ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THU SƢƠNG

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG

T MT T
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đoàn Thị Liên Hƣơng

Phản biện 1: PGS.TS. Trương Hồng Trình
Phản biện 2: TS. Trần Thị Hồng Liên

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào
ngày 09 tháng 03 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Đối tượng nghiên cứu: Lao động phổ thông hiện đang làm việc
tại Công Ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng
Phạm vi nghiên cứu: Ở Nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu
về cam kết của người lao động đối với tổ chức (employee
commitment) với không gian là Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng.
4 Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là:
- Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp điều tra khảo sát ý kiến người lao động (thu thập
dữ liệu, thiết kế bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu).
- Phương pháp chuyên gia
5. Kết cấu đề tài
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Khái niệm về cam kết của ngƣời lao động đối với với
tổ chức
Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định
nghĩa cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý
kiến khác biệt về định nghĩa sự cam kết với tổ chức.
Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc
chặt cá nhân với tổ chức”.
Cam kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như
“sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân
và sự tham gia của cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự,
1982).

kinh doanh cao. Cam kết là đảng phái mục tiêu và là giá trị của tổ
chức, vai trò của cá nhân trong mối quan hệ với các mục đích, giá trị
cho tổ chức vì lợi ích riêng của tổ chức, ngoài giá trị thuần túy của
nó. Như góp phần tạo đại sứ thương hiệu được hiểu như là khi người
lao động cam kết với tổ chức nghĩa là người lao động rất tự hào được


5
là một thành viên trong tổ chức từ đó người lao động sẽ đóng vai trò
như là một đại sứ cho Công Ty, giới thiệu và truyền miệng những
điều tốt đẹp của Tổ chức đến mọi người. Làm cho hình ảnh của Công
ty tốt hơn trong suy nghĩ của những người khác.
Vandenberg & Lance 1992. Tăng sự cam kết của người lao
động đối với tổ chức làm cho cảm giác làm việc tuyệt vời hơn điều
này được hiểu sẽ giúp cải thiện năng suất lao động của công ty, cam
kết của người lao động đối với tổ chức còn là sự cố gắng hoàn thành
các mục tiêu của công việc quá trình này làm tăng sản lượng đầu ra
hiệu quả và hữu hiệu cho tổ chức kéo theo cũng góp phần tăng lợi
nhuận cho Công ty.
Tăng mức độ cam kết sẽ làm giảm chi phí đối với tổ chức
(Meyer và Allen, 1990). Giảm chi phí ở đây có một phần là chi phí
tuyển dụng và đào tạo lao động mới, khi người lao động cam kết với
tổ chức sẽ giảm thiểu sự vắng mặt của người lao động đối với tổ
chức có nghĩa nhân lực của tổ chức sẽ không bị hao hụt
1.2 PHÂN LOẠI CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1 Cam kết cảm xúc
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết cảm xúc thể hiện
nguyện vọng muốn ở lại doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của
cá nhân đối với doanh nghiệp và những người lao động có cam kết
dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức, thích


7
vì thế người lao động cảm thấy họ sẽ nhận được những lợi ích nếu họ
ở lại với tổ chức và những chi phí họ sẽ mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức.
Do đó, có thể nói cam kết dựa trên liên tục là kết quả của sự đầu tư
của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bên ngoài tổ
chức mà người lao động nhận thức được (Allen và Meyer, 1990;
Becker, 1960; Powell và Meyer, 2004).
Sự đầu tư được mô tả là tất cả những thứ có giá trị với người
lao động như thời gian, sự nỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tư vào tổ
chức thời gian qua và những thứ này sẽ bị mất đi nếu họ rời bỏ tổ
chức (Meyer và Allen, 1984). Và chính sự cộng dồn lại những sự đầu
tư này theo thời gian sẽ làm gia tăng chi phí liên quan tới việc rời bỏ
tổ chức và kết quả sẽ làm tăng sự gắn kết dựa trên liên tục của người
lao động (Mathieu và Zajac, 1990).
1.2.3 Cam kết chuẩn mực
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết chuẩn mực là mong
muốn của người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ
của họ. Những người lao động có cam kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ
ở lại tổ chức bởi vì họ nghĩ đó là điều nên làm (Meyer và Allen,
1991), cam kết chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm
đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức. Vì thế cam
kết chuẩn mực tồn tại khi những người lao động có cảm giác rằng
việc ở lại tổ chức là ,(Allen và Meyer, 1990).
Do vậy, những người lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao
nếu như họ được những người khác tác động tới họ khi nhấn mạnh


8
vào sự trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức được căn

1.3.1 Nghiên cứu ngoài nƣớc
a. Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian
vandenberghe vàAhmed Khalil Ben Ayed
b. Nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,
Panayiotis Constanti và Antonis L. Theocharous
c. Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian
Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed
1.3.2 Nghiên cứu trong nƣớc
a. Nghiên cứu của hai tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị
Đoan Trang
b. Nghiên cứu của nhóm tác giả Nguyễn Thị Phương Dung,
Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang


10
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển
Hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với phần vốn Nhà
nước chiếm 30% trong tổng số vốn điều lệ
Tên pháp định: Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng
Tên quốc tế: DaNang steel Joint Stock Company
Tên viết tắt: DSC
a. Cấu tổ chứ
b. Lĩnh vực hoạt động
c. Quy mô của công ty
d. Hoạt động kinh doanh
2.1.2 Tình hình nhân lực theo từng năm
2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

đối với nhân viên, đây cũng là yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự cam
kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.


12
Từ cơ sở sự tác động mạnh mẽ trên tác giả đề xuất: Giả thuyết
H2: “Lƣơng thƣởng và phúc lợi tác động cùng chiều với cam kết
ngƣời lao động”.
c. An toàn lao động
Trong Nghiên cứu của nhóm tác giả Clint Pinion, Shelley
Brewer, David Douphrate, Lawrence Whitehead, Jami DelliFraine,
Wendell C.Taylor, Jim Klyza (2017)
Theo nghiên cứu này đã chỉ ra rằng nhân viên thường xuyên
tham gia vào việc phát triển các quy trình làm việc an toàn. Nhân
viên ảnh hưởng đến chính sách, thủ tục, và hiệu suất làm việc liên
quan đến công việc của họ.
Nhân viên có ảnh hưởng đến sự sẵn có của nguồn cung cấp và
thiết bị họ cần phải làm.
Nhân viên được đào tạo đúng cách bởi quản lý trong việc sử
dụng các thủ tục làm việc an toàn bằng văn bản.
Nhân viên có ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà họ làm
do đó tác giả đề xuất: Giả thuyết H3: “An toàn lao động có tác
động cùng chiều với cam kết ngƣời lao động”.
d. Sự đơn độc
Nghiên cứu của nhóm tác giả Oznur Gulen Ertosun, Oya
Erdil (2012) về “The Effects of loneliness on Employees
commitment and Intention to leave” Sự cô đơn hay còn gọi là đơn
độc có tác động cùng chiều đến ý định rời đi. Về cơ bản, nếu một
nhân viên cảm thấy cô đơn ở nơi làm việc, hoặc thông qua việc tách


Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013) đã chỉ ra lãnh đạo
thụ động có tác động tích cực đến các yếu tô stress cho người lao
động, nghiên cứu cũng cho thấy các tổ chức nên cố gắng để hạn chế
sự xuất hiện của lãnh đạo thụ động do hành vi này sẽ tác động không
tốt đến người lao đông, nó làm gia tăng sự stress, căng thẳng, mệt
mỏi và xung đột.
Một khi những yếu tố đó xuất hiện sẽ làm gia tăng sự chán nản,
kiệt sức, không muốn cố gắng làm việc và ở lại với tổ chức.
Từ cơ sở trên tác giả đề xuất: Giả thuyết H6: “Lãnh đạo thụ
động ngƣợc chiều có tác động đến cam kết của ngƣời lao động”.
g. Giám sát trực tiếp
Giám sát trực tiếp là người có ảnh hưởng trực tiếp và gần nhất
đối với người lao động. Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine
Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014).
Giám sát trực tiếp nếu thường xuyên trao đổi tích cực với nhân viên,
hỗ trợ nhân viên trong lúc sự cố làm việc, tin tưởng và phản hồi tích
cực những thông tin với nhân viên thì sẽ làm tăng sự cam kết của
người lao động đối với tổ chức. Nếu giám sát trực tiếp gây căng
thẳng và không có sự tích cực sẽ làm cho người lao động cảm giác
chán nản và muốn bỏ việc.
Từ nghiên cứu trên tác giả đề xuất: Giả thuyết H7: “Giám sát
trực tiếp có tác động đến cam kết người lao động”


15
2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4 XÂY DỰNG THANG ĐO
2.5 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
2.5.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
2.5.2 Nghiên cứu sơ bộ

THUỘC
3.5 PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN PEARSON
3.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY
3.6.1 Phân tích hồi quy
3.6.2 Kiểm định giả thuyết
3.7 ĐÁNH GIÁ CAM KẾT NGƢỜI LAO ĐỘNG


17
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Với việc phân tích các nhân tố được rút ra từ các nghiên cứu có sự
tương quan về mục tiêu nghiên cứu đã chỉ ra được 7 nhân tố có sự ảnh
hưởng cam kết người lao động. Và đo lường mức độ cam kết của người
lao động đang ở mức bình thường chưa phải là tốt. Trong 7 nhân tố tìm
ra được những nhân tố tác động mạnh hơn những nhân tố khác. Từ đó
làm nền tảng cho sự các hàm ý chính sách ở chương 4.


18
CHƢƠNG 4
HÀM Ý VỀ CHÍNH SÁCH
4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
4.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Chương 3 trình bày các số liệu thống kê mô tả, các đánh giá về
hệ số tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân
tích tương quan pearson và phân tích hồi quy đa biến bội nhằm kiểm
định các giả thuyết có liên quan đến mô hình nghiên cứu, mô hình
nghiên cứu chính thức không có nhiều thay đổi so với mô hình ban
đầu. Người nghiên cứu tập trung và chú trọng vào độ tin cậy của mô
hình sử dụng, vì vậy các biến quan sát và các mối quan hệ không đáp

đó, Công ty cần tham khảo ý kiến chuyên gia trợ giúp và nhân viên
làm việc lâu năm để tìm ra được những mong muốn công việc của
người lao động trong tương lai. Tại Công ty hiện tại chưa có bảng
mô tả công việc cụ thể vì thế Công ty cũng nên xây dựng bản mô tả
công việc quy định các nhiệm vụ, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ
ràng điều này sẽ giúp người lao động hiểu rõ nội dung công việc
cũng như làm cơ sở để họ tích cực, chủ động và nỗ lực phấn đấu cho
công việc đồng thời làm tăng tính chuyên nghiệp trong tương lai.


20
4.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi
Các đánh giá của về thu nhập và phục lợi nhỉnh hơn mức trung
bình nhưng tác giả nhìn nhận tại công ty còn nhiều điều chưa được
tốt như sau.
Mỗi năm giá trị các hàng hóa thiết yếu đều tăng rơi vào thời đểm
ra tết Nguyên Đán, nhưng tại Công ty các vấn đề về tăng lương hàng
năm và lương theo thâm niên có tăng nhưng rất chậm chạp, chủ yếu ba
đến bốn năm mới có sự thay đổi về lương của mỗi cá nhân vì thế Công
ty cần hoàn thiện chính sách về tiền lương hơn, các thay đổi kịp thời
và nhanh chóng hơn. Đồng thời chế độ đãi ngộ người lao động mới vô
của công ty chưa được tốt, thực tế nhưng lao động mới tồn tại được lâu
rất ít, số liệu cụ thể ở chương 2. Vì công việc thuộc ngành công nghiệp
nặng nên những lao động mới được tiếp xúc trực tiếp với khói bụi,
nhiệt âm thanh và tiếng ồn nên dễ phát sinh ra sự sợ hãi và chưa kịp
thích ứng dẫn đên nghĩ việc nên khi điều tra người lao động chủ yếu
của công ty đểu làm từ 3 năm trở lại, rất ít người làm dưới 3 năm vì
yếu tố này gắn với lợi ích thực tế của người lao động và ảnh hưởng
đáng kể đến sự cam kết của họ. Vì thế bên cạnh đảm bảo mức thu
nhập của công nhân viên, nhất là bộ phận sản xuất, đáp ứng được mức

làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất.


22
Môi trường làm việc khói bụi, tiếng ồn và nhiệt độ cao. Hiện tại
Công ty có chế độ bảo hộ lao động rất tốt, nhưng vấn đề vệ sinh nơi
làm việc mới chỉ ở mức bình thường vì thế Công ty cần chú trọng
đến vấn đề này nhìu hơn. Tăng cường quét dọn hạn chế bụi hết sức
có thể các vấn đề vệ sinh, ánh sáng, nhiệt độ ảnh hưởng rất to lớn đối
với sự cam kết của người lao động.
4.2.5 Cải thiện các yếu tố về lãnh đạo và giám sát trực tiếp
Để nhân viên càng tăng sự trung thành với Công ty trong tương
lai thì phải thông qua việc gia tăng mức độ cảm nhận của họ về tác
phong lãnh đạo của cấp trên, nhà lãnh đạo trong Công ty phải luôn
luôn công bằng trong việc đánh giá, khen thưởng cũng như tạo điều
kiện thăng tiến cho nhân viên. Lãnh đạo cần thường xuyên tăng
cường tìm hiểu, đánh giá một cách chính xác hiệu quả làm việc cũng
như năng lực cá nhân của nhân viên thông qua kết quả làm việc hay
thông qua các cuộc nói chuyện với họ và những người khác. Lãnh
đạo phải thưởng phạt phân minh, kịp thời, đúng người, đúng việc.
Bên cạnh đó, công ty cần thường xuyên tổ chức khảo sát để xem
nhân viên đánh giá như thế nào về tác phong lãnh đạo của mình.
Lãnh đạo cũng cần thường xuyên tìm hiểu, đánh giá một cách
chính xác hiệu quả làm việc cũng như năng lực cá nhân của nhân
viên thông qua kết quả làm việc hay thông qua các cuộc nói chuyện
với họ và những người khác. Lãnh đạo phải thưởng phạt phân minh,
kịp thời, đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, Công ty cần thường
xuyên tổ chức khảo sát để xem nhân viên đánh giá như thế nào về tác