XÂY DỰNG HỆ THỐNG THEO DÕI VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH
DOANH VỐN NHÀ NƯỚC

MỤC LỤC
Nội dung
I. Thông tin tổng quát về Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà

Trang
3

nước
II. Tổng quan nội dung nghiên cứu

5

III. Thực trạng nội dung nghiên cứu tại doanh nghiệp

6

1. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả

6

làm việc của

nhân viên

2. Dự án xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả làm việc của

8


Sơ đồ 2: Quá trình thúc đẩy động lực

3

Bảng 1: Lộ trình xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả

5
8-9

làm việc

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THEO DÕI VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH
DOANH VỐN NHÀ NƯỚC TRÊN NỀN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH
VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG LỰC VÀ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC

I. THÔNG TIN TỔNG QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ
KINH DOANH VỐN NHÀ NƯỚC:
Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) được thành lập
theo Quyết định số 151/2005/QĐ-TTg ngày 20/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ.
Với chức năng quản lý, đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước, sự ra đời của
SCIC nằm trong tiến trình cải cách kinh tế nói chung và cải cách doanh nghiệp
nhà nước nói riêng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhà nước. SCIC là đại
diện chủ sở hữu vốn nhà nước tại các doanh nghiệp, thực hiện đầu tư vào các


ngành, lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế nhằm tăng cường vai trò chủ đạo của
kinh tế nhà nước trên cơ sở tôn trọng những nguyên tắc thị trường.

điều vô cùng quan trọng. Con người cần được thường xuyên khuyến khích mới có
thể duy trì được động lực làm việc, vì vậy có thể nói động lực là quá trình kích
thích những tiềm năng mong muốn làm việc của nhân viên.
Thành phần cơ bản của động lực bao gồm ba yếu tố cơ bản: sự cố gắng
của nhân viên, mục tiêu của công ty và nhu cầu được thoả mãn của cá nhân. Khởi
nguồn của sự thúc đẩy động lực là những nhu cầu không được thoả mãn, những
nhu cầu không được thoả mãn không được đáp ứng sẽ dẫn đến sự ức chế. Sự ức
chế có hai góc độ tích cực và tiêu cực (hay ức chế chức năng và ức chế không
chức năng) mà ta sẽ xem xét tác động của từng loại đến với nhân viên.
Ức chế tích cực hay còn gọi là ức chế chức năng làm cho nhân viên hướng
vào hiện thực công việc. Sự ức chế này sẽ thúc đẩy nhân viên có cố gắng phù
hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được mục tiêu đề ra. Nếu sự cố gắng
dẫn đến thành công trong việc đạt được các mục tiêu, nhu cầu được thoả mãn thì
sự ức chế sẽ giảm và trở về cân bằng cho đến khi xuất hiện ức chế mới, nhu cầu
mới. Điều này được biểu diễn bằng sơ đồ sau (sơ đồ 2):
Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng để
đạt được

công việc. Nếu việc hoàn thành công việc của nhân viên và mục tiêu của công ty
được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên.
Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt
được. Vì vậy công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ
thể và đảm bảo rằng mục tiêu của công ty phải được mọi nhân viên biết đến. Qua
đó nhân viên sẽ hiểu rõ ý nghĩa công việc của họ, mục tiêu kỳ vọng của công ty
và họ phải làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu đó.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được


thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Tuy nhiên
các cá nhân lại hướng đến các phần thưởng khác nhau, do đó để thoả mãn nhu cầu
cá nhân công ty cũng phải có một hệ thống đánh giá nhu cầu cá nhân để tối ưu
hoá mức độ thoả mãn của cá nhân theo hệ thống khen thưởng chung của doanh
nghiệp.
Như vậy việc gắn kết động lực của cá nhân với sự phát triển của tổ chức
là việc cốt lõi cho sự phát triển của tổ chức. Nói cách khác, sự hoà hợp mục tiêu
cá nhân và mục tiêu tổ chức chính là chìa khoá cho sự phát triển. Nhận thức được
điều này, các công ty ngày nay đang ngày càng chú trọng phát triển và hoàn thiện
hơn các mô hình thúc đẩy động lực nhân viên bởi nó quyết định sự thành công
của doanh nghiệp.
Áp dụng những kiến thức của môn học quản trị hành vi tổ chức vào trong
bài tập này của mình, tôi muốn phát triển một hệ thống theo dõi và đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước
nhằm khuyến khích và tạo động lực cho lực lượng lao động tại đây đóng góp
mạnh mẽ hơn cho mục tiêu cuả công ty.
III. THỰC TRẠNG NỘI DUNG NGHIÊN CỨU TẠI DOANH
NGHIỆP:
1. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả

cảm thấy năng lực làm việc của mình không được trọng dụng. Hệ quả là sự giảm
hoặc thậm chí mất đi động lực làm việc của nhân viên, trực tiếp làm giảm hiệu
quả làm việc.


Tuyển chọn nhân sự không phù hợp: việc tuyển dụng nhân sự phù

hợp đảm bảo sự ổn định hệ thống nhân sự, qua đó tăng tính ổn định trong xử lý
công việc. Thực tế cho thấy nếu tuyển dụng nhân sự không phù hợp với công việc
sẽ dẫn đến khả năng làm việc kém hiệu quả hoặc thậm chí nhân viên thôi việc vì
thấy rằng công việc không phù hợp với bản thân. Khi đó doanh nghiệp sẽ phải cử
người khác để đảm nhận công việc. Sự gián đoạn công việc trong thời kỳ chuyển
giao giữa các cá nhân và thời gian người mới nắm bắt tình hình công việc sẽ ảnh
hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc.




Một số lượng không nhỏ các nhân viên hiện nay đều không ý thức

được rằng vị trí của mình có ý nghĩa gì với công ty, công việc mình làm có đóng
góp gì cho mục tiêu chung của công ty. Hầu hết các nhân viên đều thụ động làm
việc theo chỉ đạo của cấp trên mà không quan tâm rằng công việc mình được giao
có ý nghĩa gì với mục tiêu của doanh nghiệp.


Chưa có một hệ thống theo dõi đánh giá chính xác khoa học kết quả

thực hiện công việc, dẫn đến những đánh giá cảm tính, thiếu công bằng. Một hệ
thống đánh giá chính xác, khoa học sẽ giúp ích rất nhiều cho việc khen thưởng,

3. Chi tiết nội dung hệ thống:
Tên dự án: Dự án xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả làm
việc nhân viên.
Mục tiêu:
- Xây dựng hệ thống theo dõi kết quả làm việc của nhân viên
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá chi tiết kết quả làm việc của nhân
viên.
Tiêu chí: Đảm bảo khoa học, chính xác, khách quan, công bằng.
4. Lộ trình xây dựng hệ thống:
Để đảm bảo xây dựng hệ thống hiệu quả, quá trình xây dựng cần phải
thường xuyên cập nhật những ý kiến từ nhân viên bởi đây chính là nhân tố chịu
sự tác động chính của hệ thống, là đối tượng mà hệ thống nhắm đến. Quá trình
xây dựng hệ thống sẽ được xây dựng trong khoảng thời gian 6 tháng theo lộ trình
sau:


Bảng 1: Lộ trình xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả làm
việc
STT

Nội dung công việc

Thời gian triển khai

1

Nghiên cứu xây dựng hệ thống

4/2012 – 6/2012



7

Chính thức ban hành hệ thống

12/2012

8

Tiếp tục cập nhật hệ thống để theo kịp

Sau 2012

thực tế
Hệ thống sau khi được triển khai nghiên cứu sát với thực tế tình hình hoạt
động tại doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả trong quá trình áp dụng thực tiễn. Cải
thiện hệ thống khen thưởng đãi ngộ nhân viên. Hệ thống khi đi vào hoạt động
được kỳ vọng là sẽ cải thiện một cách rõ rệt động lực của toàn bộ nhân viên
SCIC.


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Nguyễn Hữu Lam, 2009, “Hành vi tổ chức”, NXB Hồng Đức, TP. Hồ
Chí Minh;
2. “Quản trị Hành vi tổ chức”, 2009, Tài liệu tham khảo quản trị hành vi
tổ chức, chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế;
3. About SCIC, 2012, xem ngày 02/4/2012;
4. Wikipedia, 2012, Motivation, xem ngày 02/4/2012
(http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation).