BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TMCP: Thương mại cổ phần
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
UBND: Ủy ban nhân dân
VCBS: Công ty Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
XNNT: Xí nghiệp nữ trang
WGC – World Gold Council: Hiệp hội Vàng Thế giới


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ..................................................................... 10
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát ............................................................... 13
Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................................... 15
Hình 1.4: Rào cản mức xâm nhập ngành ....................................................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức PNJ ............................................................................. 27
Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015) ......... 30
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh PNJ 2015 - 2016 ... 31
Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2012 - 2016........................................... 33
Hình 2.5: Nhu cầu trang sức vàng Việt Nam qua các năm ............................................ 34
Hình 2.6: Cơ cấu hàng tồn kho của PNJ ........................................................................ 50
Hình 2.7: Ngôi nhà thành công PNJ .............................................................................. 66


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016........................................ 29
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của PNJ ............................................ 42
Bảng 2.3: Trình độ và năng lực quản lý của PNJ so với các đối thủ ............................. 45
Bảng 2.4: Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của PNJ so với các đối thủ .............. 46
Bảng 2.5: Chi phí nhân sự qua các năm ......................................................................... 47
Bảng 2.6: Trình độ lao động của PNJ so với các đối thủ ............................................... 48
Bảng 2.7: Chỉ số hoạt động tài chính PNJ qua các năm ................................................ 51

Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược

cạnh tranh ...................................................................................................................... 6
1.1.1

Cạnh tranh .................................................................................................... 6

1.1.2

Năng lực cạnh tranh ..................................................................................... 7

1.1.3

Lợi thế cạnh tranh ........................................................................................ 8

1.1.4

Chiến lược cạnh tranh .................................................................................. 9

1.2

Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh ........................................................ 13

1.3

Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh ..................................................... 14

1.3.1

Phương pháp phân tích ma trận SWOT..................................................... 14

1.5.2

Trình độ công nghệ .................................................................................... 21

1.5.3

Trình độ lao động ....................................................................................... 21

1.5.4

Năng lực tài chính ...................................................................................... 21

1.5.5

Marketing và bán hàng .............................................................................. 21

1.5.5.1 Sản phẩm (Product) ................................................................................ 22
1.5.5.2 Giá (Price) .............................................................................................. 22
1.5.5.3 Quảng bá (Promotion) ............................................................................ 22
1.5.5.4 Kênh phân phối (Place) .......................................................................... 22
1.5.5.5 Quy trình (Process) ................................................................................. 23
1.5.5.6 Con người (People) ................................................................................ 23
1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence) .................... 23
1.5.6

Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................ 24

1.5.7

Thương hiệu ............................................................................................... 24


2.1.3

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 27

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức .......................................................................................... 27
2.1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ từng đơn vị ....................................................... 27
2.1.4

Các lĩnh vực hoạt động của PNJ ................................................................ 28

2.2

Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty .................................... 28

2.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty PNJ .................... 31


2.3.1

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................... 31

2.3.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp ............................................................. 31
2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ................................................................................... 32
2.3.1.3 Môi trường công nghệ ............................................................................ 34
2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội .................................................................. 35
2.3.1.5 Môi trường quốc tế ................................................................................. 36
2.3.2

2.4.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ ........................................................ 60

2.4.4

Nhận định chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của PNJ: . 63

2.4.4.1 Điểm mạnh: ............................................................................................ 63
2.4.4.2 Điểm yếu: ............................................................................................... 63
2.4.4.3 Cơ hội: .................................................................................................... 64
2.4.4.4 Thách thức: ............................................................................................. 64
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 64


CHƯƠNG 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA PNJ ....................................................................................................... 66
3.1

Định hướng phát triển của PNJ đến năm 2022 ................................................. 66

3.2

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ ............................................ 67

