VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ THU

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, các

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hinh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 9
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 9
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 14
1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ...... 22
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MITEC ..................................................................................................................... 29
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC... 29
2.2. Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và
Công nghệ - MITEC ........................................................................................... 35
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa
học và Công nghệ - MITEC ............................................................................... 42
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC..................................................... 56
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ - MITEC ......................................................................................... 62
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của MITEC .......................................... 62
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC ............................................ 65
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 81


Cán bộ công nhân viên

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

CP

Cổ phần

7

CSDL

Cơ sở dữ liệu

8

ĐH

Đại học

9

DN


Quản lý tòa nhà

15

NXB

Nhà xuất bản

16

TC, THPT

Trung cấp, trung học phổ thông

17

TGĐ

Tổng giám đốc

18

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

19

VP


1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh
ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp
nước ngoài. Nếu muốn phát triển bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình
một nét đặc trưng riêng, làm nên sự khác biệt khác so với các doanh nghiệp khác.
Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến
lược phát triển hợp lý, về tất cả mọi mặt. Đã có thời kỳ, nguồn vốn được sử dụng là
một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn đã
trở lên dễ dàng hơn. Cũng có giai đoạn công nghệ trở thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp cùng với sự phát triển của cuộc Cách mạng khoa học kỹ thuật và nay
là khoa học công nghệ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào hay có công nghệ
hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu đi lực
lượng lao động, nhất là lao động chất lượng cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn
tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Những thay đổi trong môi trường
kinh doanh ở mức độ vĩ mô (như quốc tế, tự nhiên, dân số, chính trị, pháp luật, kinh
tế, văn hóa, xã hội) và vi mô (như khách hàng, đối thủ canh tranh, nhà cung cấp (vật
tư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực, dịch vụ), sản phẩm) khiến
doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực. Ngày càng nhiều
ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại.
“Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp”. Điều đó càng được
khẳng định rõ ràng nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập toàn cầu một cách mạnh
mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt thì “yếu tố
con người” càng trở lên quan trọng, là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức,
đặc biệt là mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp nếu không muốn trở lên lạc hậu
với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường, có nguy cơ phá sản, đặc
biệt là sau mỗi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra (ví dụ như khủng hoảng
kinh tế thế giới từ năm 2009) thì các cần phải có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó

công trình nào nghiên cứu về MITEC. Ngoài ra, tuy quản trị nguồn nhân lực được rất
nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhưng chưa có bất cứ đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu
về quản trị nguồn nhân lực tại MITEC trong khi đây thực sự đang là vấn đề cấp thiết
đối với Công ty này. Điều này càng chứng tỏ rằng, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân
lực MITEC nói riêng, các nghiên cứu về Công ty này nói chung thực sự cần thiết nhằm
làm phong phú thêm bức tranh về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với MITEC
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, cùng với quá trình tìm hiểu thực
tế tại công ty nên tôi chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.” làm đề tài nghiên cứu và viết luận
văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

2


Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bồi dưỡng đào tạo tại chỗ và thu hút
nhân tài là hai việc quan trọng và cần thiết đối với các quốc gia trên thế giới. Hiểu
được vai trò của vấn đề này, các quốc gia trên thế giới luôn xây dựng các chính sách
phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa khả năng của đội ngũ có đủ trình độ cao,
chuyên môn tốt. Một số công trình dưới đây là những nghiên cứu về một số chiến
lược quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau trên thế giới.
Tác giả Matthew R. Allen (2006), khi nghiên cứu về “Quản lý chiến lược
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” đã phát triển lý thuyết về hệ
thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào thành công của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, bộ máy quản lý nguồn
nhân lực có tương quan thuận tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó
có doanh nghiệp vừa và nhỏ, tức là bộ máy quản lý nguồn nhân lực tốt thì doanh
nghiệp đạt hiệu quả tốt, và ngược lại [33].

phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và Khuyến khích thay đổi [38,
Tr. 1 - 30]; [7].
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) khi thực hiện đề tài nghiên cứu cấp Bộ
Giáo dục và Đào tạo “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm
giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh”. Đây được xem là những yếu tố chi phối đến khả năng gắn bó của
người lao động với tổ chức và cũng là những yếu tố ảnh hướng đến chất lượng nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp [26].
Trong nghiên cứu của Phan Thị Mai Hương và Đỗ Thị Lệ Hằng (2018) lại cho
rằng, môi trường cơ quan - nơi làm việc - là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng
của người lao động trong 6 yếu tố: công việc, thu nhập, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp,
môi trường của tổ chức và điều kiện làm việc sau khi khảo sát 304 người lao động đến
từ 8 tổ chức khác nhau. Kết quả từ việc nghiên cứu sự gắn bó của người lao động với tổ
chức hay có sự hài lòng với tổ chức của mình hay không là một gợi ý quan trọng cho
các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì tốt hơn
nguồn nhân lực cho đơn vị mình [20, Tr. 30 - 47].
Trong đề tài luận án tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh
tế”. Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói
chung và đưa ra một mô hình tổng quát quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã tìm hiểu và phân tích thực trạng nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp, và chỉ ra những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác
này [22].
Tạ Ngọc Hải (2010) trong bài viết “Kinh nghiệm nhà nước về phương pháp xác
định vị trí làm việc”, đã nêu lên tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong quá
trình làm việc (bao gồm việc sắp xếp, quản lý, sử dụng,…) bằng phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu người lao động về sự hài lòng của họ với nơi làm việc.
Ngoài ra, kinh nghiệm của Nhà nước về phương pháp xác định vị trí việc làm cụ thể
cho người lao động cũng được bàn tới trong bài viết này [14, Tr. 46 - 49].
Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng

trị kinh doanh khác. Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận
cũng như thực tiễn những vấn đề chung liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại
các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới
về tình hình kinh tế trong và ngoài nước, đặc biệt là sau khi Việt Nam tham gia WTO và
kí kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương, đang đặt ra
nhiều vấn đề ở cấp độ vĩ mô và vi mô về quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp cả tư nhân
và nhà nước. Hơn nữa, việc áp dụng hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực để giúp
nhận diện vấn đề này ở doanh nghiệp (trong trường hợp này là Công ty cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC) thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế,
đây là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

5


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.

- Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng dụng
Khoa học và Công nghệ MITEC.

- Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

nhân lực trong giai đoạn 2015 – 2018 để nắm rõ thực trạng về nguồn nhân lực của
Công ty. Bên cạnh đó, những bản báo cáo liên quan đến đến các hoạt động của
Công ty cũng được luận văn tìm hiểu và phân tích để có thể có cách nhìn tổng quát
về tình hình phát triển của Công ty, để từ đó nhận diện được vai trò, tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Công ty. Từ những
phân tích các bản báo cáo này, luận văn đề xuất các giải pháp nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Phương pháp so sánh: Luận văn tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các kỳ và
các năm hoạt động của Công ty, từ đó thấy được tình hình kinh doanh, phát triển
của Công ty. Những số liệu qua việc so sánh, đối chiếu này phản ảnh một phần
những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, từ đó xác
định được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề xuất giải pháp phù hợp với tình
hình thực tế.
Thông tin thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu, số liệu thu thập được lấy trực tiếp từ
phòng Hành chính nhân sự của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ
- MITEC để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn xây dựng được cơ sở lý luận về sự phát triển nguồn nhân lực của
công ty, (các khái niệm cơ bản, các quan điểm, các tiêu chuẩn về sự phát triển
nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực của công ty nói riêng).
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Từ việc phân tích thực trạng các vấn đề còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân
lực của công ty MITEC; cung cấp những dữ liệu khách quan giúp cho lãnh đạo
công ty hiểu hơn về những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của công ty để
có những chiến lược quản trị nguồn nhân lực được hiệu quả hơn. Cũng qua đó,
Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC trong thời gian tới
nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai.


đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về
này có phần đề cao trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực. Liên Hợp quốc coi các
tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích
hợp trong quản lý, sử dụng.
Theo Nicholas Henry (2007), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm
năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” [34]. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực
là nguồn lực gắn với các yếu tố vật chất, tinh thần nhằm phục vụ cho sự phát triển
của tổ chức.
Theo Phạm Minh Hạc cùng và cộng sự trong chương trình phát triển nguồn
nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07): “Nguồn nhân lực cần được hiểu là
số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện
có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của
một quốc gia hay một địa phương nào đó...” [12].
Theo Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ VIII, Đảng ta nhấn mạnh “nguồn lực
con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn
nhân lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí

9


tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát
huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [10].
Như vậy, nói đến nguồn nhân lực là nói đến các yếu tố thuộc phạm trù con
người như nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống, đạo đức, tác phong, tính tự chủ và
năng động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, trong đó trình độ phát
triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng.
Trong luận văn này chúng tôi sử dụng khái niệm nguồn nhân lực của
Nicholas Henry (2007):

Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản là: Thứ nhất, tăng
năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức/doanh nghiệp; Thứ hai, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ thuộc về.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị hoàn thành được
mục tiêu, hiệu quả thông qua việc lựa chọn nguồn nhân lực. Một nhà quản trị có thể
xây dựng kế hoạch, sơ đồ tổ chức, v.v... nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết
lựa chọn và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả. Họ điều khiển giỏi và giành
nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang thiết bị hơn là làm việc với con người.
Qua nghiên cứu cho ta biết người đứng đầu một tổ chức giỏi cần đầu tư nhiều thời
gian để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề con người hơn các vấn đề khác. Nghiên
cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách giao tiếp với
người khác, biết tìm ra những điểm chung và biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên,
hạn chế sai lầm trong việc lựa chọn, sử dụng người lao động.
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
a) Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và củng cố đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động thiết yếu cho tổ chức để đạt được nhu cầu đặt ra. Quản trị nguồn
nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nguồn nhân
lực ngày càng tăng cao vì:
Do sự cạnh trạnh gay gắt của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc
phải cơ cấu lại hệ thống tổ chức theo hướng giảm về số lượng nhưng tuyển chọn
được những nhân viên có chất lượng, trình độ chuyên môn cao.
Con người với khả năng của mình, đã nghiên cứu, sáng tạo sản xuất ra hoàng
hóa dịch vụ và đem ra thị trường. Cũng chỉ có con người mới có thể kiểm tra chất
lượng hàng hóa, phân chia nguồn tài chính, xây dựng các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì các
doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu của mình.

Nhóm chức năng thu hút chú trọng đến việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên
với các đặc điểm, phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Làm sao để
tuyển được đúng người cho các công việc phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và việc sử dụng nhân viên trong tổ chức của mình để
xác định cho các vị trí cần tuyển thêm người đối với lĩnh vực hoạt động, vị trí việc
làm của tổ chức.
Công tác phân tích vị trí công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.

12


Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng quan tâm đến việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp
dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản hoặc tiếp nhận quy trình công nghệ, kỹ thuật mới.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện thông quan các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng

Tiêu chí này thể hiện số lượng nguồn nhân lực trong công ty, phản ánh phần nào
quy mô, sự phát triển theo bề rộng của Công ty. Đối với các công ty kinh doanh về
các phần mềm, công nghệ thông tin,… thì số lượng nhân lực càng phản ánh sự lớn
mạnh của Công ty, thông qua đó thể hiện được mức độ uy tín của Công ty trên thị
trường.
b. Về cơ cấu
- Cơ cấu tuổi: Tiêu chí này thể hiện cấu trúc nguồn nhân lực là trẻ hóa hay
già hóa. Căn cứ vào tiêu chí này, sẽ biết được nguồn nhân lực có phù hợp với tình
hình phát triển của Công ty hay không, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm cải
thiện hoặc điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lý bởi mỗi độ tuổi sẽ có những ưu điểm
và hạn chế riêng, do vậy, khi nhắc tới tiêu chí của nguồn nhân lực, không thể bỏ qua
tiêu chí này.
- Cơ cấu giới tính: Có thể nói, yếu tố giới tính là yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng nguồn nhân lực của một tổ chức. Do đặc trưng của mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh
vực khác nhau nên yêu cầu về giới tính cũng không giống nhau. Đối với loại hình
kinh doanh của công ty thiên nhiều về máy móc điện tử, IT thì có thể thấy đặc trưng
công việc này phù hợp với nam giới hơn nữ giới. Chính vì vậy, tỷ lệ lao động nam
trong Công ty cao gấp đôi so với lao động nữ (trong nghiên cứu này là (110 lao
động nam, chiếm 77,5% so với 32 lao động nữ chỉ chiếm 22,5%).
1.1.4.2. Tiêu chí về chất lượng
a. Về sức khỏe: Sức khỏe của con người nói chung và người lao động nói
riêng bao gồm: sức khỏe thể chất và sức khỏe tinh thần. Sức khỏe gắn kết chặt chẽ
tới năng suất lao động, hiệu quả công việc của người lao động. Do đó, Lãnh đạo
Công ty luôn quan tâm tới chất lượng sức khỏe của người lao động. Điều này thể
hiện qua chế độ khen thưởng, phúc lợi của Công ty dành cho người lao động.
b. Cơ cấu về trình độ chuyên môn: Với đặc thù ngành của công ty hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nên trình độ học vấn của người lao động đáp
ứng với những công việc mang tính đặc thù này phải từ trình độ cử nhân trở lên, còn
về chuyên môn là trình độ từ kĩ sư trở lên. Đây là tiêu chí đầu tiên và tiên quyết


đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Với những nhu cầu nhân lực phổ
thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có
tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì
những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị
trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.
Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với
các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc

15


Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc
bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Phân tích có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Nếu không phân tích công việc thì các Công ty Việt Nam
ngày nay sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng tài nguyên nhân sự, bố trí lao động bất
hợp lý, sử dụng người lao động không đúng người, đúng việc... quản trị nguồn nhân
lực sẽ không có hiệu quả.
Mục đích của phân tích công việc là trả lời câu hỏi sau: 1/ Công nhân viên
thực hiện các công việc gì?; 2/ Khi nào các công việc được thực hiện hoàn tất?; 3/
Công việc được thực hiện ở đâu?; 4/ Công nhân viên làm việc đó như thế nào?; 5/
Tại sao phải thực hiện công việc đó?; 6/ Để thực hiện công việc đó, công nhân cần
phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Những phương pháp phổ biến
nhất là: Bảng hỏi, quan sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu, ghi chép lại trong
nhật ký hoặc tổ các phương pháp.
Tiến trình phân tích công việc gồm 6 bước: Bước 1: Xác định thông tin phân

“dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ
chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng
riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự
làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả
công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra thông tin
tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên
tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công
tác tuyển dụng hiện đại.
Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các tổ chức thông thường có
tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những tổ chức lớn như vậy, tuyển dụng còn là hoạt
động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức đòi hỏi cần có
một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ
công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng
trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và
phát thanh truyền hình: gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì hộp hồ sơ trực tiếp; thi
(trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều
ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn.
Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trước mắt và các
chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để tìm ra được
người phù hợp với yêu cầu đặt ra.
Công tác tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp vì công tác tuyển
dụng tốt thì doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp
17


doanh nghiệp phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho
hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến
phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn được
đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yếu cầu công việc, có chất lượng


18