ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học : GS.TS. Lê Thế Giới

Đà Nẵng, năm 2017

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức...10
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN................................................................................17
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...................................................25
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ........................25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................25
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh.........................................................31
2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Hòa Thọ..31
2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................................32
2.2.1 Dữ liệu nghiên cứu...........................................................................32


2.2.2 Tiến trình nghiên cứu.......................................................................32
2.2.3 Mô hình nghiên cứu.........................................................................33
2.2.4 Thiết kế nghiên cứu..........................................................................38
2.2.5 Triển khai nghiên cứu......................................................................39
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................47
3.1 MÔ TẢ MẪU............................................................................................47
3.1.1 Về giới tính......................................................................................47
3.1.2 Về tuổi..............................................................................................48
3.1.3 Về vị trí công tác..............................................................................48
3.1.4 Về thâm niên công tác......................................................................49
3.1.5 Về học vấn.......................................................................................49
3.1.6 Về thu nhập......................................................................................50
3.2 THỦ TỤC PHÂN PHÂN TÍCH MÔ HÌNH.............................................50
3.2.1 kiểm định độ tin cậy của thang đo...................................................50
3.2.2 Phân tích nhân tố các biến độc lập...................................................52
3.2.3 Xây dựng mô hình và thang đo các nhân tố mới ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.................56
3.2.4 kiểm định mối tương quan giữa các nhân tố với sự gắn bó của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ............................................60

Doanh thu qua các năm từ năm 2013 – 2015

2.2

Thang đo Thu nhập

2.3

Thang đo Điều kiện và môi trường làm việc

2.4

Thang đo Bản chất công việc

2.5

Thang đo Đào tạo

2.6

Thang đo Khen thưởng và thăng tiến

2.7

Thang đo Trao quyền và giám sát

2.8

Thang đo sự gắn bó của người lao động



Kết quả kiểm định KMO and Bartlett’s test

3.9

kết quả trích rút nhân tố

3.10

Ma trận xoay nhân tố

3.11

Kết quả kiểm định KMO and Bartlett’s test lần 2

31


Số
hiệu

Tên bảng

bảng
3.12

kết quả trích rút nhân tố lần 2

3.13


Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa
nam và nữ
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các
đối tượng có độ tuổi khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối
tượng có thâm niên khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa những đối
tượng có trình độ học vấn khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối
tượng có mức thu nhập khác nhau
Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các tối
tượng có vị trí công tác khác nhau

Trang



DANH MỤC CÁC HÌNH


Số
hiệu

Tên Hình

Trang

Hình
1.1
1.2


Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM
1.7

Mô hình sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ
phần Vinaconex – VCN

23

2.1

Giá trị cốt lõi

29

2.2

Sơ đồ tổ chức công ty

30

2.3

Tiến trình nghiên cứu

33

2.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất

doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực
mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được
lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tính
lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công
việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ
đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các
chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực
hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc
cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông
núi nọ”.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng
họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một
trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt
sẽ kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến
70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của


2

những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của
những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của
toàn thể nhân viên còn lại.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một
vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc
biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, AEC và chuẩn bị ký chính thức hiệp
định TPP vào năm 2018, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng
sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng
cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có
năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của

Hòa Thọ có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đường – Phường Hòa Thọ
Đông - Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1 : sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng
định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn thiện
bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn 2 : sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu
thập và phân tích dữ liệu cũng như các ước lượng và kiểm định mô hình dựa
vào hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích mô
hình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
♦♦♦ Đóng góp về mặt lý thuyết:
Bài nghiên cứu sẽ góp phần kiểm định thang đo về sự gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức phù hợp với đối tượng làm việc trong các doanh nghiệp
ngành dệt may
♦♦♦ Đóng góp về mặt thực tiễn:
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của


4

nhân viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết
để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng
thời đưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn,
nhằm giữ chân được nhân viên giỏi cho doanh nghiệp.
6. Câu hỏi nghiên cứu
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty
Cổ phần Dệt May Hoà Thọ.
Chiều hướng tác động của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức vẫn chưa có được sự
thống nhất, một cách định nghĩa dễ hiểu là : Sự gắn bó công việc đo lường
mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự
quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn
Hữu Lam, 2007)
Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa
cũng như đo lường sự gắn bó với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về
định nghĩa sự gắn bó với tổ chức.
- Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành
viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những
đặc điểm của tổ chức
- Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực
cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan
hệ với tổ chức
- Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sự ràng buộc hay liên kết giữa
các cá nhân và tổ chức.
Ở Việt Nam, sau khi gia nhập WTO, AEC và chuẩn bị ký chính thức hiệp
định TPP vào năm 2018, thị trường lao động ngày càng nóng hơn, sự xuất
hiện của nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, các công ty đang thiếu




9

cho hoạt động của con người. Do đó con người luôn luôn đã và vẫn là chủ thể
duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.
b. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên
Về phía người lao động
Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, người lao động sẽ có động lực làm
việc, từ đó người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,
kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt, năng suất tăng
dẫn đến tiền lương cũng được tăng cao hơn trước, nâng cao thu nhập cho
người lao động.
Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp người lao động nâng
cao tính sáng tạo trong công việc, mặt khác khi công việc tiến hành thuận lợi
người lao động sẽ thấy công sức mình bỏ ra là có ích và đạt hiệu quả cao, điều
đó làm cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan
trọng và có ích từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân, khi ý thức nhân viên
được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an
tâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức. Đặc biệt trong thời kỳ khủng
hoảng kinh tế, sự gắn bó tạo cảm giác an toàn hơn cho người lao động về
tương lai của mình.
Về phía người sử dụng lao động
Khi có được sự gắn bó của nhân viên, thì nguồn nhân lực trong tổ chức
đó sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của
người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài
sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ nhân viên giỏi, có tâm huyết, gắn bó với
tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về với tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.




11

thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và nhu cầu cấp cao
như nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác
nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn
sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định
được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện
pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách
thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên nhà quản
lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp để đáp ứng, nghĩa là phải cần biết “ chiều ” nhân viên một cách hợp lý
và có dụng ý, từ đó mới khuyến khích nhân viên hoạt động hăng say và có
hiệu quả hơn.

viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng


13

Cuối cùng là quan điểm của David Mc. Clelland, McClelland tìm ra 3 nhu cầu
quan trọng đó là
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) : luôn muốn hoàn thành
công việc tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn bằng chính hành động
của mình.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) : họ sẽ làm việc tốt hơn khi
làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power) : quan tâm nhiều đến ảnh hưởng
của mình đến người khác, luôn tác động đến người khác, thích được người
khác coi trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Như vậy nhu cầu quyền lực xem
như là nấc thang danh vọng của cá nhân, để đạt được điều này cá nhân phải có
sự gắn bó đối với tổ chức (một cách chủ động hoặc bị động).
Như vậy, qua các lý thuyết nhu cầu ta nhận ra được động lực là nguồn
lực được tạo ra từ sự khao khát thoả mãn nhu cầu cá nhân. Một khi nhu cầu
được thoả mãn, cá nhân sẽ có động lực để làm việc, từ đó họ sẽ có ý thức gắn
bó với tổ chức.
b. Lý thuyết về nhận thức
Đầu tiên ta nói đến thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964). Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại
đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và
hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức
của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với
cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do
nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng
tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân
viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao,
thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không
xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của
mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì