DANH SÁCH NHÓM
STT

HỌ VÀ TÊN

LỚP HC

GHI CHÚ

22
23
24
25
26
27
28

Trần Thị Mai Hoa
Trần Thanh Hoàn
Nguyễn Thị Mai Hương
Doãn Văn Hưởng
Bùi Thị Huyền
Bùi Thị Huyền
Lê Hồng Khánh

K50C2
K50C6
K50E2
K50C6
K50C3
K50C6

tế của công ty Dutch- lady. Bài thảo luận của nhóm gồm 4 phần:
Phần I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Phần II: ĐÁNH GIÁ THỜI CƠ MARKETING CỦA THỊ TRƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM
Phần III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ THÀNH VIÊN
KÊNH NHẰM THÍCH ỨNG VỚI THỜI CƠ MARKETING QUỐC TẾ CỦA PS
Phần IV: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG
TY

I/ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2


1.1 Khái niệm quá trình đánh giá thời cơ marketing và các loại hình đánh giá thời
cơ marketing quốc tế
1.1.1. Khái niệm quá trình đánh giá thời cơ
Quá trình đánh giá thời cơ marketing là quá trình nhận dạng, phân tích và lựa chọn những
cơ hội marketing mới phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty cũng như các lợi
thế cạnh tranh của nó, đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho việc phát triển các
mục tiêu chiến lược, hoạch định các chính sách và sách lược marketing, thực thi và kiểm
soát các nỗ lực marketing của công ty.
1.1.2. Các loại hình đánh giá thời cơ marketing quốc tế
-

Đánh giá thâm nhập thị trường:
Hoạt động đanh giá thâm nhập thị trường được thực hiện khi công ty quyết đinh lụa chọn
1 thị trường mục tiêu mới. Những đánh giá này không chỉ nhằm lượng định mức độ hấp
dẫn, cũng như những rủi ro có thể gặp phải trên thị trường mowismaf nó còn nhằm chuẩn
bị những thông tin cần thiết cho quá trình hoawchj định chiến lược và kế hoawchj
marketing sau này.

ngoài của công ty và các đặc điểm thị trường mà công ty đề ra các chỉ tiêu lựa chọn trung
gian phân phối cho phù hợp.
-

Các hoạt động kiểm soát trong nội bộ kênh.
Mức cần có và các chi phí phải trang trải.
Tầm bao phủ thị trường thích hợp
Tính liên tục của các chức năng do các thành viên kênh thực hiện.
Nhà quản trị phải cân nhắc sự bù trừ giữa các đặc điểm của các thành viên kênh phân
phối khác nhau.

-

-

Chi phí: chi phí quan trọng nhất trong thiết lập kênh phân phối là chi phí cốc định thiết
lập kênh và chi phí duy trì nó. Ngoài ra là các chi phí của các hệ thống quản lý phân phối
cần thiết để quản lý kênh phân phối.
Khoảng cách: Khoảng các giữa một nhà quản trị marketing và một thành viên kênh tiềm
năng có 5 khía cạnh: đại lý, xã hội, văn hoám công nghệ và thời gian.
1.2.2. Lựa chọn thành viên kênh
Để tìm một nhà phân phối phù hợp, công ty cần phải hình thành một bảng liệt kê các nhà
phân phối ở quốc gia mà công ty đinh xuất khẩ sản phẩm sang đó. Hai hoặc ba tên các
nhà phân phối có thể được đưa ram hãy kiểm tra đơn vị nào họ có thể kí kết được hợp
đồng. Nhà phân phối cần có cam kết cá nhân đối với sản phẩm và có thể thành công với
sản phẩm. Nhà phân phối có thể hỗ trợ thiết ế và định giá sản phẩm thông qua việc cung
cấp thông tin, nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và xúc tiến sản phẩm họ đang nhận
kinh doanh.
1.2.3. Quản trị các mối quan hệ kênh
Do phân phối có thể xem như là hệ thống trao đổi phối hợp gồm nhiều tổ chức phụ thuộc

Vị trí phân bổ của nhu cầu: các kế hoạch phân phối của sản phẩm cần phải tính đến đặc
điểm địa lý và mức phát triển cơ sở hạ tầng của giao thông một quốc gia.
1.3.4. Đặc điểm cạnh tranh
Người tiêu dùng có thói quen mua hàng nhất định từ một số nguồn nhất định, do các đối
thủ cạnh tranh đã làm cho người tiêu dùng quen với một sắp đặt kênh phân phối nhất
định. Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh địa phương và toàn cầu có thể có những thỏa thuận với
các nhà bán buôn lớn ở nước ngoài loại trừ công ty ra khỏi kênh phân phối. Công ty
thường thiết lập các kênh phân phối mới mà họ có quền kiểm soát cao.
1.3.5 Các đặc điểm của môi trường
Các nhân tố môi trường thường có tác động lớn hơn các nhân tố lịch sử, xã hội, kinh tế và
cạnh tranh. Nó có tầm quan trọng đặc biệt trong việc thiết kế một chiến lược phân phối
xuất khẩu như cấu trúc bán buôn và bán lẻ tại quốc gia đó, mối quan hệ của họ và các quy
tắc và luật lệ điều chỉnh các sắp đặt kênh và hành vi thương mại.
1.3.6 Các nhân tố luật pháp
Các hoạt động và thực tế của kênh cũng khác nhau do dự khác biệt về mức thuế luân
chuyển và giao dịch, tỷ lệ, khấu hao, các luật lệ về lương, luật quảng cáo, giờ kinh doanh,
các tiêu chuẩn bảo vệ sức khỏe.

II. ĐÁNH GIÁ THỜI CƠ MARKETING CỦA THỊ TRƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM.
5


2. 1 .Môi trường tác nghiệp (kinh tế, văn hóa xã hội, tự nhiên công nghệ, chính trị
pháp luật)
2.1.1

Kinh tế:

Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đang được cải thiện và dự đoán là năm 2016

mô đàn hiện tại) và tăng sản lượng sữa tươi lên 350.000 tấn từ năm 2010. Với kế hoạch
này, chính phủ đặt mục tiêu tạo ra một ngành công nghiệp nội địa không phụ thuộc vào
nhập khẩu.
2.2. Phân tích cấu trúc và xu thế thị trường
2.2.1. Cấu trúc thị trường sữa

Sữa bột: Giá trị mặt hàng này chiếm 45% thị trường sữa Việt Nam, với tốc độ tăng
trưởng bình quân 10,1% giai đoạn 2010-2013. Tuy nhiên doanh nghiệp nước ngoài như
Abbott, Friesland Campina Vietnam và Mead Johnson chiếm phần lớn thị phần sữa bột
do người tiêu dùng Việt Nam vẫn sẵn sàng trả giá cao cho thương hiệu ngoại..
Sữa nước: Mặt hàng sữa nước chiếm 29% giá trị toàn ngành với sự cạnh tranh chủ yếu
của 2 doanh nghiệp lớn là Vinamilk và Friesland Campina Vietnam (FCV

7


Sữa chua: Đây là mặt hàng có tiềm năng tăng trưởng trong thời gian tới khi tốc độ tăng
đạt 34,3%, đạt 7,7 nghìn tỷ đồng năm 2013.
Sữa đặc: Với sự gia tăng của sữa nước và sữa bột, sữa đặc dần tới ngưỡng bão hòa với
tốc độ tăng trưởng thấp chỉ đạt 2,5% năm 2010 và 3% năm 2013. Vinamilk (chiếm 80%)
và FCV tiếp tục là hai doanh nghiệp chi phối ngành hàng này với những nhãn hiệu nổi
tiếng như Sữa Ông Thọ, Ngôi sao Phương Nam, Cô gái Hà Lan và Completa.
Sữa đậu nành: Việt Nam là nước tiêu thụ sữa đậu nành nhiều nhất thế giới với mức 500
triệu lít năm 2012. Trong năm 2013, tiêu thụ tiếp tục tăng 17%, cao hơn cả sữa nước và
sữa bột. Tuy nhiên có ít công ty gia nhập vào thị trường này, trong đó Đường Quảng Ngãi
chiếm 81,5% thị phần với hai thương hiệu Fami, Vinasoy, phần còn lại thuộc về Vinamilk
(thương hiệu Goldsoy) và Tân Hiệp Phát (thương hiệu Soya Number One)
2.2.2 Nhu cầu thị trường
Theo dự báo của Hiệp hội Sữa Việt Nam (VDA), lượng sữa tiêu thụ bình quân đầu người
tại Việt Nam vào năm 2010 đạt 15 lít/năm và sẽ tăng gần gấp đôi, lên mức 28 lít/năm vào

với các dòng thuế còn lại, Việt Nam sẽ có lộ trình trên 10 năm hoặc dành ưu đãi trên cơ
sở hạn ngạch thuế quan của WTO. Trong các sản phẩm được xóa bỏ thuế, đáng chú ý là
mặt hàng sữa sẽ có lộ trình xóa bỏ thuế trong vòng 3-5 năm tới.
Cùng với đó, sữa cũng là một mặt hàng được cam kết xoá bỏ thuế quan theo Hiệp định
thương mại tự do ký giữa ASEAN và Úc, ASEAN và New Zealand, trong đó Việt Nam là
một thành viên tham gia. Theo các hiệp định này, lộ trình xoá bỏ thuế quan sữa nhập từ
hai thị trường trên vào các nước ASEAN sẽ bắt đầu từ năm 2016-2018. Như vậy, trong 45 năm tới, sữa ngoại sẽ có thuế bằng 0% từ Úc, New Zealand và EU.
Hiện nay, sữa ngoại ở Việt Nam nhập khẩu từ nhiều nơi trên thế giới như Hoa Kỳ, Úc,
New Zealand và cả EU. Ưu đãi về thuế sẽ tạo nên sự cạnh tranh công bằng giữa các khu
vực này, và rất có thể, các doanh nghiệp sẽ chuyển sang nhâp khẩu sữa từ châu Âu nhiều
hơn. Bộ Tài chính cho biết, thuế nhập khẩu sữa từ EU, Mỹ vào Việt Nam hiện đang là
10%, từ New Zealand là 5%.
Cùng với việc xóa bỏ thuế, theo số liệu từ Cục Quản lý giá - Bộ Tài chính, thị trường Việt
Nam hiện có hơn 700 mặt hàng sữa đang chịu sự điều tiết theo cơ chế giá trần, kéo dài
9


đến hết năm 2016. Trong đó, có nhiều nhãn hàng sữa châu Âu như các loại sữa bột cho
trẻ em Celia, Gallia, Physiolac, Kandy, Nutriben nhập từ Pháp; sữa Aptamil, Hipp từ
Đức; sữa Friso, Nan nhập từ Hà Lan...
Việt Nam đã, đang và sẽ hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Trong quá trình hội
nhập, việc xóa bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan là một tất yếu khách quan. Quá
trình tự do hóa thương mại được thực hiện trên cơ sở các hiệp định song phương và đa
phương, ở phạm vi khu vực và trên thế giới. Điển hình cho các thỏa thuận ở phạm vi khu
vực là: EU, NAFTA, AFTA… và toàn cầu là WTO. Bởi vậy, khi bàn về hội nhập quốc tế
không thể không đề cập đến những quy định có tính nguyên tắc của WTO. Các nước
thành viên WTO phải thống nhất thực hiện những nguyên tắc cơ bản nhằm xóa bỏ hoặc
giảm bớt những rào cản của thương mại quốc tế.
Hàng rào phi thuế quan
Ngày 4/8/2015, Việt Nam và Liên minh châu Âu (EU) đã tuyên bố kết thúc cơ bản đàm

