1

MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Con người chính là nguồn tài sản quan trọng, quý giá nhất của
tổ chức, đặc biệt với những người tài năng, có nhiều kinh nghiệm thì
năng suất làm việc của họ càng cao, đem lại càng nhiều lợi ích cho tổ
chức. Thực tế đã chứng minh, tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận
rằng, họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên,
cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp. Cụ thể là, một
công ty phải mất 78,000 đô la để thay thế một nhân viên nghỉ việc
(Ramsey-Smith, 2004). Những chi phí này bao gồm chi phí cho
tuyển dụng, chi phí cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự
tổn thất về mặt quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw, 2001),
sự suy giảm năng suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát
những kiến thức ngầm quan trọng của công ty (Droege and Hoobler,
2003).
Chính vì vậy công tác nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới
quyết định nghỉ việc của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu
tìm hiểu. Có thể kể đến như mô hình của March và Simon (1958)
cho thấy nguồn gốc của ý định nghỉ việc là sự không thỏa mãn
với công việc trong một bộ phận nhân viên. Hoặc mô hình nghiên
cứu các yếu tố giữ chân nhân viên của Griffith (2000) bao gồm 7
biến nhân khẩu học, 16 biến cấu trúc phụ liên quan đến sự hài lòng
công việc và các yếu tố tổ chức và các yếu tố môi trường bên ngoài.
Cho đến nay, không có cuộc nghiên cứu chính thức nào được
tiến hành để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc


2
của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) trên địa

-

Giải pháp để duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tại các
DNVVN trên địa bàn TP. Đà Nẵng.

1.3.2 Đối tượng khảo sát: là những người đã từng nghỉ hoặc luân chuyển
công việc ít nhất một lần tại các DNVVN trên địa bàn TP. Đà Nẵng.
1.3.3 Phạm vi nghiên cứu:


Phạm vi về không gian: Khảo sát các nhân viên hiện


3
đang làm việc trong các DNVVN trên địa bàn TP. Đà
Nẵng.


Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong
khoảng thời gian từ tháng 01/2018 - 07/2018.

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
-

Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây

trên thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp
với ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn nhằm đưa ra
các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên và từ
đó thực hiện phỏng vấn khám phá các ứng viên nhằm hoàn chỉnh mô

giai đoạn nhận thức.
Price và Mueller (1986) đã phân tích các yếu tố quyết định nghỉ
việc của các nhân viên trong bệnh viện và xác định sự hài lòng công
việc là yếu tố quan trọng nhất. Nghiên cứu của Hom và Griffeth
(1995) cho thấy sự hài lòng trong công việc là một nhân tố ảnh
hưởng đáng kể đến quyết định nghỉ việc của nhân viên. Nó bao gồm
sự hài lòng với công việc, sự hài lòng với đồng nghiệp và, sự hài
lòng với sự giám sát…
Lee & Mitchel (1994) đưa ra một mô hình mới, mô tả các con
đường tâm lý khác nhau mà người lao động trải qua trước khi rời
khỏi tổ chức. Mô hình chỉ ra rằng người lao động nghỉ việc không
chỉ đơn giản là do bất mãn với công việc mà còn do một số yếu tố
khác được xác định là “cú sốc”.
Theo nghiên cứu của Griffeth et al. (2000), ông cho rằng sự hài
lòng tiền lương, hài lòng điều kiện làm việc, sự gắn kết đồng nghiệp
là những yếu tố giữ chân nhân viên trong tổ chức. Mobley et al.


5
(1979) lại cho rằng tuổi tác, sự thỏa mãn trong công việc, nội dung
công việc và gắn kết trong công việc, tất cả đều ảnh hưởng đến quyết
định nghỉ việc.
Một số nghiên cứu của phương Tây (Boxall và cộng sự, 2003;
Iverson & Buttigieg, 1999; Malhotra và cộng sự, 2007; Meyer &
Allen, 1991; Meyer & Smith, 2000; Mowday và cộng sự, 1982;
Mueller & Price , 1990) cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến quyết
định nghỉ việc bao gồm sự hài lòng công việc và gắn kết tổ chức.
Griffeth et al. (2000) đã chỉ ra rằng, thiếu gắn kết tổ chức là một yếu
tố quan trọng cho quyết định nghỉ việc. Cũng đã có nhiều nghiên cứu
trước đây ủng hộ ý tưởng rằng gắn kết tổ chức ảnh hưởng đến nghỉ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là tổng thể những
khả năng hiện tại, và cả tiềm năng, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá
trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức, thông qua đó đáp ứng
yêu cầu và mục tiêu phát triển của tổ chức.
1.2. NỘI DUNG VỀ NGHỈ VIỆC
1.2.1. Khái niệm
Quyết định nghỉ việc là một hành động có ý thức, có cân nhắc