3.2.1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam là một trong 10 nước tiêu thụ vàng nhiều nhất thế giới. Năm 2013,
Việt Nam đứng thứ 7 thế giới về nhu cầu vàng tiêu dùng và xếp thứ 9 vào năm 2015.
Trong đó, nhu cầu vàng trang sức ở Việt Nam chỉ chiếm 25% tổng nhu cầu vàng. Tuy
nhiên, những năm gần đây, nhu cầu mua vàng trang sức ngày càng tăng lên vì nền
kinh tế đang dần ổn định và lạm phát có xu hướng giảm. Theo đó, lượng vàng trang
sức tiêu thụ tại Việt Nam năm 2015 tăng 22,8% so với năm 2014 và tăng 27,9% so
với năm 2013 (Nguyễn Thị Thùy Dương, 2017, tr.60).
Mặc dù thị trường vàng và nữ trang vàng, đá quý là một thị trường đầy tiềm
năng tại Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh vàng trang sức, mỹ nghệ không
phải là đối tượng bị siết chặt nhưng các doanh nghiệp sản xuất vàng trang sức, mỹ
nghệ vẫn còn gặp nhiều trở ngại trong việc tìm kiếm nguồn vàng nguyên liệu do chưa
được NHNN cấp giấy phép nhập khẩu vàng. Điều này dẫn đến khó khăn cho các
doanh nghiệp trong nước trong việc tìm kiếm và nhập khẩu nguồn nguyên liệu vàng
từ các nước khác cũng như rủi ro từ việc nguồn hàng không ổn định hoặc phải mua
từ những thị trường trôi nổi. Bên cạnh đó, khi các nước trong cộng đồng ASEAN tự
do lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp nữ trang Việt khó có thể cạnh tranh được so với
các đối thủ nước ngoài. Mặt khác, ngày càng nhiều các doanh nghiệp, hộ kinh doanh
vàng bạc đá quý gia nhập vào thị trường cùng với sự có mặt của các nhãn hiệu trang
sức cao cấp nổi tiếng trên thế giới tại Việt Nam càng khiến cho các doanh nghiệp nữ
trang trong nước gặp thêm nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài cùng lĩnh vực.
Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (gọi tắt là PNJ) là doanh nghiệp
sản xuất và kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý, mua bán vàng miếng và các loại
phụ kiện thời trang. PNJ hiện đang kinh doanh theo 3 kênh bán hàng chính là bán lẻ,
bán sỉ và xuất khẩu, trong đó, bán lẻ là mũi nhọn quan trọng nhất trong định hướng
phát triển của công ty.




Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ.


3

-

Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PNJ.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là thực trạng năng lực cạnh tranh và giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của PNJ. Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị hiện đang
làm việc tại PNJ, các chuyên gia trong ngành nữ trang, kim hoàn và khách hàng của
PNJ.
Phạm vi của nghiên cứu này được tập trung phân tích, áp dụng cho PNJ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu này là phương pháp định
tính:
4.1.

Nguồn dữ liệu:dữ liệu khảo sát
Dữ liệu khảo sát được dùng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của

-


4

định khả năng phản ứng của PNJ và các đối thủ cạnh tranh chính đối với
từng yếu tố quan trọng, so sánh khả năng phản ứng của PNJ và các đối
thủ cạnh tranh đó. Từ đó phân tích, nhận xét các yếu tố và xác định được
yếu tố trọng tâm để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
PNJ.
-

Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty PNJ và một
vài công ty đối thủ cạnh tranh là những người có kinh nghiệm lâu năm
trong ngành.

-

Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát ý kiến các chuyên gia theo danh
sách thông qua phiếu câu hỏi được thiết kế sẵn.

4.2.3. Khảo sát khách hàng:
-

Mục đích: Thu thập ý kiến khách hàng về các yếu tố sản phẩm, dịch vụ
mà khách hàng cho là quan trọng theo thứ tự và đánh giá của khách hàng
về khả năng đáp ứng của PNJ đối với các yếu tố đó.

-

Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty PNJ là những người từng
mua, sử dụng dịch vụ của PNJ


Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
PNJ giai đoạn 2017 – 2020.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Có rất nhiều cách hiểu và khái niệm khác nhau về cạnh tranh nói chung và
cạnh tranh trong kinh tế nói riêng. Chúng đều được sử dụng cho phạm vi doanh
nghiệp, ngành, quốc gia hay khu vực liên quốc gia … tùy thuộc vào mục tiêu được
đặt phục vụ cho quy mô doanh nghiệp hay quy mô quốc gia. Dưới đây là một số cách
tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.
Theo P.A Samuelson và W.D Nordhaus (1989, tr.901-5): “Cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị
trường”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995, tr. 357): “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,
nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Theo M. Porter (1985, tr.31), “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản

1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được xét trên các cấp độ sản phẩm, doanh
nghiệp, ngành hay quốc gia. Thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu nhưng
đến nay vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao giữa các học giả, nhà chuyên môn về
khái niệm, cách đo lường và phương pháp phân tích. Dưới đây là một số cách tiếp
cận cụ thể, phổ biến về năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng đối phó
khi gặp sự tấn công từ các doanh nghiệp khác. Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị
trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực
cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực
cạnh tranh là được cho là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp


8

khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Các quan niệm này hầu như khó có thể định
lượng.
Theo M. Porter (1990): “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo
mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao
hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”.
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh
nghiệp có khả năng sản xuất ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ với chất lượng vượt
trội nhưng mức giá thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước. Có được năng lực cạnh
tranh tốt là nền tảng tốt để được lợi ích bền vững cho doanh nghiệp và bảo đảm thu
nhập cho người lao động cũng như chủ doanh nghiệp.
Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng
lưới tiêu thụ, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

danh tiếng sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … khiến người
mua vẫn thỏa mãn với mức giá cao hơn bình thường. Từ đó doanh nghiệp có
thể mở rộng thị phần, thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
1.1.4 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, những biện
pháp, phương thức phù hợp để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp
nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng hơn,
nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng, nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch định.
Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài. Thứ hai
là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp tốt sẽ giúp
doanh nghiệp thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Khả năng
định vị tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhiều mức trung bình của ngành ngay
cả khi cấu trúc ngành bất lợi và khả năng sinh lợi của ngành khá khiêm tốn (M. Porter,
1985, 1990).
Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật
cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của
chiến lược cạnh tranh là để đương đầu, và lý tưởng hơn là có thể thay đổi những quy


10

luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, dù
là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, lĩnh vực dịch vụ hay sản xuất, quy luật cạnh
tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực chính: (1) sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới,
(2) nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, (3) áp lực từ khách hàng, (4) áp lực từ
nhà cung cấp và (5) áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. (M. Porter, 1985).

CÁC
ĐỐI THỦ

(1) Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược này nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt lợi thế vượt trội về vị thế so
với các đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp
có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng ngang bằng hoặc có khi vượt
trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhưng với một mức chi phí thấp hơn. Điều này cho
phép doanh nghiệp thực hiện các chiến dịch cạnh tranh về giá nhằm thu lợi nhuận lớn
hoặc hòa vốn trong khi đối thủ có thể thua lỗ hoặc phá sản. Muốn theo đuổi chiến
lược chi phí thấp nhất, doanh nghiệp thường phải đạt được một vài điều kiện chủ yếu
như: số lượng lớn do tổ chức sản xuất hàng loại, thị phần lớn, nguồn cung nguyên
liệu đầu vào đạt số lượng lớn, ổn định và thường xuyên, giảm thiểu các chi phí ẩn
trong quá trình sản xuất kinh doanh, có lượng khách hàng lớn, số lượng 1 lần tiêu thụ
nhiều và ổn định… Do đó loại chiến lược này thường dễ áp dụng hơn với các doanh
nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường và khó khăn hơn với các doanh nghiệp mới gia nhập
ngành hay những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm thay thế.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ
Là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất, khác biệt với các đối thủ khác, được
khách hàng đón nhận và sẵn sàng trả chi phí cao hơn cho sự khác biệt đó. Điều này
sẽ tạo ra lợi thế cạnh lớn cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp giành được vị trí độc
quyền trong thị trường. Các đặc tính khác biệt đó sẽ thu hút và ghi sâu trong tâm trí
khách hàng.
Khác biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng biến hơn với các áp lực
cạnh tranh do khách hàng khó có thể gây áp lực giảm giá khi thiếu điều kiện so sánh,
đồng thời làm cho sản phẩm thay thế gặp nhiều trở ngại để đến với người dùng. Từ
đólợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp cũng cao hơn để doanh nghiệp đối phó tốt hơn
phía đối thủ cạnh tranh khi gặp áp lực tăng giá từ nhà cung cấp… Do vậy, với chiến
lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn
mức bình quân chung, giảm rủi ro biến động giá cả, giành lấy vị trí vững chắc hơn
trong cuộc chiến cạnh tranh.



Dòng sản phẩm.
Như vậy nếu chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp và chiến lược cạnh tranh

thông qua khác biệt hóa sản phẩm nhắm tới thị trường mục tiêu và phạm vi hoạt động
toàn ngành thì chiến lược trọng tâm hóa lại được xây dựng xoay quanh việc phục vụ
tốt nhất một thị trường mục tiêu lựa chọn, với phạm vi hẹp (thị trường ngách). Thông
qua chiến lược này doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa bằng cách đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn nhờ chỉ đặt
trọng tâm phục vụ một nhóm khách hàng thay vì toàn bộ khách hàng trên thị trường.


13

Vì đặc điểm thị trường hẹp nên doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu khách hàng
của mình và phản ứng nhanh với những sự thay đổi của họ. Nếu doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này thì khó có thể cắt giảm chi phí mạnh.
Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ
mật thiết với nhau. Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện để doanh nghiệp có
được lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện, công cụ chuyển hóa năng
lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Phạm vi
cạnh tranh

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng




14

Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay phải liên tục nghiên cứu, tìm kiếm, cải tiến
và đổi mới không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt lên trên các đối thủ
và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT, trong đó S (Strengths): các điểm mạnh, W
(Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats): các nguy
cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên
cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học. Mục đích của
việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là để đưa
ra được những nhận định về cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh
nghiệp đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho việc hình
thành chiến lược canh tranh của doanh nghiệp.
Phương pháp ma trận SWOT phù hợp đối với những nghiên cứu phục vụ mục
tiêu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Đối với các nghiên cứu năng lực cạnh tranh,
việc sử dụng SWOT sẽ gặp một số hạn chế trong đánh giá tổng quát về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, khó xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh
nghiệp.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được sử dụng với mục đích so sánh năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện theo phương
pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, được xây
dựng theo các bước sau:
•

Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

Theo M. Porter (1985), phương pháp phân tích chuỗi giá trị là phương pháp
phân tích mang tính hệ thống nhằm khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự
tương tác của chúng để phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận. Hoạt
động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của
doanh nghiệp, là những bộ phận cấu thành tạo ra các sản phẩm có giá trị cho khách
hàng. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc
thực hiện các hoạt động giá trị. Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính:
hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ (hình 1.3).

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát
(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, M.Porter, 1985)