BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA
CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28
BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------------

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA
CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28
BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

1.3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu.................................................. 3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 3
1.4.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................. 3
1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 4
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 4
1.6. Bố cục luận văn ................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6
2.1. Khái niệm, phân loại và quy trình xây dựng chiến lược ................................... 6
2.1.1. Khái niệm chiến lược ..................................................................................... 6
2.1.2. Phân loại chiến lược ....................................................................................... 9
2.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................... 11
2.2. Sự tham gia của nhân viên vào quy trình xây dựng chiến lược ...................... 13
2.2.1. Khái niệm, vai trò của sự tham gia của nhân viên ....................................... 13
2.2.1.1. Khái niệm sự tham gia của nhân viên ....................................................... 13
2.2.1.2. Vai trò của sự tham gia của nhân viên ...................................................... 15
2.2.2. Nội dung tham gia của nhân viên................................................................. 16
2.2.3. Hình thức tham gia của nhân viên ............................................................... 17


2.2.4. Mức độ tham gia của nhân viên ....................................................................19
2.2.5. Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên .....................................20
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................27
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 28
3.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................28
3.2. Các thang đo trong mô hình nghiên cứu ..........................................................28
3.3. Bảng khảo sát ...................................................................................................31
3.3.1. Thiết kế bảng khảo sát ..................................................................................31
3.3.2. Các phương pháp nghiên cứu .......................................................................32

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................ 63
5.1. Kết luận ........................................................................................................... 63
5.2. Kiến nghị ......................................................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN
PHỤ LỤC 3
KẾT QUẢ XỬ LÝ LÝ SỐ LIỆU


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các cách tiếp cận về sự tham gia của nhân viên ......................................22
Bảng 3.1 Thang đo yếu tố Giao tiếp giữa các bên ....................................................29
Bảng 3.2. Thang đo yếu tố Sự tưởng thưởng ............................................................30
Bảng 3.3. Thang đo yếu tố Vai trò lãnh đạo .............................................................30
Bảng 3.4. Thang đo yếu tố Quan hệ đồng nghiệp .....................................................30
Bảng 3.5. Thang đo yếu tố Sự tham gia của nhân viên.............................................31
Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát ..............................................................41
Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Giao tiếp ................................42
Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tưởng thưởng ...................43
Bảng 4.4: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Vai trò của lãnh đạo ..............44
Bảng 4.5: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Quan hệ đồng nghiệp ............45
Bảng 4.6: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tham gia của nhân viên ....45
Bảng 4.7: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích độ tin cậy................46
Bảng 4.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s test các nhân tố ........................................47
Bảng 4.9: Tổng phương sai trích các biến ................................................................47
Bảng 4.10: Phân tích mô hình ma trận ......................................................................49

: Giao tiếp

VTLĐ

: Vai trò của lãnh đạo

STT

: Sự tưởng thưởng

QHĐN

: Quan hệ đồng nghiệp

STG

: Sự tham gia của nhân viên


TÓM TẮT
Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà
không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà
không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”.
Trong nghệ thuật quân sự Việt Nam cũng đã chỉ ra rằng nếu có một chiến
lược tốt kết hợp với một chiến thuật phù hợp thì sẽ có một chiến dịch thắng lợi; thực
tiễn qua thắng lợi của Chiến dịch Điện Biên Phủ và Chiến dịch Hồ Chí Minh lịch sử
đã minh chứng cho điều đó.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế
giới trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà “thương trường trở thành chiến trường”
thì thuật ngữ chiến lược lại càng được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Những

nhân viên. Không những vậy, kết quả khảo sát còn cho thấy trong Tổng Công ty
không có sự tồn tại của các nhóm làm việc. Sự tưởng thưởng cũng chưa được chú
trọng phù hợp để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên.
Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp giúp thúc đẩy sự tham gia của nhân
viên. Những giải pháp này tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của
nhân viên. Những giải pháp này bao gồm thúc đẩy các kênh giao tiếp hiệu quả; phát
huy vai trò của lãnh đạo; hình thành văn hóa làm việc nhóm; xây dựng chế độ tưởng
thưởng và thậm chí là thay đổi quy trình xây dựng chiến lược.
Mặc dù đã cố gắng nhưng luận văn vẫn còn một số hạn chế nhất định như
kích thước mẫu nghiên cứu còn ít, nhiều khía cạnh khác liên quan đến sự tham gia
của nhân viên chưa được xem xét; và tính đặc thù của một Công ty quân đội chưa
được thảo luận và nghiên cứu sâu. Những hạn chế này, cũng là những hướng nghiên
cứu tiếp theo sau này.


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
‘Tôi buộc phải nói rằng ta không thể vượt được đối thủ cạnh tranh chỉ bằng
việc có được chiến lược xuất sắc mà những chiến lược xuất sắc này phải được thực
hiện một cách hoàn hảo nhất.”
Lou Gerstner, former CEO IBM.
Trong Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, gồm các
phần sau: lý do nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu của đề tài, kết cấu đề tài.
1.1. Lý do chọn đề tài
Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực đảm bảo quân
trang cho quân đội và sản xuất, kinh doanh các mặt hàng Dệt – May xuất khẩu, kinh
doanh xăng dầu và phát triển hạ tầng khu công nghiệp. Trong hơn 40 năm hình

Để có thể tạo ra một chiến lược tốt, cần thu hút sự tham gia của nhân viên.
Vấn đề đặt ra là “Tổng Công ty 28 làm thế nào để thu hút sự tham gia của nhân
viên vào qui trình xây dựng chiến lược?”. Để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu chính
này, cần xem xét các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình
xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty. Theo đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là
“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến
lược tại Tổng Công ty 28 – Bộ Quốc phòng”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
tham gia của nhân viên trong quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28.
Đề tài xem xét cụ thể sự ảnh hưởng của yếu tố giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, yếu tố
quan hệ giữa đồng nghiệp, và yếu tố sự tưởng thưởng đến sự tham gia của nhân
viên vào quy trình tham gia xây dựng chiến lược.
Ngoài mục tiêu quan trọng nhất vừa trình bày, đề tài hướng đến ba mục tiêu
khác như sau:
- Nhận diện được quy trình xây dựng chiến lược trong Tổng Công ty 28.
- Tổng quan tại lài liệu để hình thành khung lý thuyết liên quan đến sự tham
gia và các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên.


3

- Đề tài đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường, phát huy sự tham gia của
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty.
Với mục tiêu nghiên cứu này, đề tài hướng đến các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Các yếu tố nào tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây
dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28?
(2) Giải pháp nào để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong qui trình
xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28?
1.3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu

giải pháp nhằm thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến
lược tại Công ty.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần đánh giá các yếu tố tác động đến sự
tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua
đó có thể giúp cho lãnh đạo của Tổng Công ty nhận dạng vấn đề và đề ra giải pháp
để nhân viên công hiến hết mình, phụng sự cho tổ chức và tham gia nhiều hơn vào
quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn này gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa một số khái niệm như: chiến lược, sự
tham gia và các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ
liệu. Ngoài ra, Chương 3 cũng nêu lên cách thức xử lý dữ liệu bao gồm: Đánh giá


5

độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, độ giá trị (validity), và
phân tích mô tả.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, và
phân tích mô tả để nhìn nhận về mặt thực tế các yếu tố tác động đến sự tham gia của
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28.
Chương 5: Kết luận và Giải pháp

lược là những biện pháp, hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Thông qua
chiến lược mà các mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Nói cách khác yếu tố quan
trọng trong khái niệm này là thiết lập hướng đi trong dài hạn, hệ thống các hành
động cho phù hợp với hướng đi trong dài hạn để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Cũng tương đồng với quan niệm trên, Chandler (1962) cho rằng chiến lược
còn được hiểu là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh


7

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Theo ông, chiến lược thực chất là một định
hướng dài hạn trong tương lai với những hoạch định, chuẩn bị trước về nguồn lực
nhằm hướng đến sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty.
Một cách tiếp cận khác về chiến lược là gắn chiến lược với môi trường cạnh
tranh của tổ chức. Để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức; doanh nghiệp, tổ chức
đó phải phát huy thế mạnh của họ, hiểu rõ đối thủ cạnh tranh để có thể làm tốt hơn
đối thủ của họ (Mintzberg 1994). Khái niệm này cho rằng chiến lược phải giúp
doanh nghiệp xác định được những cơ hội trong môi trường để tiếp cận các nguồn
lực và sức cạnh tranh cũng như giành ưu thế trong từng tình huống. Theo đó,
Johnson & Scholes (2002) đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và quy mô
trong dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được lợi thế trong môi trường thường
xuyên biến động bằng cách xác định lại nguồn lực và năng lực cạnh tranh của tổ
chức để đáp ứng mong đợi của các bên có liên quan”.
Cách tiếp cận thứ ba về chiến lược là tách bạch hai khía cạnh của chiến lược là
nội dung chiến lược và quy trình chiến lược (Yusoff 2008, trang 28). Về mặt nội
dung, chiến lược trả lời cho câu hỏi “điều gì sẽ được thực hiện”. Chiến lược hướng
tới việc đưa ra định hướng dài hạn, định vị tổ chức, xác định phạm vi của tổ chức,
làm cho tổ chức phù hợp với môi trường và mở rộng phát triển. Từ cách tiếp cận nội
dung, chiến lược chủ yếu tập trung vào việc: (1) Kết nối giữa tổ chức và môi trường

chức.
Mile và Snow (1984 dẫn theo Park 2015) cho rằng có ba loại chiến lược: chiến
lược tự vệ, chiến lược tấn công và chiến lược phân tích. Chiến lược tự vệ ít quan
tâm đến sản phẩm theo xu hướng thị trường (Park 2015, trang 37). Những tổ chức
theo dạng chiến lược này tập trung vào phát huy hiệu quả và hiệu suất của các hoạt
động điều hành đang vận hành hơn là tìm kiếm công nghệ, cách thức tổ chức và
phương pháp vận hành mới. Ngược lại, chiến lược tấn công lại không ngừng tìm
kiếm những sản phẩm mới cho thị trường và tạo ra sự thay đổi (Mile 1978 dẫn theo
Park 2015). Những tổ chức này sử dụng sáng kiến, sáng tạo trong sản phẩm đến
chiếm lĩnh lợi thế cạnh tranh so với các công ty, tổ chức khác. Chiến lược phân tích
nằm ở giữa chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công. Họ phản ứng hết sức
nhanh nhạy một khi sản phẩm mới của một công ty nào đó tung ra thị trường. Nói
cách khác, cải tiến là tiêu chí quan trọng để phân loại chiến lược.
Trong ba loại chiến lược này, sự tham gia của nhân viên phù hợp và phát triển


9

tốt nhất trong mô hình chiến lược tấn công. Bởi vì loại chiến lược này yêu cầu và
tìm cách để nhân viên sáng tạo, cải tiến và phát kiến thông qua kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm của họ. Để làm được điều đó, nhân viên cần nhiều tự do và quyền
lợi hơn trong các quyết định liên quan đến công việc mà họ đang đảm trách.
Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng, chiến lược tốt là chiến lược mà tạo
ra sự sáng tạo, phát huy hết kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên vào sự
phát triển của công ty. Chiến lược tốt phải tạo ra được môi trường thuận lợi cho sự
tham gia, và ngược lại, sự tham gia đến lượt nó tạo ra một chiến lược tấn công hiệu
quả.
Chiến lược tốt của công ty được đo lường bởi hai câu hỏi giành cho nhà quản
lý (Park 2015). Câu hỏi thứ nhất liên quan đến ba vấn đề quan trọng liên quan đến
chiến lược của tổ chức mà Miles và Snow (1984, dẫn theo Park 2015) đã phát triển:

cấp trong quản lý: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; chiến
lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong
phạm vi của cả công ty” (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31).
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên các thị trường cụ thể (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31).
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như: Marketing,
dịch vụ khách hàng, logistics, tài chính, v.v. (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt
2011, trang 32).
Phân loại theo tính chất và nội dung của chiến lược
Fred (2007) đưa ra 14 loại chiến lược, và được nhóm thành 4 nhóm: nhóm kết
hợp; nhóm chuyên sâu; nhóm mở rộng hoạt động; và các chiến lược khác.
Nhóm chiến lược kết hợp gồm chiến lược kết hợp về phía trước; chiến lược
kết hợp về phía sau; chiến lược kết hợp theo chiều ngang. Nhóm chiến lược chuyên
sâu bao gồm ba chiến lược: chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường
và phát triển sản phẩm. Nhóm chiến lược mở rộng bao gồm: chiến lược đa dạng hoá
hoạt động đồng tâm; đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang; đa dạng hoá hoạt
động kiểu kết nối. Nhóm chiến lược khác bao gồm: chiến lược liên doanh, thu hẹp
bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, chiến lược hỗn hợp.


11

Phân loại theo cách thức đối phó với tác động cạnh tranh
Porter (2013, trang 44) sau khi phân tích năm tác động cạnh tranh, đã đưa ra
ba chiến lược tổng quát của công ty, bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược dị
biệt hoá sản phẩm và dịch vụ; chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định. Chiến lược chi phí thấp là loại chiến lược làm sao đạt được mức tổng chi
phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong một ngành. Chiến lược dị
biệt hoá sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp là nhằm tạo ra được cái mà

Bước 2. Xác định những quy định bắt buộc mà tổ chức phải thực hiện. Đây là
bước xem xét những ràng buộc về mặt pháp lý đối với tổ chức; những gì tổ chức có
thể làm và không thể làm theo quy định của pháp luật.
Bước 3. Làm rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức. Ở bước này, tổ chức phải xác
định rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức hướng tới là gì.
Bước 4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức. Đây là giai đoạn nhận diện những gì mà tổ chức
đang có, những gì đang diễn ra ở môi trường xung quanh như thế nào, từ đó có
được những hướng đi phù hợp để tận dụng được “nội lực”, và khai thác được
“ngoại lực”. Đây là khâu quan trọng và tốn nhiều công sức nhất trong toàn bộ quy
trình quản trị chiến lược.
Bước 5. Xác định các vấn đề có tính chiến lược mà tổ chức đang gặp phải.
Vấn đề có tính chiến lược của tổ chức là vấn đề chất lượng cung ứng dịch vụ, sản
phẩm; tăng khả năng xuất khẩu; cải tổ bộ máy; hay vấn đề cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong và ngoài nước, v.v.
Bước 6. Xây dựng phương án để giải quyết vấn đề có tính chiến lược đó. Bước
này tập trung vào việc đề xuất các phương án phù hợp để giải quyết được vấn đề có
tính chiến lược đã được xác định ở bước 5.
Bước 7. Xem xét kế hoạch triển khai chiến lược. Ở bước này, nhóm triển khai
chiến lược sẽ xem xét một kế hoạch triển khai chiến lược đó với những bước triển
khai cụ thể, cũng như những hành động và nguồn lực để triển khai chiến lược.
Bước 8. Thiết lập tầm nhìn của tổ chức. Ở bước này cần phát triển một bản mô
tả ngắn gọn về hình ảnh trong tương lai của tổ chức mình sau khi chiến lược được
thực thi.
Bước 9. Thực thi. Đây là bước đưa chiến lược vào thực tế. Là khâu quyết định
sức sống của chiến lược.


13