CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC NHÂN SỰ
LỚP: GAMBA.V0111
HỌC VIÊN: TRẦN NGỌC DŨNG
Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác
định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang
tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Đề tài:
Đổi mới mô hình và phương pháp quản trị tại một số hệ thống phòng ban
Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Quảng Trị nhằm tạo động lực khuyến khích nhân
viên làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao.
I/ Tính cấp thiết của đề tài:
Môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi và không ngừng biến
đổi dưới tác động của rất nhiều yếu tố. Thế giới đang ngày càng “phẳng hơn, đường
biên giới giữa các quốc gia đang ngày càng mờ hơn”. Trong tác phẩm “thế giới
phẳng”, Thomas L.Friedman nhấn mạnh “Toàn cầu hóa đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ
trên xuống dưới thành cạnh tranh. Và lẽ tự nhiên điều này đòi hỏi những tập quán kinh
doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo
chiều ngang nhiều hơn”. Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu
(Management by objectives-MBO) đã ra đời và đang được áp dụng ngày càng rộng
rãi.
Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, trên con đường dẫn dắt con tàu
doanh nghiệp tồn tại, phát triển và vươn ra biển lớn, nhà quản trị chịu sự chi phối của 4
xu hướng thời đại: Quản lý sự thay đổi và đổi mới, quản lý lực lượng lao động ngày

Đảng, Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về
chính sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế.
Agribank là Ngân hàng lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam
về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động, số lượng khách hàng. Đến tháng
9/2011, Agribank có tổng tài sản 524.000 tỷ đồng; vốn tự có 22.176 tỷ đồng; tổng
nguồn vốn 478.000 tỷ đồng; tổng dư nợ 414.464 tỷ đồng; đội ngũ cán bộ nhân viên
37.500 người; hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch, chi nhánh Campuchia; quan hệ
đại lý với 1.065 Ngân hàng tại 97 quốc gia và vùng lãnh thổ; được trên 13 triệu khách
hàng tin tưởng lựa chọn… Agribank cũng là Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam tiếp
nhận và triển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của Ngân hàng thế giới
(WB), Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân
hàng Đầu tư Châu Âu (EIB)… Agribank đảm nhận vai trò Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng
Nông nghiệp Nông thôn châu Á- Thái Bình Dương (APRACA) nhiệm kỳ 2008 - 2010.
Trong những năm gần đây, Agribank còn được biết đến với hình ảnh của một Ngân
hàng hàng đầu cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại.
Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng thời cũng
phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường
tài chính - ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định
hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín
trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Trong Năm 2010, Agribank là Top 10 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam. Thực thi Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 và triển khai Nghị định số
59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại,
năm 2010, Hội đồng quản trị Agribank đã ban hành và triển khai Điều lệ mới về tổ
chức và hoạt động của Agribank thay thế Điều lệ ban hành năm 2002. Cũng trong
2010, Agribank được Chính phủ cấp bổ sung 10.202,11 tỷ đồng, nâng tổng vốn điều lệ
của Agribank lên 20.810 tỷ đồng, tiếp tục là Định chế tài chính có vốn điều lệ lớn nhất
Việt Nam. Luôn tiên phong thực thi các chủ trương của Đảng, Nhà nước, chính sách
tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước, Agribank tích cực triển khai Nghị định số 41/2010/

Agribank trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập nhưng nhiều
thách thức.
Nhằm đáp ứng mọi yêu cầu thanh toán xuất, nhập khẩu của khách hàng trong
và ngoài nước, Agribank luôn chú trọng mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý trong khu
vực và quốc tế. Hiện nay, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý với 1.065 ngân hàng
tại 97 quốc gia và vùng lãnh thổ. Đặc biệt, mới đây Agribank đã tiến hành ký kết thỏa
thuận với Ngân hàng Phongsavanh (Lào), Ngân hàng ACLEDA (Campuchia), Ngân
hàng Nông nghiệp Trung Quốc (ABC), Ngân hàng Trung Quốc (BOC), Ngân hàng
Kiến thiết Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) triển khai
thực hiện thanh toán biên mậu, đem lại nhiều ích lợi cho đông đảo khách hàng cũng
như các bên tham gia.
Là ngân hàng thương mại hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, cùng
với hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trong nước và Chi nhánh nước ngoài tại
Campuchia, Agribank hiện có 9 công ty trực thuộc, đó là: Tổng Công ty Vàng
Agribank (AJC), Công ty In thương mại và dịch vụ (PCC), Công ty Cổ phần chứng
khoán (Agriseco), Công ty Du lịch thương mại (Agribank tours), Công ty Vàng bạc đá
quý TP Hồ Chí Minh (VJC), Công ty Cổ phẩn bảo hiểm (ABIC), Công ty cho thuê Tài
chính I (ALC I), Công ty cho thuê Tài chính II (ALC II), Công ty Kinh doanh lương
thực và Đầu tư Phát triển
3. Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa Agribank là Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả.
Trung thực: Được hiểu là “Đúng với ý nghĩ của mình, với những gì đã có, đã
xẩy ra hoặc Ngay thẳng, thật thà (một con người trung thực, tính tình trung thực).
Kỷ cương: Được hiểu là “Những phép tắc chi phối cuộc sống xã hội, tổ chức,
gia đình…để gìn giữ những quan hệ giữa người và người trong khuôn khổ một lối
sống sinh hoạt được coi là phù hợp với đạo đức; Thời buổi nào, kỷ cương ấy hoặc
phép tắc, lệ tục tạo nên trật tự xã hội: giữ vững kỷ cương phép nước “
Sáng tạo: Được hiểu là “Làm ra cái chưa bao giờ có hoặc Tìm tòi làm cho tốt
hơn mà không bị gò bó”. Về mặt lý luận “Sáng tạo mới “ được hiểu là một nhân tố bên
GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

III/ Cơ sở lí luận và cách vận dụng một số học thuyết của quản trị hành vi
trong việc xây dựng đổi mới phương pháp quản trị nhóm và tạo động lực cho
nhân viên Agribank:
1. Quản trị theo mục tiêu (MBO):
Mặc dù học thuyết MBO đã ra đời và tồn tại từ rất lâu tuy nhiên rất ít doanh
nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng một cách thành công từ cấp lãnh đạo cho
đến nhân viên. Agribank với một lịch sử lâu đời và ra đời với tư cách là một ngân hàng
nhà nước nên còn mang nặng tư tưởng quản trị mệnh lệnh - hành chính rất cao, tuy
thời gian qua đã có sự đổi mới nhưng còn rất hạn chế, quản lí vẫn còn mang tính chỉ
huy theo chiều dọc với phương pháp quản lí theo thời gian (Management by time MBT). Điều này dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động
còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của phòng ban và mục tiêu
của cá nhân là gì, tạo nên một sức ỳ và tính thụ động rất cao, không thể khai thác hết
khả năng, trí tuệ của nhân viên. Bên cạnh đó là việc đánh giá nhân viên được thực hiện
môt cách “cào bằng”.
Chính vì thực tế đó, cần thiết phải áp dụng phương pháp MBO vào hệ thống
quản trị ngân hàng hiện nay. Phương pháp này giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất,
hiệu quả và tối đa hóa nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng
thời cũng phá bỏ khái niệm “worklocation” (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí
tuệ của người lao động. Vậy thì quản trị mục tiêu là gì?

GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

4 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
Quản trị mục tiêu là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho doanh
nghiệp và có chứa mỗi đơn vị cá nhân bên trong nó. Những mục tiêu này sau đó được

chế về trình độ, nhất là những nhân viên đã lớn tuổi.
Thứ hai, không lường trước hết sự thay đổi của môi trường mà chính nó sẽ tạo
ra các lỗ hổng mục tiêu. Như sự biến động của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt
Nam nói riêng trong thời gian qua là rất khó có thể dự đóan.
Thứ ba, tốn kém thời gian tiền bạc cho việc xây dựng mục tiêu mà các mục tiêu
đó lại quá cứng nhắc và thiếu linh họat.
Thứ tư, thiếu nhận thức, không có sự ưu tiên giữa mục tiêu ngắn và dài hạn,
bức thết và không bức thiết.
Thứ năm, môi trường nội bộ có vấn đề, nhà quản trị cấp cao không tạo được
môi trường việc tốt cho nhân viên, sự phân định trách nhiệm thiếu rõ ràng, nội bộ thiếu
đòan kết,...
Thứ sáu, năng lực giám sát, điều hành, đánh giá quy trình thực hiện mục tiêu
còn hạn chế.
GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

5 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
Trên đây, tôi đã nêu nội dung của phương pháp MBO và những bước, điều kiện,
đồng thời là những vướng mắc khó khăn trong quá trình áp dụng tại Agribank. Tuy
nhiên, dù sao đi nữa đây chỉ là vấn đề mang tính chất lí tính và mang tính chất quá
trình, còn một vấn đề mà chúng ta phải quan tâm nữa chính là động lực làm việc của
nhân viên và cách để khuyến khích họ làm việc hiệu quả, hiệu suất cao. Ta tiếp tục đi
nghiên cứu sang phần tiếp theo về vấn đề này.
2. Các học thuyết về động lực và động viên tiên tinh thần làm việc của nhân
viên tại Agribank.
Như ở phần trên đã đề cập, các nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ

Giữa ức chế chức năng và ức chế phi chức năng có mối quan hệ tương hỗ, có
nghĩa là khi nhân viên cố gắng nhiều lần mà không mang được kết quả như mong
muốn thì ức chế chức năng sẽ chuyển hóa thành ức chế phi chức năng gây hại đến tâm
lý của nhân viên. Vì vậy, trong quá trình tăng ức chế, cần phải chú trọng đến vấn đề
này để có thể bố trí công việc khoa học, phù hợp năng lực của nhân viên, bên cạnh đó,
cần tạo sự hỗ trợ đầy đủ và kịp thời để nhân viên có thể hoàn thành tốt mục tiêu của
mình.
Tuy nhiên, mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp mà ở đây là
Ngân hàng cần phải có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Khi mà cá nhân, nhóm, tổ chức có
sự đồng nhất về mục tiêu thì việc cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình sẽ tạo
nên động lực thúc đẩy họ làm tốt hơn nữa. Nhưng để có thể hiểu được nhu cầu của
nhân viên, và làm cách nào để động viên tạo ra sự hăng hái nhiệt tình, trách nhiệm hơn
ở họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ là một vấn đề hết sức phức tạp.

GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

6 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

HIỂU VÀ THỎA
MÃN NHU CẦU
MÔI TRƯỜNG
LÀM VIỆC

KĨ THUẬT HỖ
TRỢ

7 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
Alderfer, học thuyết này kế thừa và hoàn chỉnh hơn thuyết nhu cầu của Maslow.Thuyết
ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để
giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là
sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Khi không thể đáp ứng nhu cầu này của
nhân viên, nhà quản trị có thể tìm cách thỏa mãn nhu cầu khác của họ tốt hơn.
Học thuyết thứ ba ta cần tìm hiểu chính là thuyết hai yếu tố của Herzberg. Học
thuyết này được biểu diễn trong bảng sau:
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố động viên
(liên quan đến quan hệ giữa cá nhân (liên quan đến tính chất công việc, nôi

Không tạo ra sự
Ảnh hưởng tiêu
Hưng phấn trong quá trình
Không có
hưng phấn hơn
cực
làm việc
sự bất mãn
(chán nản, thờ ơ) (hăng hái hơn,có trách nhiệm (vẫn giữ ở
hơn)
mức bình
thường)
Từ bảng trên có thể thấy rằng, những yếu tố làm thỏa mãn khác với các yếu tố
gây bất mãn. Nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của của người lao động
GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

8 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
bằng cách đơn giản là xóa đi các nguyên nhân gây nên sự bất mãn. Muốn động viên
nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên.
b. Môi trường làm việc:
Vận dụng các học thuyết trên, áp dụng vào việc xây dựng môi trường làm việc
thân thiện trong hệ thống ngân hàng nông nghiệp nói chung và các chi nhánh, phòng
ban nói riêng. Điều kiện làm việc trước hết phải thỏa mãn:
 Nhu cầu sinh lý: Có đủ không khí thóang đãng, ánh sáng, trang thiết bị, có chỗ
nghỉ ngơi, nơi cung cấp thức ăn thức uống, chỗ vế sinh thuận tiện và sạch sẽ.

những nỗ
lực của họ sẽ
được thưởng

Phần thưởng
phải công
bằng

Phần thưởng
phải gắn liền
với việc thực
hiện nhiệm
vụ của người
lao động

Dựa theo thuyết mong đợi của Victor H.Vroom, nhà quản lý phải hiểu mong
đợi của nhân viên họ là gì. Người lao động không theo đuổi phần thưởng khi nhận
thấy phần thưởng là không thể đạt được (do công việc quá khó, do người khác chiếm
mất phần thưởng...). Nhiệm vụ của nhà quản trị là thiết kế, đặt ra phần thưởng tạo ra
niềm tin cho nhân viên để họ nỗ lực đạt phần thưởng. Học thuyết tiếp theo phải quan
tâm trong việc tạo sự công bằng của J.Adams Stady, con người muốn được đối xử

GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

9 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

Đây là quá trình gồm ba bước:
Bước 1, tham gia trao đổi sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu tự hòan thiện của nhân
viên, đem lại cho họ sự thử thách trong công việc, giúp họ có thêm niềm tin hòan
thành công việc. Tuy nhiên, ở bước này cũng có những khó khăn nhất định như sẽ tốn
kém thời gian và trình độ của người tham gia không đáp ứng.
Bước 2, xây dựng các nhóm chất lượng, nhằm nâng cao khả năng quản lý, lãnh
đạo của cấp quản lý phòng ban, tạo điều kiện cho mọi người không ngừng tiến bộ
đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng. Tư đó tạo ra những hạt nhân để thực hiện
chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chât lượng họat
động ngân hàng, tạo nên môi trường làm việc trên cơ sở tôn trọng người lao động.
Bước 3, xây dựng nhóm tự quản, nghĩa là các nhân viên được giao quyền chủ
động, song song với nó là trách nhiệm mà họ phải chịu để hòan thành công việc đề ra.
e. Kĩ thuật hỗ trợ:
Các kỹ thuật hỗ trợ chủ yếu là xây dựng lịch làm việc năng động (trong một số
phòng ban như tín dụng cá nhân và tín dụng doanh nghiệp), các dịch vụ hỗ trợ gia đình
nhằm giúp họ vừa có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ cơ quan vừa có thể quan tâm chăm
sóc tốt gia đình mình. Bên cạnh đó, không ngừng tạo điều kiện cho nhân viên được
học tập, đào tạo để nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt nhu cầu
nhiệm vụ đề ra.
IV/ Kế họach triển khai đề án:
GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

10 of 11


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
TT



Nhóm nghiên cứu (23 người)

Tại các chi nhánh, tìm hiểu và
đề ra các mục tiêu
Tại một số chi nhánh thí
điểm,nhóm nghiên cứu phải
hướng dẫn
Tại các chi nhánh thí điểm, sau
khi tiếp nhận, chuyển ý kiến
cho các chuyên gia cấp cao

4

1 tuần

Sửa chữa sai sót

5

1 tuần

Quay lại bước 1-4

6

1 tuần

7


quyết tình trạng đó, nhằm đổi mới phương pháp quản lý đáp ứng kịp nhu cầu thời đại,
góp phần tăng tính cạnh tranh của Agribank trong hệ thống ngân hàng Việt Nam nói
riêng và vươn tầm ra thế giới. Vì thời gian nghiên cứu và trình độ của tôi còn hạn chế
nên trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong quý Thầy
Cô giáo nhận xét và cho ý kiến để đề án hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Wikipedia
- Giáo trình Quản trị hành vi
- Giáo trình Quản trị học của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Lao động XH.

GAMBA.V0111– Quản trị hành vi tổ chức nhân sự – Trần Ngọc Dũng

11 of 11