BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM
TMA SOLUTIONS

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM
TMA SOLUTIONS
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS Nguyễn Thanh Hội

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014



1.2

Định hướng nhân viên mới .................................................................................. 6

1.2.1

Mục tiêu của định hướng .............................................................................. 7

1.2.2

Người phụ trách định hướng ......................................................................... 7

1.2.3

Tiếp tục sự định hướng ................................................................................. 8

1.3

Đào tạo và qui trình đào tạo ................................................................................. 8

1.3.1

Mục tiêu của đào tạo .................................................................................... 9

1.3.2

Lý thuyết học tập và đào tạo ....................................................................... 10

1.4


Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................ 16
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS ................................................................. 17
2.1

Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions ............................................... 17

2.2

Thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions........................................... 20

2.2.1

Tổng quan về nhân sự TMA Solutions ....................................................... 20


2.2.2

Hệ thống đào tạo và phát triển của TMA Solutions ..................................... 22

2.2.3

Hoạt động định hướng nhân viên mới ......................................................... 24

2.2.4

Hoạt động đào tạo và phát triển .................................................................. 25

2.3

3.2.1

Nhóm giải pháp hoàn thiện định hướng nhân viên mới ............................... 41

3.2.2

Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo ............................................................ 43

3.2.3

Nhóm giải pháp phát triển quản lí cấp trung (manager)............................... 48

3.2.4

Các giải pháp bổ sung ................................................................................ 50

3.2.5

Vấn đề chi phí và hiệu quả trong các giải pháp ........................................... 51

Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................ 54
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
CNTT

Công nghệ thông tin

Bảng 2.2

Thống kê số lượng và thời lượng các khóa học năm 2014

Bảng 2.3

Tỉ lệ tham gia và thời lượng đào tạo theo các năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1

Mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức công ty TMA Solutions

Hình 2.2

Khung chương trình tổng quát

Hình 3.1

Mô hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp

Hình 3.2

Sơ đồ hoạt động của PMC



2

Cuối cùng, khách hàng càng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, thời
gian và giá cả. Đồng thời sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm càng ngày
càng gay gắt, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với nước ngoài
như Nga, Ấn Độ, Trung Quốc. Việc hoàn thiện, bồi dưỡng nhân viên cũ trở thành
nhu cầu cấp thiết.
Trong ngành CNTT nói chung và gia công phần mềm nói riêng, nguồn nhân lực
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nếu đội ngũ kỹ sư bị giảm khả năng cạnh
tranh, cộng với bộ máy hơn 1500 người, TMA Solutions sẽ đi xuống rất nhanh. Trong
bối cảnh và lí do nêu trên, đào tạo và phát triển là giải pháp chính để hoàn thiện và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions” để nghiên
cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm giải pháp hoàn thiện đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Cụ thể:
 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty phần mềm TMA Solutions.
 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Tác giả hướng đến những giải pháp
khả thi trong điều kiện của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty phần mềm TMA Solutions.


3


phần mềm TMA Solutions
 Kết luận và kiến nghị
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục


5

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân
lực. Trong thế kỷ 21, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến
và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành
một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn
thế giới. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011).
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều mang đặc trưng chung là một
quá trình trong đó con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi
các quan niệm hay hành vi để nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình. Tuy
vậy trên thực tế lại có nhiều cách phát biểu hay quan điểm khác nhau về các khái
niệm trên.
Theo Nadler và Wiggs (1986, trang 5), đào tạo tập trung vào việc học các kỹ
năng, kiến thức và thái độ cần thiết để bắt đầu thực hiện công việc hoặc nâng cao
năng suất trong công việc hiện tại. Còn các hoạt động phát triển không nhắm đến
công việc, mà chỉ tập trung mở rộng chân trời của nhân viên. Trong khi đó, giáo dục
hướng vào việc học tập các kỹ năng, kiến thức và thái độ cho các công việc trong

nhóm làm việc mới của họ. Thông thường những người mới không biết rõ ràng công
việc mình sắp làm là gì, không biết phải liên hệ với ai, không rõ tổ chức kì vọng gì ở
mình nên cảm thấy lo lắng và lẻ loi, nhất là đối với những người mới ra trường hay
kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy định hướng ra đời để giúp nhân viên mới cảm thấy


7

thoải mái, hiểu về công việc và công ty, và cảm thấy sẵn sàng hòa nhập với môi
trường mới (Ivancevich, 2010).
1.2.1 Mục tiêu của định hướng
Chương trình định hướng giúp đạt được các mục tiêu sau:
 Giảm sự lo lắng: nhân viên mới chưa biết công việc thế nào nên lo rằng liệu mình
có làm được hay không.
 Giảm nghỉ việc: Nếu nhân viên có cảm giác rằng họ làm việc kém hiệu quả hay
tổ chức không còn cần đến họ, họ sẽ phản ứng bằng cách rút lui.
 Tiết kiệm thời gian: Những nhân viên được định hướng đúng có thể hoàn thành
công việc độc lập, ít cần sự giúp đỡ từ người khác.
 Phát triển kì vọng thực tế: Nhân viên mới biết được trên thực tế tổ chức kì vọng
gì ở mình và kì vọng của bản thân họ đối với công việc cũng không nên quá cao
hoặc quá thấp (Joan và Paul, 2006).
1.2.2 Người phụ trách định hướng
Trong nhiều tổ chức, chương trình định hướng được chia ra làm nhiều pha. Đầu
tiên, nhân viên của phòng nhân sự sẽ phổ biến cho nhân viên mới một số vấn đề,
thông tin chung về tổ chức. Sau đó, trưởng bộ phận nơi nhân viên làm việc sẽ phổ
biến thông tin chi tiết về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, tầm quan trọng của vị trí
và giới thiệu nhân viên mới với cả nhóm (Manmohan, 2013).
Các chương trình định hướng rất đa dạng từ chỗ đơn giản, nói miệng đến các buổi
thuyết trình mang tính qui củ với văn bản chính quy. Kinh nghiệm cho thấy không
nên thực hiện chương trình định hướng trong thời lượng quá ngắn, khi đó nhân viên

trình chung của đào tạo và phát triển bắt đầu bằng xác định nhu cầu đào tạo, sau đó
thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng đánh giá hiệu quả của nó. Vì bước đầu
tiên, xác định nhu cầu, quyết định các bước sau nên nó phải hoàn chỉnh, đúng thời
điểm và chính xác.


9

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình đánh giá xem doanh nghiệp có cần hoạt
động đào tạo hay không, nếu cần thì cần những gì. Nó thường bao gồm phân tích
doanh nghiệp, phân tích nhân viên và phân tích tác nghiệp. Phân tích doanh nghiệp
bao gồm xem xét sứ mệnh, các nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp để xác định
rằng đào tạo có giúp doanh nghiệp thành công hơn, phát triển nhanh hơn hay chiến
lược tốt hơn hay không. Phân tích cá nhân để biết được những ai cần đào tạo và sự
sẵn sàng của họ. Phân tích tác nghiệp bao gồm việc xác định những loại thao tác, kiến
thức, kỹ năng và tác phong mà chương trình đào tạo cung cấp cho học viên.
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải xây dựng những mục tiêu và
tiêu chí để cụ thể hóa nhu cầu, làm cơ sở để lựa chọn và thiết kế chương trình đào
tạo. Nếu làm tốt 2 bước trên, chúng ta hoàn toàn có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả
của chương trình đào tạo (Ivancevich, 2010). Hình 1.1 biểu diễn hô hình của hệ thống
đào tạo theo Mathis và Jackson (1994).
1.3.1 Mục tiêu của đào tạo
Để biết được chương trình đào tạo có hiệu quả, đạt được mục tiêu hay không,
chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau:
 Sự tiếp thu: Học viên có học được các kĩ năng, tiếp nhận kiến thức hay năng lực
mới trong suốt quá trình đào tạo không?
 Mức độ vận dụng: Có áp dụng những điều đã học vào thực tế công việc không?
Năng suất lao động có tăng không?
 So sánh nội bộ: Năng suất của nhóm nhân viên mới được đào tạo có cao hơn năng
suất nhóm bình thường không?

cho những nhu cầu đó. Xác định nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh
nghiệp; kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc; và nhu cầu của người
lao động (Ivancevich, 2010). Theo Trần Kim Dung (2011), việc phân tích bao gồm
những nội dung cụ thể sau:
 Phân tích doanh nghiệp:
Nhu cầu đào tạo có thể được xác định bằng cách phân tích kết quả hoạt động hiện
tại và xem xét nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Một phần của việc lên kế
hoạch đào tạo là xác định các KSA ở hiện tại và tương lai cần thiết cho cả công việc
và những thay đổi của tổ chức. Cả áp lực bên trong và bên ngoài sẽ ảnh hưởng lên
hoạt động đào tạo và phải được nghiên cứu cẩn thận khi tiến hành phân tích doanh
nghiệp.
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng, phản hồi của khách hàng, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên
chuyển, kỉ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc
dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh
giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Ngoài ra, trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác
định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ
trống.
 Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên
để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc,
tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú


12

trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích
này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công

chế tìm được công việc mới, hoặc để cập nhật kiến thức cho nhân viên lớn tuổi.
1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển
Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu, chọn lựa được người dạy và người
học, chương trình đào tạo bắt đầu chạy. Giai đoạn này, việc lựa chọn nội dung và
phương pháp quan trọng nhất. Trong phần lớn các trường hợp, nhiều phương pháp
được kết hợp với nhau để ra kết quả tốt nhất.
1.5.1 Đào tạo trong môi trường công việc
Có thể nói đây là phương pháp phổ biển nhất. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng
90% các chương trình đào tạo được thực hiện ở nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2011).
Nhân viên được đưa vào môi trường công việc thực tế, được nhân viên có kinh nghiệp
hay người giám sát hướng dẫn cách các cách thức và thủ thuật để hoàn thành công
việc.
Mặc dù nhìn chung phương pháp này đơn giản và chi phí thấp, nhưng nếu không
cẩn thận, chi phí có thể tăng vọt, chẳng hạn máy móc bị hư, khách hàng không thỏa
mãn, các biểu mẫu bị điền sai, người lao động không được truyền kinh nghiệm tới
nơi tới chốn. Để hạn chế những nhược điểm trên, người dạy cần phải được chọn lựa
và đào tạo kỹ lưỡng.
Sau đây là các phương pháp phổ biến nhất trong đào tạo trong môi trường công
việc:
 Phương pháp tình huống
 Phương pháp nhập vai
 Phương pháp xử lí công việc – Mô phỏng
 Các trò chơi quản trị


14

 Mô hình hành vi mẫu
 Chương trình dã ngoại
Quyết định chọn một cách tiếp cận hay kết hợp nhiều cách phải xem xét nhiều

Phân tích chi phí-lợi ích thường khả thi đối với đào tạo và phát triển hơn các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực. Chi phí thường dễ tính hơn: gồm chi phí trực
tiếp như giảng viên, tài liệu, sự sụt giảm về sản lượng khi nhân viên tham gia khóa
đào tạo trong giờ làm việc cộng với chi phí gián tiếp như thêm công việc cho bộ phận
nhân sự.
Sự đánh giá phải được thực hiện bằng cách so sách kết quả (lợi ích) thu được với
mục tiêu đặt ra ban đầu. Có một số chương trình dễ đánh giá (như học đánh máy) hơn
những chương trình khác (như đào tạo khả năng lãnh đạo). Tiêu chí được sử dụng để
đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của chương trình và người lập ra các tiêu chí: quản
trị, giảng viên hoặc học viên (Hale, 2002).
Có 3 loại tiêu chí để đánh giá hiệu quả đào tạo: bên trong, bên ngoài và phản ứng
của người tham gia. Tiêu chí bên trong liên quan trực tiếp với nội dung của chương
trình, ví dụ như học viên có học được các kiến thức hay chỉ dẫn được trình bày trong
chương trình hay không. Tiêu chí bên ngoài liên quan tới mục đích cuối cùng của
chương trình, ví dụ như tăng hiệu quả làm việc của nhân viên. Tiêu chí bên ngoài có
thể bao gồm xếp hạng hiệu quả công việc, mức độ áp dụng những kiến thức đã học
vào thực tế công việc, tăng doanh số hoặc giảm tỉ lệ nghỉ việc. Phản ứng của những
người tham gia thường được sử dụng như một tiêu chuẩn bên trong.
Một phương tiện hữu ích để xác định vấn đề trong đánh giá là ma trận đánh giá
hệ thống. Một ma trận có thể giúp cho các bên tham gia vào các chương trình đào tạo
và phát triển xem xét lại một cách có hệ thống những vấn đề hoặc câu hỏi có liên
quan.


16

Các nhà quản trị cấp cao phải đánh giá công việc của những người làm công tác
đào tạo và phát triển để xem sự hiệu quả trong việc dùng nhân lực, tiền bạc và phương
tiện. Điều này chỉ có thể được thực hiện sau khi bước đánh giá đã hoàn tất và quá
trình đánh giá được thiết kế, thực hiện đúng đắn. Đánh giá hiệu quả là một công việc

mềm ở thành phố Hồ Chí Minh với hơn 1500 kỹ sư (số liệu 06/2014). Đội ngũ kỹ sư
được tuyển chọn từ lực lượng lao động hùng hậu trong ngành công nghệ thông tin và
đã chứng tỏ năng lực thông qua rất nhiều dự án thành công. TMA Solutions cung cấp
tất cả các hình thức gia công phần mềm, từ kiểm thử và bảo trì đến phát triển phần
mềm trọn gói. Năng lực cốt lõi là khả năng thực hiện các dự án lớn và phức tạp với
chất lượng dịch vụ ổn định.
Hồ sơ công ty
Tên tiếng Anh: TMA Solutions
Tên tiếng Việt: Tường Minh
Trang web:
Điện thoại: (08)3990.3848. Email:
Loại hình: Công ty tư nhân – Việt Nam
Thành lập: 1997
Chi nhánh:
 6 chi nhánh tại Tp.HCM. Trụ sở chính: 111 Nguyễn Đình Chính, Phường 15,
Quận Phú Nhuận.
 5 văn phòng đại diện ở nước ngoài: Mỹ, Canada, Ireland (EU), Nhật Bản và Úc.


18

Dịch vụ chính:
 Phát triển phần mềm
 Kiểm thử phần mềm
 Quản trị hạ tầng thông tin
Năng lực kỹ thuật chính:
 Hệ thống mạng và viễn thông
 Phần mềm cho doanh nghiệp
 Giải pháp di động
Mục tiêu: Trở thành tập đoàn công nghệ cao hàng đầu và góp phần đưa tên Việt Nam