích tập thể.
3.3. Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi
Các loại hình phúc lợi tự nguyện hiện nay công ty áp dụng còn
thiếu và chưa phát huy được tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao
động. Công ty có thể áp dụng một số loại hình phúc lợi tự nguyện sau:


nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước
nhân viên về những hành động vội vàng thiếu suy nghĩ của mình, gây ra tâm lý
chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân
viên giỏi.
Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người
lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công
việc của mình. Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách
dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có
thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công
bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản
lý. Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động
như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên
quan đến người lao động.


KẾT LUẬN
Trong thời buổi cơ chế thị trường như hiện nay, sự cạnh tranh khốc
liệt sống còn giũa các doanh nghiệp là chuyện đã, đang và sẽ xảy ra ngày càng
dữ dội. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, đạp trên vai các đối thủ
khác cần phải có một hệ thống tổ chức hoàn thiện, đội ngũ nhân lực hùng hậu
cả về chất và lượng. Trong đó yếu tố đội ngũ nguồn lực là một trong những yếu
tố then chốt nhất quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Đồng thời cũng là yếu
tố khó quản lý nhất. Bởi bản chất của con người mang tính xã hội, có tình cảm
cảm xúc, sống và làm việc bị ảnh hưởng nhiều bởi cảm xúc, động lực tinh thần.
Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết nắm bắt tâm tình, ước nguyện
của nhân viên viên dưới quyền mình, từ đó đáp ứng thỏa mãn như cầu của họ
nhằm khích lệ, tạo động lực hăng say làm việc, khai thác triệt để tiềm năng của
người lao động góp phần hướng tới đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Một chương trình đãi ngộ toàn diện đảm bảo đầy đủ các thành
phần sau: lương, thưởng, các khoản trợ cấp - phúc lợi, đãi ngộ thông qua môi





DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Nội dung viết tắt
Người lao động
Người sử dụng lao động
Cán bộ công nhân viên

Chữ viết tắt
NLĐ
NSDLĐ
CBCNV

Bảo hiểm xã hội

BHXH

Bảo hiểm y tế

BHYT

Đánh giá thực hiện công việc
Năng suất lao động

ĐGTHCV
NSLĐ


2.1. Giới thiệu khái quát về công ty…………………………..4
2.1.1. Giới thiệu chung…………………………………...4
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức………………………………5
2.2. Thực trạng khả năng tạo động lực lao động của
chính sách đãi ngộ nhân sự công ty Cổ phần Bưu chính Viettel….5
2.2.1. Chính sách tạo động lực vật chất…………...…….5
2.2.2. Tạo động lực thông qua các hình thức khác……..10
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel…………...11
2.3.1. Những ưu điểm……………………………………11
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân………………….12


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG VIỆC CẢI THIỆN
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
VIETTEL…………………………………………………….……….15
3.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc……15
3.2. Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý………………….15
3.3. Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi………………………15
3.3. Hoàn thiện quy trình đào tạo……………………………..17
3.5. Thay đổi phong cách của nhà lãnh đạo………………….17

KẾT LUẬN