ngành không cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa
chua lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi
phí lớn. Như vậy nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao ở các công ty
sữa trong ngành như Vinamilk, Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…
Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày
càng cao. Tính đến tháng 7/2013, thị phần Sữa uống hiện nay chủ yếu nằm trong tay các
doanh nghiệp sữa nội, trong đó, Vinamilk nắm giữ 48,7% thị phần, kế đến là
FrieslandCampina Việt Nam với 25,7% và TH True Milk là 7,7% thị phần. Vinamilk hiện
có 5 thương hiệu sữa uống. FrieslandCampina Việt Nam hiện có 4 dòng sản phẩm sữa
uống trong đó Dutch Lady (Sữa Cô gái Hà Lan) chiếm vị trí chủ lực.

 Công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk
- Sản phẩm: sữa nước, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, phô mai, kem…
- Điểm mạnh: là doanh nghiệp đi tiên phong nên có thương hiệu và uy tín trong tâm

trí người tiêu dùng Việt Nam; có kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường sữa Việt;
sản phẩm đa dạng; phân phối rộng khắp cả nước; công nghệ sản xuất hiện đại; có
đầu tư lớn về nguồn nguyên liệu sản xuất- quy mô đàn bò sữa lớn; đội ngũ nhân
viên có năng lực và kinh nghiệm.
11


Hạn chế: chủ yếu tập trung vào thị trường trong nước, hoạt động marketing của
công ty còn tập trung nhiều tại miền Nam
 Công ty cổ phần thực phần sữa TH
- Sản phẩm: sữa uống, sữa chua
- Điểm mạnh: có nguồn tài chính dồi dào; hệ thống phân phối ngày càng hiện đại;
công nghệ sản xuất cao và hiện đại nhất Đông Nam Á; đội ngũ marketing có sức
sáng tạo và khả năng thích ứng cao- định vị sản phẩm phù hợp với tâm lý tiêu

ưu đãi
Năm 2001, Việt Nam bắt đầu thực hiện luật KH&CN, nhà nước dành 2% tổng chi ngân
sách/năm để đầu tư cho KH&CN. Do tăng trưởng kinh tế ổn định của đất nước trong gần
10 năm qua, mức chi ngân sách cho khoa học công nghệ tăng tương ứng.
ĐÁNH GIÁ CHUNG
12


Một ngành sữa với tiềm năng phát triển thị trường lớn
Trong nhiều năm trở lại đây, nhu cầu sử dụng sữa tại Việt Nam tăng lên đáng kể. Theo
Thống kê từ Hiệp hội Thức ăn gia súc Việt Nam, nhu cầu sữa tươi nguyên liệu tăng
khoảng 61% , từ 500 triệu lít (năm 2010) lên đến 805 triệu lít (năm 2015). Các nhà
chuyên môn đánh giá rằng tiềm năng phát triển của thị trường sữa tại Việt Nam vẫn còn
rất lớn.
Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số cao khoảng 1.2%/năm, thị trường sữa tại
Việt Nam có tiềm năng lớn. Tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu
người tăng 14.2%/năm, kết hợp với xu thế cải thiện thiện sức khỏe và tầm vóc của người
Việt Nam khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trưởng cao.
Năm 2010, trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/năm. Dự báo đến
năm 2020, con số này sẽ tăng gần gấp đôi, lên đến 28 lít sữa/năm/người.
Đặc điểm địa lý và khí hậu nhiệt đới xen với vành đai ôn đới tại Việt Nam rất thuận lợi
cho phát triển đàn bò sữa. Các đồng cỏ như Hà Tây, Mộc Châu, Bình Dương… cung cấp
nguồn thức ăn dồi dào, phong phú và điều kiện sinh trưởng tốt.
Việc đầu tư phát triển ngành sữa vừa tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển sản xuất
với chi phí nhân công thấp đồng thời mang lại sinh kế cho người dân thiếu việc làm và
thiếu thu nhập, góp phần xóa đói giảm nghèo, tăng cường an sinh xã hội, gắn liền lợi ích
doanh nghiệp với cộng đồng.
Tâm lý “sính ngoại” của người Việt cũng tác động tích cực đến số lượng tiêu thụ các sản
phẩm sữa nhập ngoại
Trong năm 2009, sản xuất sữa nguyên liệu từ đàn gia súc trong nước chỉ mới đáp ứng

- Sữa chua uống Fristi
+ Sữa đặc có đường nguyên kem Dutch Lady cao cấp.
Chặng đường phát triển:
Năm 1993, văn phòng đại diện đầu tiên của Dutch Lady Việt Nam được thành lập tại số
27 Đồn Đất, thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 28-2-1996 sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam được đưa ra thị trường
với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan. Chỉ trong vòng một năm sau ngày chính thức hoạt động,
Dutch Lady Việt Nam đã cùng với các nhà phân phối và bán lẻ xây dựng hệ thống phân
phối đưa sản phẩm của công ty đến với người dân thuộc mọi miền đất nước. Đây là
những cánh tay vươn dài của Dutch Lady Việt Nam dọc bờ cõi Việt Nam hình chữ S.
Dutch Lady Việt Nam còn được tiếp thêm sức mạnh từ việc ra đời các trung tâm làm lạnh
và triển khai chương trình nông trại bò sữa kiểu mẫu cho nông dân.
Dutch Lady Việt Nam trở thành công ty thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ
ISO 9001 vào năm 2000, sau đó là chứng chỉ HACCP vào năm 2002. Kết quả này lại
khẳng định hơn nữa cam kết đưa ra những sản phẩm chất lượng cao của Dutch Lady Việt
Nam Việc Dutch Lady Việt Nam vinh dự có tên trong danh sách “Hàng Việt Nam chất
lượng cao” và các nhãn hiệu Dutch Lady.
Nhà máy mới của Dutch Lady được xây dựng tại cụm công nghiệp tây –nam thuộc thị xã
Phủ Lý- tỉnh Hà Nam, rộng 58000 m2 được khởi công năm 2007 và đi vào hoạt động
năm 2008
Sau gần 15 năm có mặt tại Việt Nam ngày 21/7/2009, Công ty Dutch Lady Việt Nam
(thuộc tập đoàn thực phẩm Royal FrieslandFoods) đã chính thức đổi tên thành
FrieslandCampina
3.2. Phương thức thâm nhập thị trường Việt Nam của Dutch lady
* Chiến lược phân phối
Ngày 28-2-1996 sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam được đưa ra thị trường
với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan. Tuy sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam ra đời
đầu tiên vào năm 1996 nhưng thực ra sản phẩm Cô gái Hà Lan không lạ với người tiêu
dùng Việt Nam bởi lẽ sản phẩm này đã có mặt tại Việt Nam từ năm 1924, 150 thùng sữa
đặc đầu tiên mang nhãn hiệu Dutch Baby được nhập khẩu và bán ở Việt Nam vào năm

Nhà máy mới của Dutch Lady được xây dựng tại cụm công nghiệp Tây-Nam thuộc thị xã
Phủ Lý, tỉnh Hà Nam, rộng 58.000m2. Nhà máy đi vào hoạt động vào tháng 12/2008.
Theo kế hoạch, trong giai đoạn đầu, nhà máy tập trung sản xuất các sản phẩm sữa nước
uống liền với công suất 45 triệu lít/năm và tăng dần đến 200 triệu lít/năm trong tương lai.
Chiến lược Marketing
Ngay từ khi mới thành lập ở Việt Nam, Dutch Lady luôn chú trọng đến việc cải tiến chất
lượng sản phẩm, song song với hoạt động Marketing, quảng cáo, tiếp thị để có thể đưa
sản phẩm của mình đến khách hàng nhanh nhất. Để có thể cạnh tranh với các công ty
khác, ngoài việc có chất lượng sữa tốt, những sản phẩm ngon, công ty phải đặc biệt chú
trọng đến chiến lược thu hút hàng. Trong chiến lược thu hút khách hàng của Dutch Lady,
công ty luôn quan tâm đến dịch vụ khách hàng. Với trụ sở chính ở Bình Dương nhưng
Dutch Lady có rất nhiều chi nhánh ở nhiều tỉnh thành trong cả nước để có thể cung cấp
thông tin nhanh nhất và tư vấn trực tiếp cho khách hàng để tìm hiểu thêm yêu cầu của

16


khách hàng và đưa ra giải pháp phù hợp. Hơn nữa, tất cả các nhân viên tư vấn của Dutch
Lady đều rất nhiệt tình, hiếu khách, thận trọng và lịch sự khi phục vụ khách hàng.
GIAI ĐOẠN TRƯỚC KHI MUA HÀNG
Với thị trường mục tiêu là trẻ em và thanh thiếu niên, công ty Dutch Lady đã đầu tư rất
nhiều vào cải tiến bao bì và mẫu mã. Do đó, mỗi sản phẩm của cô gái Hà Lan đều phù
hợp với thị hiếu và lứa tuổi của người tiêu dùng. Chẳng hạn với các sản phẩm Yomost
dành cho thanh thiếu niên, bao bì có màu sắc tươi trẻ, còn với sản phẩm dành cho trẻ em
thì cô gái Hà Lan cũng rất thành công với những nhân vật nổi tiếng trong những phim
hoạt hình hay trong truyện tranh mà các em yêu thích. Ngoài ra, để có thể thu hút nhiều
khách hàng và truyền tải được những thông điệp từ cuộc sống với hiệu “sẵn sàng một sức
sống – Get ready for life” đến người tiêu dùng. Dutch Lady luôn đặt trọng tâm vào công
tác quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, báo chí, internet để
có thể thu hút khách hàng một cách nhanh chóng.. Không chỉ khẳng định tên tuổi của


Kênh phân phối gián tiếp:

Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất

Đại lí bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Với những nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, họ có nơi ở khác nhau, thu
nhập khác nhau, sở thích , thói quen mua sắm khác nhau, vì vậy, đối với từng đối tượng,
Dutch Lady đã biết phân cấp các kênh để phù hợp với từng mảng thị trường. Kênh phân
phối của Dutch Lady đã phát triển tới cấp 3 và luôn có sự chuyên nghiệp trong hệ thống
phân phối. Cụ thể:

khi hợp tác với Dutch Lady Việt Nam là việc tên tuổi của cửa hàng được gắn liền với một
thương hiệu nổi tiếng và được khách hàng tin tưởng. Ông Mai Thanh Hùng, nhà phân
phối Mai Hưng, khu vực đồng bằng sông Cửu Long nhìn nhận: “Nhờ song hành cùng uy
tín của Dutch Lady Việt Nam mà gần 3 năm qua công việc kinh doanh của tôi không
ngừng phát triển”.
Sự phát triển của Dutch Lady Việt Nam hơn 10 năm qua là kết quả nỗ lực không
ngừng của tất cả các thành viên Dutch Lady Việt Nam. Công ty đặt trọn niềm tin vào các
nhà phân phối và tin tưởng rằng mối quan hệ thân tình này sẽ bền chặt mãi mãi.
Sản phẩm của Dutch Lady có mặt khắp các cửa hàng tạp hóa, các siêu thị... Đối
với các sản phẩm sữa bột trẻ em, thì hầu hết lại có mặt ở các đại lý phân phối, hệ thống
siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sức khỏe đây cũng là điều dễ hiểu vì các hình thức này
tập trung chủ yếu ở thành thị, có mức tiêu thụ rất lớn. Gần như là một trong những hãng
sữa ngoại đầu tiên của Việt Nam, Dutch lady nhanh chóng chiễm lĩnh thị trường, xây
dựng được mạng lưới phân phối phủ khắp cả nước trải dài từ Bắc, Trung , Nam gây được
tiếng vang tên tuổi đến tất cả mọi người tại thị trường Việt Nam và có vị trí quan trọng
trong đời sống của người dân Việt Nam.
Vì là một doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ những mặt hàng gần như là thiết yếu,
và những mặt hàng này lại có chu kỳ sống tương đối ngắn, vì vậy, Dutch Lady Việt Nam
đã sử dụng chính sách phân phối rộng rãi.
Dutch Lady Việt Nam phân phối các sản phẩm của mình thông qua gần 200 các
đầu mối và hơn 100.000 điểm bán lẻ. Tuy nhiên, Dutch Lady chưa có hệ thống phân phối
độc quyền, mang hình ảnh và sứ mệnh của công ty tới tay người tiêu dùng, mà chủ yếu là
thông qua sản phẩm, và các trung gian phân phối.
Các nhà máy sản xuất được đặt ở khắp các tỉnh thành trên đất nước, và hệ thống
phân phối cũng theo đó mà dày đặc.
Đầu tiên là TP. Hồ Chí Minh , sau đó, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường miền
Nam, và đổ bộ ra phía Bắc. Đến này, có thể nói, Dutch Lady đã hoàn toàn hoàn thiện các
kênh phân phối. Giúp đảm bảo tốt nhất cho sự lưu thông của sản phẩm.
Thành viên kênh và cách quản lý thành viên kênh
Thành viên kênh phân phối của Dutch Lady tại Việt Nam

