BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2016


CHỨC...................................................................................................................................................... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM............................................................ 8
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm...............................8
1.1.2. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan.................................... 10
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động........................................................................................................................ 12
1.2. NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG DIỆN TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 15
1.2.1. Phương diện tài chính......................................................................................... 15
1.2.2. Phương diện khách hàng................................................................................... 18
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ.................................................. 21
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển............................................................... 25
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm................................... 26
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM....................................... 27
1.3.1. Hoạch định chiến lược....................................................................................... 27
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược........................................................................... 28
1.3.3. Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả (Key Performance
Indicators – KPIs)............................................................................................................................ 28


1.3.4. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions
– KPAs)................................................................................................................................................. 34
1.4. ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ CỦA CÁC
CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO Ở VIỆT NAM.............................................................. 36
1.4.1. Tính cấp thiết cần phải áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý
của các cơ sở giáo dục đào tạo ở Việt Nam........................................................................ 36
1.4.2. Áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý của các cơ sở giáo dục
đào tạo ở Việt Nam......................................................................................................................... 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................................ 43
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM................................................... 44

3.1.4. Công nghệ thông tin............................................................................................ 82
3.1.5. Năng lực của cán bộ công nhân viên.......................................................... 82
3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC
QUẢNG NAM.................................................................................................................................. 83
3.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện hơn....................83
3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và cán bộ công nhân viên83
3.2.3. Kết nối chiến lược của nhà trường với các hoạt động của
CBCNV................................................................................................................................................. 83
3.2.4. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân
bố nguồn lực....................................................................................................................................... 84
3.2.5. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho nhà
trường..................................................................................................................................................... 84
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM......84
3.3.1. Hoạch định chiến lược....................................................................................... 85
3.3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược.......................................................................... 88
3.3.3. Phát triển các thước đo...................................................................................... 99
3.3.4. Phát triển các chương trình hành động................................................... 103


3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG CÁC CHỈ TIÊU THEN CHỐT ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM110
3.4.1. Xây dựng trọng số cho các KPI.................................................................. 111
3.4.2. Phân tầng thẻ cân bằng điểm....................................................................... 112
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................................... 114
KẾT LUẬN..................................................................................................................................... 118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


GV

Giảng viên

GD&ĐT

Giáo dục và đào tạo

GĐ

Giám đốc

LN

Lợi nhuận

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCKH

Nghiên cứu khoa học

PPDH

Phương pháp dạy học

SV


1.2.

Các mục tiêu trong phương diện khách hàng: Mối liên hệ
giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

19

1.3.

Mô hình chuỗi giá trị chung

21

1.4.

Sơ đồ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ cân bằng điểm

27

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Quảng Nam

47

3.1.

Bản đồ chiến lược triển khai Thẻ cân bằng điểm tại
trường Đại học Quảng Nam

2.4.

Tình hình tuyển sinh Đại học từ 2011 đến 2014

59

2.5.

Tình hình tuyển sinh Cao đẳng từ 2011 đến 2014

59

2.6.

Thống kê xếp loại sinh viên cao đẳng đã tốt nghiệp từ
K2007 đến K2011

61

2.7.

Thống kê xếp loại sinh viên đại học đã tốt nghiệp từ
K2007 đến K2011

61

2.8.

Tổng hợp kết quả rèn luyện từ năm 2010- 2014



71

2.14.

Bảng số liệu thâm niên công tác chuyên môn của đội
ngũ GV

71

2.15.

Mục tiêu phát triển đội ngũ đến năm 2020

73

2.16.

Thống kê số lượng CVC và người lao động đang công
tác theo trình độ chuyên môn

75

3.1.

Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi

100

3.2.


103

3.6.

Trọng số của các chỉ số KPI

111

3.7.

Các đơn vị chủ công thực hiện BSC của trường

113


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra như hiện nay, cách thức
quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên
con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý,
với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế. Hệ thống quản lý hiện đại như
thẻ cân bằng điểm sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết không chỉ với
các doanh nghiệp mà còn với các tổ chức như Trường học, Bệnh viện,…Thẻ
cân bằng điểm chuyển tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức thành các mục
tiêu, giải pháp thể hiện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển.
Là một đơn vị sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo,

đề tài thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động tại các tổ chức.
- Phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại trường
Đại học Quảng Nam.
- Đề xuất vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quảng Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt tại
trường Đại học Quảng Nam


