BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SSP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2010


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế &
Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo – TS. Lê Hiếu Học
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng và
hoàn thiện đề tài.

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.....................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............10
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh............................ 11
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh..............................................................................11
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh .........................................................................12
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp......................................13
1.1.4. Quản trị chiến lược ...........................................................................................................14
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược .................................................................14
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh...................................................................15
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................................................................16
1.2.1. Khái niệm ..........................................................................................................................16
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh .................................17
1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty ...................................................17
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty............................................................18
1.3.1. Môi trường vĩ mô..............................................................................................................18
1.3.1.1. Môi trường kinh tế........................................................................................................18
1.3.1.2. Môi trường chính trị......................................................................................................20
1.3.1.3. Môi trường xã hội .........................................................................................................21
1.3.1.4. Môi trường tự nhiên......................................................................................................21
1.3.1.5. Môi trường công nghệ..................................................................................................22
1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô..................................................................22
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ..........................................................23
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................................24
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng .................................................................................25
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng..............................................................................25
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................26

2.1.4. Giới thiệu sản phẩm Công ty ................................................................................. 46
2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2008, 2009
và 9 tháng đầu năm 2010................................................................................................. 46
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần SSP. ............................................................................................. 47
2.2.1.Phân tích điều kiện kinh tế ..................................................................................... 47
2.2.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP............................................ 47
2.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát............................................................. 49
2.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất..................................................... 50
2.2.1.4. Phân tích ảnh hưởng của tỷ giá .......................................................................... 51
2.2.2.Phân tích điều kiện chính trị................................................................................... 52
2.2.3.Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội............................................. 53
2.2.4.Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp................................................. 53
2.2.5.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ ................................................... 54
2.3. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần SSP ........................................................................................................56
2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có...............................................................................56
2.3.1.1. Sơ lược về nhu cầu thị trường rượu vang Việt Nam.................................................56
2.3.1.2. Liệt kê các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm rượu vang của công ty CP SSP........58
2.3.1.3. Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh.............................................................59
2.3.1.4. Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh.........................................................................63
2.3.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng .................................................................................65
2.3.3. Áp lực từ khách hàng ......................................................................................................65
2.3.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế..................................................................66
2.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...............................................................................66
2.4. Phân tích môi trường bên trong ........................................................................... 67
2.4.1.Chất lượng nhân sự, cơ sở vật chất và trình độ tiếp thị......................................... 67
2.4.1.1. Nhân sự ............................................................................................................... 67
2.4.1.2. Cơ sở vật chất ..................................................................................................... 68
2.4.1.3. Trình độ tiếp thị .................................................................................................. 69

3.5.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực............................................................ 93
3.5.3. Nhóm giải pháp quản trị tài chính ....................................................................... 94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 4


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
STT

Nội dung

Trang

Hình 1.1

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

15

Hình 1.2

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp


38

Hình 2.1

Cơ cấu bộ máy quản lý SSP

45

Bảng 1.1

Trình tự các bước hoạch định chiến lược

17

Bảng 1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

23

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

30

Bảng 1.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty SSP so với
các đối thủ khác trong lĩnh vực cung sản phẩm rượu vang nhập
khẩu.

64

Bảng 2.6

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008, 2009 và 9 tháng
2010

72

Bảng 2.7

Ma trận yếu tố bên ngoài của SSP (EFE)

74

Bảng 2.8

Ma trận yếu tố bên trong của SSP (IFE)

76

Bảng 3.1

Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

86

Á Thái Bình Dương
ASEAN
Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước Đông Nam Á
EU
European Unions : Liên minh Châu Âu
WTO
World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế
SX-KD
Sản xuất - Kinh doanh
KH-KT
Khoa học – Kỹ thuật
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
R&D
Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển
SP
Sản phẩm
DV (Dvụ)
Dịch vụ
Mc.Kinsey/GE McKinsey and Company/General Electric
SWOT
- S : Strengths (điểm mạnh)
- W : Weakenesses (điểm yếu)
- O : Opprtunities (cơ hội)
- T : Threats (đe dọa)
EFE
External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài
IFE
Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong
SBU

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên
ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực
hiện thành công những mục tiêu đó.
Thực tiễn hoạt động của ngành rượu, bia cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp
có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động,
nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành
công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc,
hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.
Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp kinh doanh rượu, bia là phải có
định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được
xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 7


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP”với mong
muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, phân phối của Công ty
sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các
quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.


Khóa 2008 - 2010

điểm yếu của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình
phát triển của mình.
6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài những sơ đồ và
bảng biểu minh họa, phần mở đầu, kết luận và các tài liệu tham khảo, phần nội dung
của luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành hình thành chiến lược kinh
doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu của công ty cổ phần SSP.
- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP
giai đoạn 2011 -> 2015.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 9


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD


" Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng: " Chiến lược được định ra như là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính
sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp ".
- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó".

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 11


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,
căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài
theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra ".
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại
“. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu

cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của
môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời
kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường
để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng
hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,
các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao . . . những điều đó sẽ tạo ra sức
mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trường . . .
Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường
xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt
thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến
lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị
trường. . . Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng
ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 14


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.

1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh


NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 15


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất
bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch
định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức

nghiệp

nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 3: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược
Đưa ra giải pháp

Đưa ra các biện

Tính hiệu quả kinh

Quyết định áp

thực hiện

pháp cụ thể

tế của biện pháp

dụng biện pháp

1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty
+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản "tuyên ngôn" đối với doanh nghiệp, là
việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể
gồm:
- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại.
- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới.
+ Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp
theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên..
Môi trường vi mô(MT ngành)
5. Các đối thủ cạnh tranh
6. Khách hàng
7. Nhà cung ứng
8. Đối thủ tiềm ẩn
9. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
10. Marketing
11. Công nghệ sản xuất
12. Nhân lực
13. Tài chính, kế toán
14. Quản trị ..

1.3.1. Môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
+ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Không phải chỉ thay đổi nền
chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một
nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác
đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 18


động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng
suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 19


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

1.3.1.2. Môi trường chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh
tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ
hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như
trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất
định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã
hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh
trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm
ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ
tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính

nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí
dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm
của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự
thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp
xã hội
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4. Môi trường tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên
cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất
nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,
sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên.
Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.
Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp
không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm
lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD


của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 22


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2008 - 2010

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập
có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1 .
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường
kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tổ bên


đến công ty có giá trị:

chủ yếu từ môi

giá trị từ 0.0

4. phản ứng tốt

trường bên ngoài (Không quan

3. Phản ứng trên trung bình

trọng) đến 1.0 ( Rất 2. Phản ứng trung bình
quan trọng)
Tổng cộng

1. Ít phản ứng

1.0

Tổng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)
- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,
đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện
tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó

phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh
nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng
lớn và ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý
hoặc chiến lược.

NguyÔn Trung TuyÕn – Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 24