7
khi rời khỏi tổ chức hiện tại (Tett & Meyer, 1993).
1.2.2. Phân loại quyết định nghỉ việc
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của David G. Allen (2008)
Quyết định nghỉ
việc
Tự nguyện
Không ảnh hưởng

Không tự nguyện

Có ảnh hưởng

Có thể phòng tránh

Không thể phòng tránh

trị nhân sự. Ông cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ
chức thông qua việc gia tăng các loại chi phí trực tiếp và gián tiếp.
+ Ảnh hưởng trực tiếp: Khi một nhân viên nghỉ việc thì công ty
cần phải tốn nhiều loại chi phí. Cụ thể là, một công ty phải mất
78,000 đô la để thay thế một nhân viên nghỉ việc (Ramsey-Smith,
2004). Những chi phí này bao gồm chi phí cho tuyển dụng, chi phí
cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự tổn thất về mặt
quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw, 2001), sự suy giảm năng
suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát những kiến thức ngầm
quan trọng của công ty (Droege and Hoobler, 2003). Những chi phí
này là khoản tổn thất không nhỏ đối với một tổ chức khi nhân viên
nghỉ việc.


9
+ Ảnh hưởng gián tiếp: Ngoài những chi phí trực tiếp đã nêu
trên, thì khi các nhân viên nghỉ việc sẽ gây ra việc thiếu hụt nhân sự
có chuyên môn và kinh nghiệm, làm giảm hiệu suất công việc và làm
gián đoạn hoạt động của một dự án. Mặt khác, nó còn trực tiếp ảnh
hưởng đến tinh thần làm việc của những lao động khác. Bên cạnh đó,
những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm
việc tại tổ chức cũ, điều này sẽ được truyền ra bên ngoài thông qua
nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của tổ chức.
Ngoài ra, khi một số nhân viên giỏi hoặc các nhân sự cấp cao, các
quản lý chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức
cũ thì những kinh nghiệm đã tích lũy, thông tin tình hình kinh doanh
cũng như những chính sách, khách hàng thân thiết của tổ chức cũng
có nguy cơ bị chia sẽ ra bên ngoài. Điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến
kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và là điểm thuận lợi
cho đối thủ cạnh tranh.

thời gian càng dài, họ sẽ càng gắn bó với tổ chức và tiếp tụ làm việc
cho tổ chức lâu dài hơn (Miller and Wheeler (1992); Krecker (1994);
Lane (1998)).
b. Nhân tố tổ chức
Các nhân tố tổ chức là đề tài thường được các nhà nghiên cứu
quan tâm nhất bởi nó có mối tương quan khá chặt chẽ với quyết định
nghỉ việc của nhân viên.


11
Dựa trên thuyết cân bằng tổ chức của Barnard-Simon, March và
Simon đã phát triển mô hình nghiên cứu về quyết định nghỉ việc của
nhân viên vào năm 1958. Mô hình này cho thấy nguồn gốc của ý
định nghỉ việc là sự không thỏa mãn với công việc trong một bộ
phận nhân viên. Ngoài ra, môi trường làm việc, các mối quan hệ
trong công việc… cũng ảnh hưởng sâu sắc đến ý định nghỉ việc và
quyết định nghỉ việc của người lao động.
Griffeth (2000) đã tiến hành một nghiên cứu, đánh giá để tìm ra
một mô hình bao gồm 7 biến nhân khẩu học, 16 biến liên quan đến
sự hài lòng công việc và các yếu tố tổ chức chẳng hạn sự hài lòng
tiền lương, hài lòng điều kiện làm việc, sự gắn kết đồng nghiệp; sáu
loại biến liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố môi trường
bên ngoài, chẳng hạn như cơ hội, phạm vi công việc…
Nhân khẩu học/Các yếu tố môi trường/ Các biến điều
chỉnh/ Sự tương hợp giữa công việc và hình ảnh cá nhân

Quá trình hoạt
động
Các biến
dự đoán

với công việc có tác động ngược chiều đến quyết định nghỉ việc.
Bashir cũng cho biết kết quả này trùng khớp với những khám phá cả
Hulin (1966). Hulin kiểm tra mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân
viên thư ký với quyết định nghỉ việc, và kết quả là chúng có mối
quan hệ ngược chiều nhau.
 Gắn kết công việc
Kahn (1990) là người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với
công việc, nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu
biết và cả về mặt thể chất để thực hiện công việc. Tuy nhiên định
nghĩa này quá rộng, có thể nhầm lẫn với những yếu tố khác như hành
vi tổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng trong
công việc. Những nhân viên gắn kết với công việc là những người
đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống
của họ (Bakker, 2009). Không như những người nghiện việc, những
nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi


13
thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui
(Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010).
 Gắn kết tổ chức
Theo quan điểm của Mowday và Steers (1979), gắn kết với tổ
chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với
tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên thể
hiện sự gắn kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, rất
ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức.
Meyer và Allen (1991) định nghĩa gắn kết với tổ chức là một
trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên
hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức. Gắn kết
bao gồm: gắn kết tình cảm tức nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG
Hiện nay, các doanh nghiệp ở TP. Đà Nẵng vẫn đang “đau đầu”
với bài toán nhân lực. Theo thống kê của Sở Thông tin và Truyền
thông Đà Nẵng ngành CNTT vẫn đang đối mặt với thách thức thiếu
hụt nguồn nhân lực mỗi năm khoảng 2.000 lao động CNTT.
Theo ông Nguyễn Xuân Bình - Phó Giám đốc Sở Du lịch Đà
Nẵng cho biết, dự kiến đến năm 2020, dự báo số lượng phòng sẽ gia
tăng lên 26.000 phòng và năm 2030 chạm mức 62.000 phòng; trong


15
khi đó nhu cầu nhân lực chỉ mới đáp ứng khoảng 2/3 nhu cầu hiện
tại.
Một tồn tại khác khiến các doanh nghiệp hoạt động du lịch trên
địa bàn thành phố trăn trở chính là việc lao động chưa toàn tâm gắn
bó với doanh nghiệp.
Vì sự khan hiếm nhân lực, nhiều doanh nghiệp đã “rải hoa
hồng” nhằm “chiêu hiền đãi sĩ”, chính vì thế đã xảy ra tình trạng
nhảy việc ở các công ty. Các công ty khởi nghiệp trong nước cũng
được nhận định sẽ là “nạn nhân” trong câu chuyện này. Thực tế đã
cho thấy do chi phí nhân sự cao, tỉ lệ lao động xin nghỉ/chuyển việc
cũng cao khiến yếu tố rủi ro, bất ổn trong doanh nghiệp không nhỏ,
ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ vì không ai can
đảm vạch ra kế hoạch đường dài, bộ máy cũng dễ rơi vào tình trạng
trì trệ. Nhiều công ty khởi nghiệp đã phá sản vì lý do trên.
Liệu rằng nhân viên muốn nghỉ việc, nhảy việc vì mong muốn
có một môi trường làm việc tốt hơn, được trả lương và đãi ngộ xứng
đáng hơn hay họ không hài lòng với công việc hiện tại, vì công việc
có quá nhiều áp lực từ tổ chức hay còn vì những yếu tố nào khác?


H7

Hành vi công dân tổ chức

H8

Từ những mô hình nghiên cứu và thực trạng tình hình nghỉ
việc của nhân viên trên địa bàn thành phố Đà Nẵng hiện nay, tác giả
đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình nghiên cứu của
Griffeth (2000). Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ lựa chọn một số biến và
gộp thành 2 biến chính: nhân tố cá nhân và nhân tố tổ chức. Lý do
lựa chọn mô hình này:

- Mô hình tập hợp khá đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng đến
quyết định nghỉ việc của nhân viên mà các nghiên cứu khác có đề
cập.

- Kết quả nghiên cứu của Griffeth (2000) cho ra tác động của
các nhân tố khá lớn đến quyết định nghỉ việc.


17

- Ngoài ra, tác giả đề xuất bổ sung thêm yếu tố “Hành vi công
dân tổ chức” vào mô hình nghiên cứu. Đặc trưng cơ bản của OCB
chính là yếu tố tự nguyện từ chính người lao động, chính sự tự
nguyện này, dĩ nhiên người lao động cũng sẽ ít có ý định thay đổi
công việc của mình.
2.3. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

khi quyết định thay đổi công việc hay không vì hầu như chỉ ảnh
hưởng đến bản thân họ. Trái ngược với họ, đó là những nhân viên đã
kết hôn, họ mong đợi một công việc ổn định, vì một khi thay đổi
công việc, nó không chỉ đến bản thân họ mà còn ảnh hưởng đến gia
đình, con cái và người thân…
Khi khảo sát về sự hài lòng trong công việc, phần lớn nhân viên
đều hài lòng về điều kiện làm việc của công ty; mối quan hệ, sự hỗ
trợ từ cấp trên hay đồng nghiệp và mức lương. Trái lại, nhân viên
cũng không hài lòng lắm về lợi ích của công ty, thừa nhận sự đóng
góp họ, khối lượng công việc và chương trình đào tạo cũng như hiểu
rõ những điều kiện để thăng tiến bản thân. Trong đó, sự thoả mãn,
hài lòng với các chương trình đào của công ty có ý nghĩa thấp nhất.
Điều đó có nghĩa là chính sách đào tạo của các DNVVN vẫn chưa tốt
và chưa làm hài lòng nhân viên.
Trong khi hầu hết các yếu tố đánh giá sự hài lòng trong công
việc được thỏa mãn thì các yếu tố đánh giá sự gắn kết trong công
việc lại thấp hơn trung bình. Có vẻ như vấn đề lớn nhất của sự gắn
kết trong công việc của nhân viên tại các DNVVN trên địa bàn thành
phố Đà Nẵng đó là vẫn còn ít cơ hội để học hỏi và phát triển. Bên


19
cạnh đó, họ cũng cảm thấy không được tôn trọng trong công việc,
không hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết
thời gian cho nó.
Tương tự như sự gắn kết với tổ chức cũng thấp hơn mức trung
bình. Phần lớn những người trả lời không muốn dành phần còn lại sự
nghiệp của họ trong các tổ chức của họ. Hơn nữa, đa số họ không
đồng ý rằng các vấn đề của tổ chức là của riêng họ, không cảm thấy
"tình cảm gắn bó" với các tổ chức và tổ chức không có một ý nghĩa

Quyết định nghỉ việc = 8,087 + 0,352 * Các yếu tố cá nhân 0,961 * Các yếu tố về sự hài lòng của công việc - 0,270 * Các yếu
tố về sự gắn kết công việc - 0,249 * Các yếu tố gắn kết tổ chức 0,347 * Các yếu tố về hành vi công dân tổ chức.
Trong các biến độc lập, có hai nhóm: biến quan hệ thuận chiều
và các biến quan hệ nghịch với biến phụ thuộc (quyết định nghỉ
việc).
Theo phương trình hồi quy, khi các nhân tố cá nhân tăng thêm 1
đơn vị, thì quyết định nghỉ việc của nhân viên sẽ tăng 0,352. Trong
trường hợp này, nhân viên quyết định nghỉ việc vì các lí do như nghỉ
hưu, gia đình chuyển đi xa hay quyết định rời bỏ công việc hiện tại
chỉ để ở nhà chăm lo cho gia đình họ hay đơn giản là chỉ muốn nghỉ
ngơi… Đây là trường hợp mà tổ chức khó có thể tác động, can thiệp.
Các yếu tố tổ chức bao gồm các yếu tố sự hài lòng công việc,
gắn kết công việc, gắn kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức. Kết


21
quả của cuộc khảo sát cho rằng, các nhân tố thỏa mãn trong công
việc tác động mạnh mẽ nhất đến quyết định nghỉ việc của nhân viên
(Beta -0,961), điều này có nghĩa là khi các nhân tố thỏa mãn công
việc tăng 1 đơn vị thì quyết định nghỉ việc của nhân viên giảm 0,961.

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ
HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
4.1. KẾT LUẬN
Mục tiêu của nghiên cứu này là điều tra các yếu tố ảnh hưởng
đến quyết định của nhân viên trong các DNVVN trên địa bàn thành
phố Đà Nẵng. Cụ thể, nghiên cứu nhằm tìm hiểu xem các nhân tố cá
nhân, các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của
nhân viên như thế nào của nhân viên trong các DNVVN trên địa bàn
thành phố Đà Nẵng. Nhân tố cá nhân bao gồm các lý do cá nhân có

trong các DNVVN ở thành phố Đà Nẵng đều hài lòng về điều kiện
làm việc của công ty; mối quan hệ, sự hỗ trợ từ cấp trên hay đồng
nghiệp và mức lương đáp ứng yêu cầu của họ. Trái lại, nhân viên
cũng không hài lòng lắm về lợi ích của công ty, thừa nhận sự đóng
góp họ, khối lượng công việc và chương trình đào tạo cũng như hiểu
rõ những điều kiện để thăng tiến bản thân. Trong đó, sự thoả mãn,
hài lòng với các chương trình đào của công ty có ý nghĩa thấp nhất.
Điều đó có nghĩa là chính sách đào tạo của các DNVVN vẫn chưa tốt
và chưa làm hài lòng nhân viên.


23
Trong khi hầu hết các yếu tố đánh giá sự hài lòng trong công
việc được thỏa mãn thì các yếu tố đánh giá sự gắn kết trong công
việc lại thấp hơn trung bình. Có vẻ như vấn đề lớn nhất của sự gắn
kết trong công việc của nhân viên tại các DNVVN trên địa bàn thành
phố Đà Nẵng đó là vẫn còn ít cơ hội để học hỏi và phát triển. Bên
cạnh đó, họ cũng cảm thấy không được tôn trọng trong công việc,
không hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết
thời gian cho nó.
Tương tự như sự gắn kết với tổ chức cũng thấp hơn mức trung
bình. Phần lớn những người trả lời không muốn dành phần còn lại sự
nghiệp của họ trong các tổ chức của họ. Hơn nữa, đa số họ không
đồng ý rằng các vấn đề của tổ chức là của riêng họ, không cảm thấy
"tình cảm gắn bó" với các tổ chức và tổ chức không có một ý nghĩa
cá nhân lớn với họ.
Yếu tố cuối cùng là hành vi công dân tổ chức đều thấp hơn mức
trung bình là 3. Hầu hết các nhân viên đồng ý rằng họ không muốn
cảnh báo người khác về những thay đổi có thể ảnh hưởng đến công
việc của người khác, và họ không tự nguyện làm những điều không

buộc.
• Nhà tuyển dụng nên cân bằng khối lượng công việc cho nhân
viên, phân chia nhiệm vụ giữa các nhân viên cũng cần phải công


25
bằng, phân minh, tránh tình huống mà một số nhân viên có rất nhiều
công việc trong khi người khác rảnh rỗi.
Nhà tuyển dụng cũng có thể cung cấp một số khóa học kỹ năng
mềm cho nhân viên có thể giúp họ quản lý công việc hiệu quả như:
Quản lý thời gian, Kỹ năng giải quyết vấn đề…
Căng thẳng là một trong những hậu quả tồi tệ nhất khi nhân viên
đối mặt với áp lực công việc. Chính vì thế, nhà tuyển dụng có thể
khuyến khích nhân viên tập thể dục, thể thao để giảm tình trạng căng
thẳng bằng cách cung cấp một số thiết bị thể dục trong công ty như
bàn đánh bóng bàn, hay tổ chức những trận giao lưu bóng đá, bóng
chuyền, cầu lông… cho các nhân viên trong công ty tham gia, rèn
luyện sức khỏe.
• Nhà tuyển dụng nên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. Có
rất nhiều cách để giải quyết tình huống này như: chỉ cần một lời khen
hay cảm ơn khi nhân viên đã làm tốt công việc, tổ chức những
chuyến du lịch hay bữa tiệc cho nhân viên có hiệu suất làm việc
tốt,…
• Theo kết quả khảo sát cho thấy, nhân viên vẫn chưa hài lòng
với phúc lợi của công ty đem lại. Một số đề xuất của tác giả nhằm
tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên như: cung cấp dịch vụ
trọn gói bảo hiểm cho nhân viên và người thân, gia tăng ngày nghỉ
hàng năm nhiều hơn, thuê nhà cho người nước ngoài khi làm việc
trên địa bàn…
• Nhà tuyển dụng nên cung cấp, hướng dẫn con đường sự