Để có thể trở thành nhà phân phối trực tiếp bán buôn của Dutch Lady thì nhà bán buôn
phải đảm bảo và thực hiện một số cam kết với công ty như: về doanh số bán hàng trong
tháng, đảm bảo thông tin sẽ được truyền tới các nhà bán lẻ và người tiêu dùng, cũng như
sẽ cung cấp những thông tin phản hồi cho công ty. Nếu làm tốt công việc thì các nhà bán
buôn sẽ được hưởng hoa hồng tùy thuộc vào doanh số hoặc cống hiến, nếu không sẽ bị
phạt hoặc cắt giảm tùy thuộc sự việc.
• Trung gian bán lẻ:
Mặc dù là trung gian kênh cấp 2 của công ty nhưng các nhà bán lẻ vẫn chịu sự giám sát
từ công ty. Các cam kết, thỏa thuận từ Dutch Lady với các nhà bán lẻ có thể là trực tiếp
hoặc thông qua các nhà bán buôn nhưng đều phải thực hiên chặt chẽ và tuân theo quy
định có sẵn (Lượng đặt hàng của nhà bán lẻ trong kênh 2 cấp phải lớn hơn 1 két). Những
quy định này bớt khắt khe hơn nhiều so với nhà bán buôn, do số lượng nhà bán lẻ là rất

20


nhiều, khó quản lý nên thường được giao hầu hết trách nhiệm cho nhà bán buôn, Dutch
Lady chỉ giám sát và thu thập thông tin cũng như kết quả.
Gần đây, Dutch Lady đã hợp sức với các nhà bán lẻ nhằm tạo ra các chương trình
tập trung vào người tiêu dùng trong vai trò đi mua hàng (như: các đợt khuyến mãi, giảm
giá chỉ dành riêng cho một nhà bán lẻ nhất định, hình thức khuyến mãi cũng được xét tùy
thuộc vào đặc điểm của khách hàng tại nơi đó,…). Đồng thời, để tận dụng được tối đa
kênh này, ngoài việc sử dụng các cửa hàng bán hàng tiện dụng như Shop&Go, G7 mart,
Kcircle..., Dutch Lady cần phát triển thêm hệ thống này tại các căn-tin ở các công ty,
bệnh viện, trường Đại học, nhà sách bởi đây sẽ là hệ thống kênh có tiềm năng và thích
hợp nhất đối với nhóm khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm đến. Đa số các nhà bán lẻ
của Dutch Lady có hệ thống phân phối rất phong phú và đa dạng, không chỉ phân phối
hàng của Dutch Lady mà nhiều khi còn là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do mục đích
của hai bên là khác nhau, khi mà công ty thì muốn giới thiệu sản phẩm của mình một
cách hiệu quả nhất và có không gian trưng bày ở vị trí đẹp nhất, dễ nhận biết nhất, thì nhà

từ Sale Manager đến những TDM (giám sát vùng), DSM (giám sát khu vực) và các
Saleman đóng một vai trò rất quan trọng trong việc quản lý kênh.
Tạo môi trường văn hóa riêng của Dutch Lady Việt Nam về phong cách làm việc,
cách ứng xử đối với công việc, với đồng nghiệp, với những quản lý và cả với khách hàng
theo đúng quy tắc đặc điểm trong kinh doanh là: “ Tài sản quý báu nhất của công ty là
thương hiệu của chúng ta. Giá trị của nó đã được xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự
cam kết và lòng chính trực của toàn thể nhân viên Coca Cola”.
Quy trình quản lý chặt chẽ, theo một nội quy nhất định.
3.4 ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG
TY
3.4.1. Đánh giá ưu nhược điểm về cách thức tổ chức và quản lý các thành viên kênh
của Friesland Campina Việt Nam
Ưu điểm:
-

-

-

Bằng những chính sách hợp lý, hỗ trợ đến những nhà phân phối của mình, điều
đâu tiên đạt được của công ty đó là tạo được mối quan hệ gắn bó giữa các nhà
phân phối chính là chất keo vô hình gắn kết nên một “đại gia đình” Dutch Lady
Việt Nam.
Kênh phân phối rộng dãi phù hợp với sản phẩm mà công ty đang kinh doanh đó là
sản phẩm có chu kỳ sống ngắn.
Bao phủ toàn bộ được thị trường khiến cho khách hàng dễ ghi nhớ và quen với sản
phẩm.
Đạp ứng tối đa nhu cầu khi khách hàng cần tới sản phẩm một cách nhanh nhất.
Với người Việt Nam ta có một thói quen không bỏ đó là thích gần. Nhanh, thuận
tiện. Vì vậy với chính sách phân phối của mình Dutch Lady đã đánh được trực tiếp

dùng nhất là đối với các điểm bán độc quyền và những điểm bán ro công ty trực tiếp mở
ra.
Giám sat thái độ làm việc của nhân viên để đảm bảo rằng khách hàng cảm thấy sự hài
lòng trong khi mua sản phẩm
Thường xuyên mở các lớp tập huấn cho nhân viên về các đặc tính, tínnhs năng mà sản
phẩm đem lại ở tại các điểm phân phối để bảm bảo rằng nhân viêc của công ty có thể ứng
sử đúng nhất hợp lý nhất cho mọi tình huống xảy ra trong quá trình làm việc, hay có thể
giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm.
Quản lý và nên đưa ra những các tiêu chí về doanh số… để có thể khích lệ các nhà phân
phối tích cực trong hoạt động kinh doanh cũng như nên loại bỏ các điểm bán không hiệu
quả để tránh thất thoát hay lãng phái tài chính một cách không hợp lý

23


KẾT LUẬN
Như vậy, trong xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam
đứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Thách
thức từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả. Tổ chức và quản lý hệ thống
kênh phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược tạo nên lợi thế cạnh
tranh khác biệt và là một biến số cực kì quan trọng và phức tạp trong chiến lược
Marketing–mix của doanh nghiệp. Kênh phân phối làm nên sự khác biệt, bởi vì hệ thống
kênh phân phối không dễ dàng bị bắt chước như các chính sách sản phẩm, giá, xúc tiến
hỗn hợp, nó đòi hỏi phải đầu tư thời gian, công sức, tiền của…Xây dựng một hệ thống
phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển sản phẩm, tăng năng lực cạnh
tranh, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Dựa vào đó công ty Dutch Lady
cũng đã có cho mình hệ thống phân phối tương đối ổn định giúp cho công ty có thể duy
trì và phát triển sản phẩm của chính mình, tăng thị phần của mình trên thị trường sữa của
Việt Nam cùng với đó là giúp cho công ty có thể tận dụng được các lợi thế marketing