3
Phạm vi nghiên cứu: vận dụng thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo
lường trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quảng
Nam.
- Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động từ năm 2011 đến 2015 và vận dụng thẻ cân bằng điểm dựa trên
Chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam giai đoạn 2011-2020 ban
hành kèm theo Quyết định số 16/QĐ-ĐHQN ngày 12/01/2011 của Hiệu
trưởng trường Đại học Quảng Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phương pháp tình huống (Case
study). Để thực hiện các mục tiêu trên, việc phỏng vấn tay đôi là tiền đề để
nhận diện chiến lược và việc triển khai chiến lược tại trường Đại học Quảng
Nam. Do thẻ cân bằng điểm liên quan đến nhiều đơn vị trong toàn trường nên
đối tượng phỏng vấn rất đa dạng: từ lãnh đạo đến trưởng các bộ phận, cán bộ

với 6 trường nổi tiếng hàng đầu ở Iran. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm
mạnh, điểm yếu của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như
hiệu quả của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong quản trị chiến lược. Từ
đó, chất lượng giáo dục được nâng cao dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người
học.
Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại các trường Đại học:
Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm
Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc được
công bố năm 2010 tại Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Nội dung
nghiên cứu của đề tài đã làm rõ sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ cân bằng
điểm để đánh giá thành quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục. Đồng


5
thời, tác giả cũng đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
phương diện trụ cột khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chưa đưa ra được các hành động cần thực hiện trong mỗi
phương diện và cũng chưa xây dựng được các bước triển khai vận dụng Thẻ
cân bằng điểm tại Trường.
Luận văn “Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Đại học Quang Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang
bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm
2012. Bên cạnh những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ
cấp và tiến hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho
Trường. Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết
quả quản lý tại Trường. Với việc sử dụng các phương pháp như: phỏng vấn,
quan sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh
giá được những điểm mạnh, điểm yếu của Trường và đề xuất ra các giải pháp

thời, tác giả cũng đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
phương diện trụ cột khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chưa đưa ra được các hành động cần thực hiện trong mỗi
phương diện và cũng chưa xây dựng được các bước triển khai, Bản đồ chiến
lược khi triển khai Thẻ cân bằng điểm tại Trường.
Luận văn “Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động Cao đẳng Công nghiệp Tuy
Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần được bảo vệ tại trường Đại học
Kinh tế - Đại học Đà Nẵng năm 2015. Với đề tài này, tác giả đã xây dựng
được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn phương diện, hành động thực
hiện, Bản đồ chiến lược và quy trình triển khai Thẻ cân bằng điểm tại Trường.
Điểm mới của đề tài này là tác giả đã nhìn nhận đối tượng khách hàng của
Trường khi ứng dụng Thẻ cân bằng điểm là người sử dụng lao động. Tuy


7
nhiên, để đo lường mỗi mục tiêu đặt ra, tác giả lại đưa ra quá nhiều thước đo
sẽ thay đổi bản chất của Thẻ cân bằng điểm từ công cụ quản lý và kiểm soát
chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể
làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của Trường thay vì tập trung vào các ưu tiên
chiến lược.
Tuy có nhiều nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong các tổ
chức giáo dục, nhưng vẫn còn một số hạn chế sau:
Một là: hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng thẻ cân bằng điểm vào
các trường đại học đều xem “học sinh, sinh viên” là khách hàng của Trường,
điểm này chưa thật sự phù hợp với định hướng nghề nghiệp - ứng dụng mà
trường Đại học Quảng Nam đang hướng tới.
Hai là: chỉ số KPI chưa được quan tâm trong đánh giá của thẻ cân bằng
điểm trong các nghiên cứu hiện tại.
Ba là: hầu hết các đề tài mới chỉ vận dụng ở mức độ Trường mà chưa đi

cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như thương hiệu, sự trung thành
của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức,…, họ phải tích hợp
việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.

BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên
cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản
(Kaplan và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ
thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục
tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt


9
trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân
viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi
đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất
của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến
nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần
lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài
chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành
công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ
năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ
“Thẻ cân bằng điểm” ngày nay. [10]
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992, ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ
trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan. [21]
b. Các khái niệm có liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một DN dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi
mà DN muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.

- Chiến lược


11
Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Hình 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện [21]

- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ cân bằng
điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực
tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải
làm trong các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược
(Niven, 2009). Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như
những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự
thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ
chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong thẻ cân
bằng điểm sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn
trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến



13
chính, tài sản và các khoản nợ…đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng
huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được chứng minh rõ thông
qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà
dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm
làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến
nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. [19]
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp,
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. [22]
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá
trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ
chức.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ
tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến